В материалах, посвященных исследованиям поведения больших групп мы можем найти много интересного о "нерациональном", "непредсказуемом", "безумном"
Нам, как организационным психологам или лидерам-практикам, подобные материалы могут дать много полезного для понимания природы "неконструктивного" поведения в командах
Предлагаю сегодня познакомиться с концепциями Роба Фридмана - израильского клинического психолога и группового аналитика.
Одна из его центральных работ - Dreamtelling, Relations, and Large Groups: New Developments in Group Analysis». В ней он обобщает многолетние исследования арабо-израильских конфликтов и поведения людей в ситуациях "военного стресса"
Обзор концепций Роба Фридмана
Расстройства отношений: патология не в людях, а в отношениях между ними
Дисфункциональное поведение людей рассматривается как симптом нарушенной коммуникации внутри группы, патология самой связи между людьми.
Это помогает нам понять, что проблема не в "плохом сотруднике" (индивидуальная патология), а в том, как выстроены связи между людьми.
Психологическая «болезнь» живет в пространстве между коллегами, а не в их головах.
Понимая эту концепцию лидеры перестают искать виноватых и увольнять "проблемных" людей или «токсичных» лидеров.
Вместо этого предлагается лечить систему коммуникации: способы обратной связи, культуру встреч, правила отчетности.
Идентичность и группа
Наша идентичность — это не что-то статичное, это процесс.
Идентичность человека не является фиксированной, она постоянно конструируется и реконструируется через отношения с окружающими.
В большой группе, особенно под давлением, мы легко теряем свои индивидуальные черты и «сливаемся» с массой.
Даже на самых ранних фазах жизни группы эмоциональное давление подталкивает человека к отказу от части своей личностной идентичности в пользу фундаментальных идентификаций и контр-идентификаций с большой группой.
Инклюзия или отвержение (Inclusion vs. Rejection)
"Отвержение (exclusion) разрушает личность, включенность (inclusion) — исцеляет".
Человек, который чувствует себя изгоем, не может быть продуктивным. В нашем коллективном бессознательном эмоциональное отвержение от значимой группы все еще означает смерть.
Поэтому хроническое исключение — это глубокая травма.
Игнорирование «белых ворон» обходятся компании дорого. Создание среды, где каждый чувствует себя «своим» — вопрос эффективности.
Сопротивление как коммуникация, а не саботаж
Любое сопротивление изменениям — можно интерпретировать как саботаж, акт скрытой агрессии, лень. Фридман предлагает смотреть на подобное поведение - как на сообщение о боли или страхе потери идентичности.
В таких случаях вместо подавления сопротивления (силой или увольнениями), лидер может научиться понимать о чем сообщает это сопротивление. Чего боится лишиться группа.
Поиск «Отеческой фигуры» в кризис
В ситуации неопределенности группы склонны искать сильного лидера, который «все решит». Они готовы отдать (делегировать) ему всю ответственность и полномочия, становясь пассивными.
Руководители должны осознавать подобные ловушки, чтобы не брать роль «спасителя».
Зеркальность (Mirroring)
Группа работает как зал зеркал.
Глядя на коллегу, мы видим части себя, которые нам нравятся или не нравятся.
Часто мы злимся на других за те ошибки, которые совершаем сами.
Если отдел продаж ненавидит отдел маркетинга, и наоборот, то часто они просто «отзеркаливают» общую неорганизованность компании, делая друг друга крайними
В больших группах люди видят в коллегах отражение своих скрытых качеств. Это может приводить к созданию «козлов отпущения».
Понимание этого факта помогает разрешать конфликты.
Лидерам необходимо учиться отслеживать моменты, когда команда начинает травить одного человека или "воевать" с другими подразделениями.
Часто это просто «отзеркаливание» общей проблемы коллектива, которую никто не хочет признавать в себе.
Трансперсональные процессы (Transpersonal Processes)
Фридман подчеркивает, что чувства, которые испытывает лидер (страх, гнев, эвфория), часто не принадлежат ему лично, а являются отражением того, что происходит в «матрице» организации.
Эти проекции других присваиваемые руководителями ограничивают их в принятии решений и искажают понимание реальности.
Для лидеров важно уметь отделять свои личные эмоции от «проекций» коллектива.
Если вы внезапно почувствовали тревогу на собрании, возможно, вы просто «считываете» скрытое состояние команды.
Мотивация через Травму и Славу
Коллективное поведение часто движимо «избранными травмами» (прошлыми поражениями и унижениями) или «избранными триумфами» (стремлением к славе).
Слава (Glory) является мощным мотиватором, который часто игнорируется в анализе, но именно она заставляет лидеров и нации конкурировать.
Отрицание травмы или поражения ведет к тому, что история повторяется в виде новых вспышек насилия или кризисов «здесь и сейчас».
Полезно анализировать «историю славы и травм» компании.
Понимание того, какие прошлые неудачи организация отрицает и каких призрачных триумфов ищет, помогает скорректировать реальные цели и избежать деструктивной конкуренции внутри коллектива.
Идентичность как «Процесс», а не «Результат»
Организационная идентичность («Кто мы как компания?») не создается один раз в брендбуке, ценностях и на годовых съездах. Она постоянно пересобирается в ежедневных разговорах, под влиянием внешних событий и угроз
Лидеры должны понимать эффекты корпоративных ритуалов, историй успеха и даже совместных обедов как инструментов постоянной «сборки» идентичности команды.
Терапевтическая способность группы и лидеров
Сдерживание и контейнирование (Containment)
Во времена кризисов очень важным является способность лидера или группы «впитывать» в себя тревогу и негативные эмоции окружения, перерабатывать их и возвращать обратно в спокойном и понятном виде.
Это позволяет не заражаться импульсными действиями, а сохраняет работоспособность команды.
Лидер в большой группе должен обеспечить такое «контейнерование» — он должен быть способен выдерживать неопределенность и агрессию группы, не разрушаясь и не нападая в ответ.
Это возможно лишь с развитием эмоциональной устойчивости самого лидера и его команды.
Перевод с «Языка действия» на «Язык общения»
В кризис группы склонны к импульсивным действиям (увольнения, резкие смены курса). Фридман призывает переводить импульс в обсуждение.
Искусство замедлять группу в моменты паники позволяет создавать устойчивые адаптивные группы
«Прежде чем мы всё закроем и побежим, давайте проговорим, что сейчас происходит».
Подобный навык действительно спасает от поспешных неэффективных решений.
Признание «Социальных травм» в офисе
События во внешнем мире (пандемии, экономические кризисы, политические сдвиги) неизбежно проникают в офис, вызывая страх, тревогу, панику.
Это негативно влияет на продуктивность команд и принятие управленческих решений.
Легализация этих тем позволяет восстанавливать связь сотрудников с реальностью и повышает лояльность.
Поэтому для лидеров важно уметь выявлять подобные темы и легализовать их: "Да, сейчас снаружи происходит тяжелое событие, и это влияет на нас, давайте попробуем понять, что это означает для нас и нашего будущего"
Внимание к «Молчащим» в большой группе
Фридман считает, что молчание в группе так же информативно, как и речь.
Часто именно молчащая часть коллектива удерживает истинное отношение к изменениям.
Необходимо привлекать «тихое большинство», создавая условия и пространства где можно высказаться безопасно (например, через анонимные опросы или малые группы).
Сэндвич-модель (The Sandwich Model)
Фридман описывает метод работы с большими группами, находящимися в конфликте (например, между евреями и арабами в Израиле или немцами и евреями после Холокоста).
Эта модель сочетает работу в малых группах (где возможна интимность и проработка личных травм) с сессиями большой группы.
Метод чередования работы в малых и больших группах по опыту психолога, помогает участникам восстановить свою т.н. "человеческую" идентичность, которая была разрушена или упрощена коллективной травмой или политической идеологией.
При проведении стратегических сессий или решении крупных внутренних конфликтов полезно сочетать интимное обсуждение в малых отделах с общими собраниями (Large Groups) для интеграции опыта всей компании.
Подобная модель работы позволяет избежать «эффекта толпы» на больших конференциях или иных собраниях.
В малых группах люди прорабатывают сопротивление, а в большой — синхронизируют общую цель.
Социальное сновидение (Social Dreaming / Dreamtelling)
Хотя название книги начинается со снов, Фридман рассматривает их не как личные послания подсознания, а как интерперсональные события.
Когда человек рассказывает сон в группе, он делает «запрос на контейнирование» (помощь в переработке чувств).
В контексте больших групп сны могут отражать «социальное бессознательное» — страхи и надежды, которые разделяет всё общество, но которые трудно выразить прямо.
Фридман рассматривает рассказывание снов (или метафорических историй) как просьбу к группе помочь переработать тревогу.
В организациях это проявляется через «офисные мифы» или страхи. Лидер может использовать эти нарративы как индикаторы скрытого напряжения, которое коллектив не может выразить прямо.
Часто сотрудники боятся сказать о проблемах прямо. Метафоры («наш корабль тонет» или «мы как в тумане») — это честный барометр состояния компании, который позволяет лидеру увидеть скрытые риски.
В заключение
Взгляд Фридмана на большие группы: поведение людей — это закономерные процессы, которые можно понимать, удерживать и направлять.
Чем лучше лидер видит эти динамики в своих командах, тем меньше он реагирует импульсивно и тем больше способен создавать пространство, где команда остаётся зрелой даже под давлением.
В конечном счёте работа с группой — это работа с отношениями, идентичностью и способностью выдерживать реальность вместе.
Если собрать идеи Фридмана в один вывод, он будет прост: лидерство — это не управление людьми, а управление групповыми процессами.
Когда руководитель понимает, что сопротивление — это сообщение, что тревога — это аффект группы, что конфликты — это зеркала, а идентичность — процесс, он перестаёт тушить пожары и начинает работать со структурой.
Именно это и есть зрелое управление: не бороться с симптомами, а лечить систему.
Хотите знать больше про бизнес психологию, психодинамику организаций, скрытые мотивы лидеров и команд - присоединяйтесь к Telegram-каналу Бессознательное в организации