Коротко: практикой — и только практикой.
Длинно: формула простая — теория помогает структурировать, но практика учит действовать. Я прошёл классическое образование (Сколково, MBA, профильные курсы), читал лучшие книги по менеджменту и систематизировал подходы. Но все мои устойчивые управленческие решения родились не из цитат и диаграмм, а из практических проб и ошибок: кто-то не выдержал, кто-то «выстрелил», кто-то оказался просто мифом.
Три источника, на которые опираюсь постоянно:
- Личный опыт — это главный фильтр. Я тестирую гипотезы прямо в компании: внедряю, измеряю, корректирую.
- Коллеги-предприниматели и Masterminds — когда сталкиваюсь с новой задачей, собираю экспертов, формулирую проблему и «принудительно» получаю набор решений. Это ускоряет нахождение рабочей идеи.
- Третья сила — эксперты/коучи/консультанты — подключаю узкопрофильных практиков под конкретную задачу (маркетинг, продажи, финмодель). Но только после того, как сам разобрался в базовых принципах и могу понимать, что они предлагают.
Книги и советы коучей — полезны, но я не принимаю их как догму. Я беру полезные идеи, адаптирую под свою реальность и тестирую.
Что из книг/теории помогло:
- Декомпозиция стратегии — «стратегия - тактика - операция» (классический подход из стратегического менеджмента).
Применение: мы выстроили тактический уровень в маркетинге и продажах — дорожные карты, KPI, недельные и квартальные планерки. Результат: команда перестала тратить время на «домыслы», планерки стали короткими и результативными, увеличилась оперативность выполнения решений. - Системный подход к найму — компетенции вместо навыков (из HR-литературы и практик).
Применение: переписали профили вакансий на основе модели компетенций, ввели порог прохождения в воронке на 70% соответствия, добавили психологическое тестирование и адаптацию. Результат: качественный сдвиг показателей новых сотрудников — меньше текучки, быстрее выход на KPI. - Работа с финансовой моделью как отправная точка роста (подходы из управленческого учета и финансового менеджмента).
Применение: поставил задачу «X10 по чистой прибыли» и попросил финдиректора просчитать модель снизу вверх — это выявило узкие места: продуктовую линейку, целевые сегменты, ценовую политику. Мы перестроили продукт, добавили сопутствующие услуги и в течение нескольких месяцев получили ≈X3 по чистой прибыли. Это показало: начать надо с цифр, а не с мотивации или обещаний.
Эти примеры — не из книг, а их практическая трансформация в конкретные действия.
Что из книг/теории не сработало:
- Идея «награди — и результат появится» (мотивация как панацея).
Попытка: в определённый момент я думал, что изменив схему бонусов, можно «подстегнуть» исполнение новых процессов. Внедрили новую мотивацию, не прописав процессы и метрики.
Почему не сработало: люди не знали, как именно добиться нового результата; мотивация усилила разговоры, но не результаты. Вывод: мотивация — финальный этап, а не первичный инструмент изменений. - Найм «звёзд» по опыту в крупных компаниях (популярный совет в HR-литературе).
Попытка: нанял дорогостоящего специалиста из крупной корпорации, ожидая, что он одним человеком выстроит систему.
Почему не сработало: «звезда» не сопоставима с системной командной работой в малом/среднем бизнесе — ей не хватало контекста, горения от результата и умения строить процессы с нуля. Вывод: важно не только знание, но и готовность работать в условиях стартапа/роста и умение создавать систему, а не только «делать операционно». - Комплексные внешние агентства как «замена команды» (рецепт «возьмите подрядчика — и всё заработает»).
Попытка: привлечение подрядчика, который обещал «построить команду и систему маркетинга».
Почему не сработало: на практике агентство оказалось некомпетентным в специфике нашего бизнеса, и мы потеряли время и деньги. Вывод: подрядчик может помочь, но предприниматель должен понимать базу и уметь проверять компетенции подрядчика.
Сложности без однозначного решения (и наши подходы)
Сложность №1 — «звёздный» HR в стартапе
Проблема: лучшие на рынке HR-специалисты не дают ожидаемого эффекта в стартапе — они «звезды», привыкшие к ресурсам и статусу, а не созданию процессов с нуля.
Неоднозначность: взять звезду и надеяться на её опыт или воспитать внутри команду?
Наше решение: мы пошли на радикальную перестройку — убрали «звёздную» модель и создали внутреннюю HR-академию (в основе 14 HR-технологий). Набирали людей по двум критериям: мотивация и обучаемость. Первые 3 месяца — интенсивное обучение; затем — практика на клиентах.
Результат: через 2–3 года команда выросла и превзошла те «звёздные» ожидания по KPI и выносливости в условиях стартапа. Это показало нам главное: готовых людей на рынке почти нет — нужно инвестировать во внутренние институты обучения.
Сложность №2 — кризис роста и «разрыв уровней» собственника и команды
Проблема: после обучения и личного роста собственник видит компанию «с другого уровня», и команда не поддерживает изменения — начинается сопротивление, саботаж, эмоциональные конфликты.
Неоднозначность: менять топ-менеджмент или пытаться перевоспитать команду?
Наше решение: провели тестирование команды, разделили на три группы: сторонники, в процессе обучения и оппоненты. Стратегия: приближать первых к ключевым сессиям, обучать вторых (перемещая во фракцию первых), и заменять третьих. Это дало быстрый эффект: смогли развернуть стратегию и в итоге получить кратный рост.
Сложность №3 — внешние шоки (пандемия, санкции, ставки)
Проблема: многократные внешние шоки требовали постоянной «пересборки» модели бизнеса. Нельзя долго жить по одной модели.
Не было очевидного ответа, что делать: перестроиться полностью или искать «заплатки» для текущей модели?
Мы смогли выжить как бизнес благодаря быстрой итерации, сценарному планированию и финансовой дисциплине. Мы внедрили быстрые стресс-тесты финмодели, резервные сценарии и дорожные карты по уменьшению зависимости от кредитов и внешних поставок. Часто решения были компромиссными — урезать маржу, менять продукт или срочно искать альтернативных поставщиков — и они работали в краткосрочной перспективе, давая время на перестройку.
Необычные или нестандартные решения — примеры и эффективность
- HR-академия (учить начинающих вместо гонки за опытом).
Рынок привык искать готовых специалистов. Мы сделали ставку на обучение и культуру.
Эффект: через 1–2 года команда дала значительно лучшие показатели, высокая обучаемость привела к гибкости и меньшей текучке. Сработало — однозначно. - «Сброс» формата планерок
Почему нестандартно: уменьшили время совещаний, ввели строгую дисциплину по показателям.
Эффект: снизили стресс у операционников, повысили скорость принятия решений. Сработало. - Полная «чистка» оппонентов при кризисе роста
Почему жестко: увольнение людей — всегда болезненно.
Эффект: сначала — шок, но затем — освобождение ресурсов для изменений и, в итоге, кратный рост. Сработало, но требует смелости и правильной замены. - Решение «не быть спасателями» — убрать синдром спасателя внутри команды.
Почему необычно: многие руководители интуитивно «поддерживают» сотрудников в личных проблемах. Мы четко разграничили: работа — это работа; поддержку — по отдельной инициативе, но не в формате спасения бизнес-задач.
Эффект: снизились эмоциональные игры (треугольник Карпмана), поднялась ответственность и профессионализм. Сработало.
Что не сработало — кратко и честно
- «Мотивация до процессов» — не сработала.
- «Звёзды вместо команды» — не сработало.
- «Агентство как замена внутренней команды» — не сработало.
Все три провала в итоге дали нам ценное понимание: процессы и люди важнее схем мотивации и внешнего блеска.
Как события последних лет изменили методы управления (пандемия, война, санкции, ставки)
- Ускорилась необходимость гибкости. Мы стали планировать не на полгода/год, а на кварталы. Пандемия научила работать удалённо, но главное — перестроить процессы под распределённые команды.
- Финансовая дисциплина и стресс-тестирование финмоделей стали нормой. Любое стратегическое решение теперь идёт через финдиректора и несколько сценариев.
- Переосмысление продуктовой матрицы. Под давлением санкций и изменения спроса мы пересмотрели продуктовые линейки, убрали слабые SKU, добавили «сопровождающие» сервисы, что увеличило LTV клиентов.
- Кадровая политика: вырос спрос на обучаемость и гибкость, а не на опыт в вакууме. Мы перестали искать «идеальных» людей, стали искать быстро обучающихся и адаптивных сотрудников.
- Ментальная устойчивость руководителя — сейчас это ключевой критерий. Внешние шоки ломают нерешительных; важно оставаться «взрослым» (эмоционально уравновешенным) и системно принимать решения.
Чем я руководствуюсь при управлении персоналом — методы, испытанные на практике
1) Найм по модели компетенций
- Профиль кандидата - собеседование по компетенциям - психологическое тестирование - адаптация.
- Порог прохода в воронке — 70%.
Результат: подняли качество найма, сократили скрытые конфликты.
2) Обучение как обязательный модуль адаптации
- Внутренняя HR-академия для всех ключевых ролей (базовый набор технологий и процессов).
Результат: ускоренный выход на KPI, повышение мотивации за счёт развития.
3) Постановка задач по сильным сторонам
- Тестируем сотрудников (включая тест Белбина), ставим задачи с опорой на сильные компетенции.
Результат: рост нематериальной мотивации, эффективность и качество исполнения.
4) Чёткое разграничение ролей и «тактический уровень»
- Вводим средний тактический слой между стратегией и операцией — дорожные карты, еженедельные тактические планерки.
Результат: оперативная ясность, снижение «перекладывания ответственности».
5) Избегаем синдрома спасателя
- Рабочие процессы отделены от личной поддержки — мы помогаем как организация, но не занимаемся частным решением чужих проблем на профессиональные задачи.
Результат: уменьшение эмоциональных игр и повышение ответственности сотрудников.
Что не сработало в персонале
- Попытки «быстро реанимировать» неэффективных сотрудников через только мотивацию — провалились.
- Ожидание, что внешние HR-гуру сами построят у нас процесс — провалилось.
Итоговые управленческие принципы (коротко и применимо)
- Практика важнее догмы. Книги дают идеи — проверяй их у себя.
- Начни с цифр. Финмодель выявляет узкие места, которые нужно решать в первую очередь.
- Сначала процессы, потом мотивация. Мотивация усиливает уже работающие процессы.
- Структура: стратегия → тактика → операция. Если нет тактического уровня — нет исполнения.
- Люди важнее всего. Но людей нужно учить, тестировать и ставить на их сильные стороны.
- Не принимай решения в эмоциях. Жди «остывания» решения и прогоняй через оценку рисков и финмодель.
- Будь «взрослым» лидером. Эмоциональная стабильность задаёт тон всей компании.
Заключение — честный совет коллегам
Если коротко: не ищите волшебной книги или одного «универсального» рецепта. Создайте в компании чёткую тактическую систему, внутренний институт обучения и финансовую дисциплину. Всё остальное — это вариации на тему. Внешние шоки учат гибкости, но выживают те, кто выстроил внутри компанию, где люди учатся, процессы измеримы, а решения принимаются не сердцем, а расчётом и риском.