Ситуация, которая знакома до боли: менеджер закрывает годовую сделку, компания получает миллионы, а команда ликует. Но через полгода тишины начинается: отдел внедрения в аврале, клиент недоволен, а менеджер, получивший свою премию ещё весной, уже «выгрузился» и продаёт следующему. Ключевой акт не подписан, деньги за работы зависли, а бухгалтерия справедливо блокирует любые выплаты, пока нет УПД.
КЕЙС: план на 2026 год — 10 сложных систем и 40 комплектов оборудования. Цикл внедрения — от полугода до года. Мотивация менеджеров привязана к оплате, но бухгалтерия требует подписанный акт. Менеджер не контролирует сроки внедрения. Результат — системный сбой: план продаж под угрозой, люди демотивированы, отделы конфликтуют.
Это не проблема отдела продаж или бухгалтерии. Это системная ошибка в проектировании бизнес-контура «Продажа — Внедрение — Оплата». Мотивация, построенная на точке «оплата», для долгого цикла B2B работает как палка о двух концах: стимулирует в моменте, но убивает ответственность в перспективе.
Давайте разберём эту ошибку как инженерную схему и перепроектируем её.
Диагностика сбоя: где порвалась цепь
Разрыв между событием и вознаграждением. Мозг менеджера работает на простых причинно-следственных связях «сделку закрыл — получил награду». Если награда откладывается на 8-12 месяцев, связь рвётся. Мотивация работает только у самых дисциплинированных, план выполняется рывками, а чаще — срывается.
Конфликт KPI отделов. KPI менеджера — «оплата по договору». KPI отдела внедрения — «закрыть проект по техзаданию». Их цели не синхронизированы во времени. Менеджеру выгодно пообещать «внедрение за 2 месяца», чтобы быстрее получить оплату и премию. Внедрению потом приходится разгребать последствия нереальных сроков.
Финансовый контроль против бизнес-процесса. Бухгалтерия права с точки зрения финансовой безопасности: нет акта — нет оснований для признания выручки и выплаты премии. Но её правила, не адаптированные под длинный цикл, становятся тормозом для всей системы.
Вывод: мотивация, привязанная к одному событию в начале длинной цепочки, — это системная ошибка. Она не синхронизирует интересы сотрудника, компании и клиента.
Решение «сделай раз»: этапная мотивационная схема
Нужно привязать вознаграждение не к одной точке, а к ключевым, контролируемым менеджером и значимым для компании этапам. Разрываем премию на части и выплачиваем их по мере снижения рисков.
Возьмём для примера продажу сложной системы стоимостью 4.5 млн руб. Общий премиальный фонд — условно 150 000 руб.
Вот схема перепроектирования:
Для менее сложного оборудования (40 комплектов) схема проще:
60% — после оплаты.
40% — после акта ввода в эксплуатацию.
Что это даёт системе:
Менеджер: Получает значительную часть сразу, не дожидаясь года. Чтобы получить остальное, он заинтересован в качественной передаче проекта и контроле ключевых точек приёмки.
Бухгалтерия: Риски снижены. 50-70% премии выплачиваются только после поступления денег от клиента. Остальное — после документов, подтверждающих этапы завершённости.
Компания: Синхронизируются цели отделов. Менеджер и внедрение начинают работать как одна команда на общий результат — подписанный акт, а не просто оплаченный счёт.
Как синхронизировать это с планом на 2026 год
План «10 штук + 40 комплектов» превращается из лозунга в инженерный график.
Декомпозируйте план по кварталам. Не «10 систем в год», а: I кв. — 2, II кв. — 3, III кв. — 3, IV кв. — 2. Для каждой — карточка проекта с чёткими вехами: договор/аванс → монтаж → промежуточный акт → УПД.
Перепишите шаблон договора. Уберите размытые «внедрение за 2 месяца». Пропишите: «Поставка и монтаж — 30 дней с даты аванса. Пусконаладка — 14 дней. Пробная эксплуатация — 30 дней. Итоговый акт — по окончании гарантийного периода (45 дней)». Это даст всем сторонам понятные и реалистичные контрольные точки.
Внедрите сквозные KPI. Для менеджера: объём продаж и поступление авансов. Для внедрения: соблюдение сроков по графику и процент проектов, закрытых без замечаний. Свяжите их: часть премии внедрения может зависеть от оценки менеджера и клиента по завершении этапов.
Что под капотом? Архитектурная проблема, которую мы пока только залатали
Этапная мотивация — это не волшебная таблетка. Это эффективная заплатка на более глубокую проблему: отсутствие единой сквозной системы управления жизненным циклом клиента (CRM — Управление Проектами -Бухгалтерия).
Мы синхронизировали мотивацию с этапами, но в идеале эти этапы должны автоматически фиксироваться в общей системе, запуская процессы в смежных отделах и финансовые проводки. Сейчас мы вручную согласовали работу трёх узлов (продажи, внедрение, финансы), но полное перепроектирование предполагает создание единого «процессного двигателя», где статус проекта в реальном времени виден всем, а KPI и выплаты рассчитываются автоматически.
Итог: Внедрение этапной мотивации снимет острое противоречие, даст менеджерам справедливый доход, защитит финансы компании и поможет выполнить план на 2026 год. Вы получите работающий инструмент «сделай раз».
Но если копнуть глубже, этот кейс — лишь симптом. Настоящий вопрос не в том, «как делить премию», а в том, насколько целостно спроектированы все бизнес-контуры вашей компании, чтобы они работали как один механизм, а не конфликтовали друг с другом.