Вопрос подписчика: «Галина, мы посчитали KPI по вашей модели. Картина удручающая: красных метрик больше, чем зеленых. Собственник требует объяснений и решений. Как мне на основе этого «меню проблем» выстроить разговор и показать путь не просто к исправлению, а к управлению будущим?»
Суть проблемы: Разрозненные сбои vs. Системный кризис
Когда я анализирую результаты стресс-теста, подобные вашему, я вижу не просто список «плохих» цифр. Я вижу детонационную цепь, где сбой в одном процессе взрывает показатели другого, и в итоге вся энергия ударяет по финансовому результату.
Посмотрите на ключевые звенья этой цепи из вашего отчета от 07.01.2026:
1. Старт: Точность прогноза продаж (INV.1) падает на 5 п.п. (с 85% до 80%). Плановик ошибается.
2. Последствие №1: Производство и закупки работают на неверный план. Запасы растут сверх нормы. Деньги замораживаются.
3. Последствие №2: Конверсия заказа в отгрузку (SAL.1) падает на 5 п.п. Менеджеры не доводят заказы до отгрузки. Выручка снижается на 62 млн руб. за квартал (согласно стресс-тесту).
4. Усиление эффекта: Точность отбора на складе (WHS.2) падает на 2.8 п.п. Клиенты не получают вовремя то, что заказали. Возникают пересборки, дополнительные логистические расходы.
5. Финансовый итог: Каскад операционных провалов превращается в единый финансовый удар:
o Чистая прибыль падает на 23 млн руб. за квартал.
o Рентабельность продаж (ROS) падает до 8.1%, выходя за нижнюю границу допустимого (8.5%).
o Денежный поток от операций становится отрицательным: -111 млн руб.
o Возникает кассовый разрыв, и на конец периода прогнозируется дефицит кассы в 311 млн руб.
Классическая реакция собственника на такой отчет — паника и поиск виноватых. «Закройте дыры! Снизьте затраты! Давайте деньги!»
Но управление через приказы «стать лучше» бесполезно. Нужно управлять через контроль точек влияния. Ваш отчет — это не приговор, а точная карта поломок в машине под названием «бизнес». Теперь мы знаем, какие именно «датчики» (KPI) горят красным и как их поломка влияет на «двигатель» (деньги).
Что дальше? Философия двух сценариев.
В такой ситуации у нас есть два принципиальных пути, которые я и закладываю в финансовый симулятор:
1. Сценарий «Тушение пожара» (Реактивный). Цель — быстро остановить кровотечение, вернуть ликвидность. Мы берем 2-3 самых болезненных KPI, которые напрямую бьют по деньгам здесь и сейчас (например, оборачиваемость дебиторки и сверхлимитные закупки), и жесткими мерами выправляем их за квартал. Это «скорая помощь».
2. Сценарий «Системный ремонт» (Проактивный). Цель — не просто остановить падение, а поднять бизнес на новый уровень устойчивости и прибыльности. Мы работаем с корневыми причинами (тот же прогноз, качество, конверсия), которые запустили цепную реакцию. Это требует больше времени (9 месяцев), точечных инвестиций и изменений в процессах, но дает долгосрочный эффект.
Эти сценарии — не абстракция. На основе ваших же данных я могу рассчитать их финансовый итог и перевести в язык конкретных задач для команды.
Итог простыми словами:
Ваш стресс-тест — это диагноз. Финансовый симулятор — это инструмент, который позволяет не гадать о последствиях лечения, а заранее смоделировать два варианта: «скорая помощь» и «курс терапии».
В следующей статье я покажу, как выглядит Сценарий 1 «Тушение пожара» в цифрах, задачах и бюджетах. Мы возьмем три ключевые «дыры» в ликвидности и посчитаем, как их заткнуть, чтобы перестать тонуть и начать грести к берегу.