В продолжение моей статьи на vc.ru
Мы часто слышим «надо пережить кризис», «держаться до лучших времен». Но что если посмотреть на неопределенность не как на врага, а как на лучшего тренера? Философия антихрупкости Нассима Талеба гласит: некоторые системы не просто устойчивы к стрессу - они от него становятся сильнее. Как гидре: отрубишь одну голову - вырастут две.
Принесла вам живые примеры российского рынка, как компании сознательно или интуитивно применяют принципы антихрупкости. Они не просто «выжили», а использовали кризис для рывка.
Такие посты будут выходить всю неделю, как и обещала.
Кейс 1: Wildberries vs. «Точки отказа» (Via Negativa)
Сфера: Ритейл, маркетплейс
Принцип Талеба: Via Negativa (через отрицание) - усиливаться, убирая уязвимости, а не добавляя новое.
Что было: В пандемию 2020-2022 Wildberries столкнулся с классической «точкой отказа» централизованных маркетплейсов: коллапс логистики, перегрузка сортировочных центров, бунт продавцов из-за задержек выплат. Компания росла как на дрожжах, но её инфраструктура не успевала.
Как применили антихрупкость:
1. Децентрализация логистики: Вместо того чтобы бесконечно масштабировать мега-хабы, они массово открыли пункты выдачи (ПВЗ) и развили модель «темных складов» (small dark stores) в городах. Каждый ПВЗ стал мини-хабом, способным работать автономно. Посмотрела статистику, с 2020 г. количество ПВЗ WB выросло почти на 40%.
2. Уход от монополии на доставку: Работа с множеством логистических операторов вместо одной-двух крупных компаний.
3. Гибкая модель для продавцов: Внедрение разных форматов сотрудничества (FBS, FBO) с разной степенью ответственности маркетплейса.
Результат: Система стала менее эффективной «в вакууме» (больше узлов, сложнее управлять), но гораздо более устойчивой к шокам. Закройся один региональный хаб - его нагрузку распределят десятки ПВЗ. Один логист провалился - есть другие. Это классическое вычитание уязвимости централизации.
Заметили, как увеличилось количество ПВЗ?
Я приехала в район, где сейчас живу, как раз в 2020 г., там было 2-3 пункта. Сейчас они чуть ли не в каждом доме и не закрываются, видимо окупаются все же. Уже даже напрягает количество, визуально хочется меньше.
А в моем родном городе открыли огромный склад WB. Да, они, очевидно стали главным налогоплательщиком города, но с точки зрения безопасности и комфорта город после этого открытия изменился в худшую сторону.
Забирайте себе как идею: Найдите свою главную «точку отказа» (один склад, один поставщик, один ключевой специалист, один канал продаж) и децентрализуйте её, даже если это кажется менее эффективным сегодня.
Пишите, что думаете об этом?
*Меня зовут Проскурякова Дарья, я - бизнес-коуч и менеджер продуктов, 5 лет создаю работающие бизнес-стратегии и строю продуктовые команды, которые становятся главным некопируемым преимуществом.
Мой Telegram-канал, где я делюсь не теорией, а практикой:
Разборы кейсов: Как владелец сети типографий в Самаре увеличил маржинальность за счет грамотной работы с командой продаж.
Готовые методики: Шаблоны для стратсессии вашего бизнеса.
Кейс: после стратсессии со мной партнеры открыли новый швейный цех и делают топовый мерч для известных корпораций и фестивалей
Шаблоны документов: Готовые формы для проведения эффективных 1-on-1 встреч.
Больше фактов о том, как работа с бизнес-коучем напрямую связана с повышением бизнес-метрик читайте в посте ТГ.