Внутрикорпоративные конфликты между партнерами принято раскладывать на деловые составляющие: споры о стратегии, разногласия по бюджету, разные взгляды на распределение ролей. И кажется, что стоит только найти компромисс по цифрам или переписать должностные инструкции, и гармония вернется. Но это опасное заблуждение. Самые разрушительные конфликты рождаются не в таблицах Excel, а в душе хотя бы одного из совладельцев. И если раздор питается личными, неосознанными эмоциями и внутренними противоречиями партнера, найти решение, устраивающее всех, становится практически невыполнимой задачей.
Почему? Деловые противоречия предметны. Можно торговаться, идти на уступки, находить третьи варианты. Внутренний конфликт партнера иррационален. Его движущая сила - не интерес компании, а неудовлетворенная потребность, старая травма или глубоко спрятанный страх. Например, партнер, который в глубине души сомневается в своей профессиональной ценности, будет яростно отвергать любые нововведения только чтобы не столкнуться с ситуацией, где его компетенций может не хватить. Его сопротивление - не о заботе о бизнесе, а о защите шаткой самооценки. Как можно договориться со страхом? Как найти компромисс с обидой, идущей из прошлого?
Недавно меня в очередной раз пригласили для оценки ситуации и разработки стратегии в компанию, учредители которой находятся в глубоком конфликте. И картина была классической: на поверхности - запрос на «объективный анализ рынка и выработку плана развития». Но уже первая встреча показала, что любая, даже самая блестящая стратегия обречена. Потому что каждый из партнеров в приватной беседе рисовал не только разную картину проблем, но и абсолютно разные бизнес-реальности. Их цифры не сходились, их успехи трактовались противоположно, а история совместной работы напоминала два разных романа. Задача эксперта в такой ситуации мучительно переформатируется: не разработать стратегию роста, а сначала диагностировать, возможна ли она вообще при таком раскладе сил и амбиций.
Такая ситуация создает токсичный парадокс. Коллеги пытаются вести рациональные переговоры, оперируя логикой и фактами, а один из участников бессознательно реагирует на внутренние триггеры. Его «нет» на перспективное предложение - это не анализ рисков, а немедленная эмоциональная аллергия на потенциальную угрозу его статусу. Предложения разобраться он воспринимает как нападение. Попытки помочь - как снисхождение. Деловой диалог превращается в хождение по минному полю, где каждая фраза может случайно задеть невидимую рану.
Последствия для бизнеса катастрофичны. Принятие решений парализуется, потому что рациональные аргументы разбиваются о стену иррационального сопротивления. Команда раскалывается на лагеря. Энергия, которая должна идти на развитие, тратится на тушение постоянных, немотивированных с точки зрения дела, пожаров. Даже если удается протолкнуть решение силой большинства, внутренне конфликтный партнер будет бессознательно саботировать его медлительностью, пассивной агрессией, обесцениванием результатов.
Выход здесь лежит не в деловой, а в человеческой плоскости. Пока партнер не признает наличие у себя внутреннего конфликта и не начнет работать с его причинами (самостоятельно или с коучем/психологом), любые договоренности будут временными. Бизнесу требуется честный, возможно, болезненный разговор не о стратегиях, а о мотивах и страхах. Иногда единственным позитивным решением для всех становится цивилизованное разделение, потому что продолжение борьбы с тенью партнера ведет к гарантированному краху общего дела. Бизнес может выдержать конфликт интересов, но он редко переживает войну с призраками прошлого своих создателей.