Игорь КИСЕЛЕВ, бизнес-консультант
Еще не так давно понятия «современный офис», «удобное рабочее место», «корпоративные плюшки» были обязательным пунктом привлечения работодателем сотрудников. Времена изменились. Мы с вами живем в новой реальности, имя которой — удаленка.
Первый опыт перехода на удаленную работу для большинства компаний был шоковой терапией.
Затем распробовали. И надо признать свершившийся факт: в большинстве случаев работодателям не удастся вернуть (я бы даже сказал, «загнать») сотрудников в офис. Люди распробовали прелести удаленной работы, когда им не нужно тратить время на дорогу, поиск места для парковки и т. п. Вместо этого достаточно поднять крышку ноутбука.
В подавляющем большинстве случаев нахождение в офисе для сотрудника — это серьезный демотиватор. Кроме того, удаленный формат работы — один из лучших видов работы на результат.
Дома нет нужды «демонстрировать лояльность» и «приверженность корпоративным ценностям». При работе дома вознаграждению подлежит результат. И не важно, получен результат, сидя за столом, одетым «в соответствии с дресс-кодом», или же лежа на диване с котом. Все честно: результат либо есть, либо его нет. И заметьте: речь идет о сотрудниках компетентных и мотивированных.
Проще говоря, о тех, кого хочет видеть в своих рядах любой разумный работодатель. А сейчас на дворе рынок сотрудника, а не работодателя.
И это еще один объективный факт, который опрометчиво (если не сказать, глупо) игнорировать.
Тем не менее существует много обязанностей, выполнение которых требует непосредственного нахождения сотрудников в офисе. Так же как есть ряд позиций, которые невозможно перевести на удаленный формат работы.
В результате возникает ряд задач, без решения которых появятся системные (т. е. отрицательно влияющие на качество бизнес-процессов) проблемы, а именно:
- качество отстройки баланса «удаленка/офис» у сотрудников, работающих в гибридном формате;
- качество взаимодействия между полностью или частично удаленными сотрудниками и их коллегами, работающими в офисном формате.
За последние полтора года мне не раз приходилось выступать в роли привлеченного внешнего эксперта для решения этих задач. Какие же практические рекомендации здесь можно дать?
Первое
Проведите ревизию активностей сотрудников, работающих в гибридном формате. Во всех случаях, когда это представляется возможным, необходимо скомпоновать активности таким образом, чтобы задачи, требующие очного присутствия в офисе, были максимально компактно (разумеется, без потери результата) встроены в дни офисной работы. Давайте мыслить реалистично: сейчас нахождение в офисе будет демотиватором для удаленщика. И мы с вами (прошу помнить) говорим о квалифицированном и мотивированном сотруднике. Но даже для него поездка в офис и тем более временной gap (разрыв), когда сотрудник находится на рабочем месте, но не имеет возможности производить полезные активности, — это «пожиратели времени», причем его собственного времени.
В некоторых серьезных компаниях сейчас уже работодатели стали оплачивать время, потраченное на дорогу на работу/с работы.
Тем не менее в реалиях отечественного бизнеса это пока что скорее исключение, чем правило.
А вот отладка «траекторий офисных активностей», их «компактизация» — более чем реалистичный инструмент повышения производительности труда сотрудников «гибридного типа» с сохранением их лояльности.
Более того, если вы при этом еще и сможете провести ревизию KPI, это будет близким к идеальному решению баланса «удаленка/офис» с оптимизацией ФОТ в виде приятного для вашего бизнеса бонуса.
Второе
Вернее, инструмент реализации первого. Создайте технические условия для возможности решения всех задач удаленно во всех случаях, когда это технологически возможно. Например, электронные процедуры согласования, удаленные рабочие столы, обмен информацией через облачные сервисы и т. п.
Безусловно, за исключением информации, риск потери или постороннего доступа к которой критичен, а также за исключением активностей, которые необходимо выполнять очно и/или на бумажном носителе, например, по требованию законодательства или внешних регламентирующих документов. Тем не менее из моей практики до 90 % задач могут быть переведены в удаленный формат.
Третье
Важно выстроить правильную кросс-функциональную коммуникацию между удаленными сотрудниками и их коллегами, работающими в офисном режиме. Поделюсь, на что я всегда обращаю внимание моих клиентов при работе с этим пунктом.
Если в вашей компании достаточно здоровый коллектив, то много текущих задач могут быть решены путем вне процессного общения коллег-смежников между собой. Упрощенно говоря: сотрудник отдела А зашел к коллеге в отдел Б, они поговорили и решили, что и как делать с этой задачей или проблемой.
При необходимости утвердили решение у руководителя или получили от него корректирующую обратную связь.
При гибридном формате эта цепочка если не разорвана, то достаточно усложнена. Сотрудник-удаленщик не видит, чем занят именно сейчас его офисный коллега, и, разумеется, наоборот.
И вопрос «А можем мы сейчас вот это обсудить?» будет воспринят в большинстве случаев как вторжение в личное пространство и пренебрежение к личным приоритетам. А в случае, если у обращающегося с вопросом более высокий статус, то и как давление.
Мой рецепт: продумайте, проработайте и донесите до всех сотрудников принципы и правила коммуникации:
- согласуйте, с помощью какого канала будете общаться (почта — это прекрасно, но сейчас есть мессенджеры, что называется, на любой вкус и цвет, которые хороши для разных видов коммуникации: как общие чаты, так и тематические (закрытые) группы);
- определите и соблюдайте «правила игры»: кто, с какими проблемами к кому может обращаться; в какой форме должен быть запрос; что архиважно — в какой срок и в каком формате должен быть предоставлен ответ;
- зафиксируйте ответственность за нарушение правил и обязательно, неотвратимо «карайте» за их нарушение, поскольку «строгость законов смягчается необязательностью их исполнения» — это не ваш метод;
- создайте дашборд, показывающий текущее состояние задач и доступный как офисным, так и удаленным сотрудникам, ведь нет ничего приятнее для квалифицированного и мотивированного сотрудника (а мы же хотим видеть у себя именно таких, не правда ли?), чем наглядно видеть прогресс от «дела рук своих».
Итак, хорош или плох гибридный формат работы?
Ответы могут быть разными. Но один ответ однозначен: гибридный формат работы — это реальность. А как продуктивно работать в этой реальности именно вашему бизнесу, решаете только вы.