С каждым годом ошибки для предпринимателя стоят всё дороже, и 2026 год — не исключение. Особенно с учётом налоговых реформ и общего удорожания ведения бизнеса.
Раньше можно было заходить в бизнес «на ощущениях»: что-то открыть, попробовать, докрутить по ходу или просто выйти, если не пошло.
Сегодня такой подход всё чаще заканчивается не ростом, а усталостью, кассовыми разрывами и минусом.
Проблема здесь, как правило, не в идее, а в отсутствии анализа. То, что работало пять лет назад, сегодня уже не работает. Рынок изменился, правила изменились, и ожидать прежних результатов больше не приходится.
Ниже — направления, куда я бы осознанно не заходил. Не потому что они «плохие», а потому что в 2026 году они требуют либо уникальной модели, либо очень высокого запаса прочности — в том числе по нервам. Это моё личное мнение, я предупредил.
1. Общепит «как у всех»
Кофейни, пиццерии, суши — всё то, что выглядит понятным, знакомым и на первый взгляд «вечным». Кажется, что люди всё равно будут есть вне дома. Это правда. Но зарабатывать на этом будут далеко не все.
По данным аналитики Яндекс Карты и отраслевых обзоров, в 2024 году количество заведений общепита в России сократилось примерно на 3–3,5%. В абсолютных значениях рынок потерял около 3,5–4 тысяч точек за год.
Причём сильнее всего просели именно массовые, легко тиражируемые форматы:
- суши-бары — минус 7–8% год к году,
- пиццерии — минус 6–7%,
- небольшие кафе без чёткой специализации также показали отрицательную динамику.
Параллельно резко выросли издержки. По данным SuperJob, в 2024–2025 годах зарплаты в сегменте HoReCa выросли в среднем на 40–50%.
Фонд оплаты труда растёт быстрее среднего чека, а трафик при этом остаётся нестабильным.
В результате общепит всё чаще превращается в бизнес с крайне тонкой маржой. Прибыль здесь живёт в узкой прослойке между себестоимостью, арендой и ФОТ — и именно эта прослойка первой исчезает при любом перекосе экономики.
Поэтому в 2026 году я бы не заходил в общепит, если на вопрос
«чем мы принципиально отличаемся?» нет чёткого и конкретного ответа — в продукте, бренде, локации или операционной модели.
2. Офлайн-розница без сильного онлайна
Офлайн не умер. Он просто перестал быть вариантом «по умолчанию».
Сегодня типичная сцена выглядит так: покупатель стоит в торговом зале, держит товар в руках и параллельно сравнивает цену в телефоне. И чаще всего он действительно это делает. По данным отраслевых исследований, более 60% покупателей в России сравнивают цены онлайн прямо во время офлайн-покупки — это уже устойчивая модель поведения, а не исключение.
Если смотреть на рынок шире, цифры тоже говорят сами за себя. По оценке Data Insight, объём рынка интернет-торговли в России по итогам 2024 года превысил 11 трлн ₽, а количество заказов — 6,8 млрд. Онлайн перестал быть «дополнением» — он стал структурной частью спроса.
При этом у офлайна никуда не делись базовые издержки:
— аренда,
— персонал,
— списания,
— логистика.
По данным отраслевых обзоров и исследований рынка коммерческой недвижимости, арендные ставки в популярных торговых локациях в 2024–2025 годах либо росли, либо оставались на высоком уровне, несмотря на снижение покупательского трафика. Это означает простую вещь: фиксированные расходы у офлайна сохраняются, а поток клиентов — нет.
Дополнительный фактор давления — платный трафик. Всё чаще покупатели приходят не «с улицы», а через рекламу: маркетплейсы, агрегаторы, карты, таргет. По сути, даже офлайн-магазин начинает арендовать клиента, а не получать его бесплатно.
В такой конфигурации «просто магазин» без бренда, без сильного онлайна и без эксклюзивного предложения превращается не в бизнес, а в постоянную борьбу за маржу. Любое колебание спроса, курса или аренды быстро съедает прибыль.
Поэтому в 2026 году я бы не открывал офлайн-розницу, если она:
— не встроена в омниканальную модель,
— не усиливается онлайном,
— и не решает конкретную задачу клиента заметно лучше конкурентов.
Товарка на маркетплейсах без бренда
Маркетплейсы — огромный рынок, с этим никто не спорит.
Но формат «просто завезти товар и выставить» больше не работает так, как раньше.
Комиссии, логистика, реклама, возвраты — всё это постепенно съедает маржу. В итоге у многих возникает ощущение бурной деятельности без финансового результата. Продажи есть, движение есть, а денег — всё меньше.
Но ключевая проблема здесь даже не в процентах. Она в управляемости.
Работая на маркетплейсе, вы изначально принимаете правила игры, которые не вы устанавливаете. Алгоритмы ранжирования, комиссии, требования к карточкам, логистика, платное продвижение — всё это может измениться в любой момент. И экономика бизнеса может «поплыть» буквально за один сезон, без вашего участия и без возможности что-то с этим сделать.
Есть и более системный риск, о котором многие предпочитают не думать. Маркетплейсы — это не просто витрина. Это торговые корпорации с полным доступом к вашим данным. Они видят:
— что продаётся,
— по какой цене,
— с какой маржой,
— в каком объёме,
— с какой конверсией,
— и какие товары рынок принимает лучше всего.
История с Amazon это уже показала. Площадка сначала выступает инфраструктурой, затем — аналитиком спроса, а после этого начинает продавать те же товары самостоятельно: под собственными брендами, с лучшей логистикой и себестоимостью. В этот момент селлер перестаёт быть партнёром и становится неконкурентным элементом цепочки.
То же самое постепенно происходит и на российских маркетплейсах. Площадка тестирует спрос за счёт селлеров, а затем масштабирует самые понятные и маржинальные категории уже в свою пользу.
В результате селлер без бренда, без уникального продукта и без собственного канала повторных продаж оказывается в позиции зависимого исполнителя. Он не управляет ни ценой, ни трафиком, ни правилами, ни даже горизонтом планирования.
В такой модели бизнес всё чаще превращается в работу «в ноль» с высоким уровнем стресса и постоянным ощущением нестабильности.
Инфобизнес без измеримого результата
Спрос на обучение никуда не делся.
Но рынок инфопродуктов за последние годы сильно перегрет — и это уже ощущается не на уровне эмоций, а на уровне решений покупателей.
Ключевая проблема в том, что подавляющее большинство таких продуктов не имеют ни обязательной сертификации, ни стандарта качества. Это не программы государственного образца и не образование в юридическом смысле этого слова. По сути, покупатель приобретает информацию и опыт конкретного человека — если этот опыт вообще есть.
При этом за громкими обещаниями всё чаще стоят спикеры и «наставники», которые сами не проходили путь, о котором рассказывают. Формально — эксперты. Фактически — продавцы знаний без подтверждённой практики и ответственности за результат.
Покупатель это понял. Он стал прагматичнее и осторожнее. Сегодня ему важно понимать:
— что конкретно изменится после обучения,
— какой навык он реально получит,
— и чем этот результат подтверждён, кроме красивых формулировок.
Если продукт нельзя описать простой и честной связкой
«навык → измеримая метрика → реальные кейсы»,
продажи становятся дорогими, нестабильными и нервными. Растёт стоимость привлечения, увеличивается число возвратов и претензий, а доверие к рынку продолжает снижаться.
В 2026 году обучение перестаёт быть отдельной витриной. Оно работает либо как часть реального бизнеса с действующей моделью и собственной практикой, либо как прикладной инструмент под конкретную задачу — а не как продажа абстрактного «успеха».
Франшизы с обещаниями быстрой окупаемости
Франшиза сама по себе не зло.
Зло — когда продают иллюзию стабильности и «быстрых денег».
Рынок франшиз в России большой и активный, но при этом всё более противоречивый. По отраслевым обзорам, количество франшиз растёт, а вот интерес предпринимателей к новым запускам снижается. В 2024–2025 годах число заявок на покупку франшиз сократилось более чем на 20% — бизнес стал осторожнее и меньше верит в универсальные решения.
Главный тревожный сигнал — обещания окупаемости за 3–6 месяцев. Такие цифры часто звучат в презентациях, но не имеют обязательного стандарта подтверждения. Сроки окупаемости не сертифицируются, не гарантируются и почти всегда считаются в «идеальных условиях», которые в реальности совпадают далеко не у всех.
На практике окупаемость франшизы зависит от слишком большого числа переменных:
локации, арендной ставки, фонда оплаты труда, локального спроса, управленческих решений. Она не может быть одинаковой для всех, даже внутри одной сети.
Поэтому в 2026 году я бы проходил мимо франшиз, где продают не прозрачную P&L-модель с рисками и сценариями, а красивые цифры и ожидания. В текущей экономике ошибка в расчётах обходится слишком дорого.
В 2026 году выживают не самые громкие идеи, а самые устойчивые модели.
Там, где экономика сходится, риски управляемы, а ценность для клиента понятна, — бизнес живёт.
Там, где всё держится на надежде, дешёвых деньгах и ожидании «как-нибудь вырулим», — лучше даже не начинать.
Дальше я буду разбирать модели, где экономика действительно работает.
Потому что в 2026 году это важнее любой красивой идеи. Всем маржи!