Джаннет КАШУРНИКОВА, управляющий партнер консалтинговой компании «Культура Инноваций», лидер практики Employee Experience, рассказала о том, как компания работает с опытом сотрудника (Employee Experience).
«СУПЕР»: Джаннет, наша тема — Employee Journey Map, но, безусловно, говорить о EJM не имеет смысла, если не разобраться в том, что такое Employee Experience. Давайте на этом и сфокусируемся.
Джаннет Кашурникова: В своей компании мы работаем с опытом сотрудника (Employee Experience) уже более четырех лет. Зная стратегические задачи бизнеса и исследуя опыт сотрудников, мы понимаем, какие необходимо сделать шаги и внедрить решения, чтобы компания смогла достичь желаемых бизнес-результатов. Но прежде чем мы продолжим наш разговор, думаю, нужно сформулировать, что такое опыт сотрудника в нашем понимании, так как вижу разное восприятие этого термина среди аудитории.
«СУПЕР»: Давайте. Действительно путаница имеет место.
Д.К.: Вот-вот. Кто-то путает опыт сотрудника с опытом работы сотрудника, особенно HR-ы. Опыт сотрудника, или Employee Experience, — это сумма впечатлений, ощущений, результатов, которые человек получает от взаимодействия с компанией. По сути, это брат-близнец клиентского опыта (Customer Experience). Есть сумма впечатлений, которые клиент получает от взаимодействия с компанией, с брендом, а мы говорим о сумме впечатлений, которые получает сотрудник. И так как наша компания является сторонником человекоцентристских подходов в бизнесе, любой наш проект так или иначе строится через управление опытом человека: сотрудника, клиента или того и другого, отсюда словосочетание Human Experience. На самом деле сейчас мы все больше движемся к «сшиванию» клиентского опыта с опытом сотрудника. Не секрет, что они связаны между собой. И если вы хотите добиться крутого клиентского опыта, необходимо смотреть на то, что происходит в компании с опытом сотрудника.
«СУПЕР»: Да, ведь сотрудник — это тоже клиент. Наверное, таких компаний немного?
Д.К.: Все больше компаний, которые сшивают клиентский опыт с опытом сотрудника и интегрируют это в Human Experience. Таких практик на данный момент на нашем рынке не очень много, но в мире они есть.
«СУПЕР»: Расскажите, что значит управлять опытом сотрудника.
Д.К.: Работа начинается с исследования опыта сотрудника. Любая задача — бренд работодателя, дизайн онбординга, дизайн HR-стра-тегии в целом — может решаться через управление опытом сотрудника. Employee Experience — это не просто прикрутил колесики и машина поехала. Использование этого инструмента требует серьезной трансформации в компании. И если организация планирует жить в рамках клиентоцентричности не только снаружи, но и внутри, то это требует значительного изменения во взаимодействии с персоналом.
Не существует простого алгоритма использования Employee Experience в компании. Но есть подходы, принципы, процесс управления опытом сотрудника, который каждая компания может адаптировать под себя.
Если говорить о процессе управления опытом сотрудника, то он базируется на двух вещах. Первая — работа со стейкхолдерами: какая стратегия сейчас у компании, какие фокусы внимания, куда она идет и чего хочет добиться. Использование Employee Experience — это не попытка сделать всех счастливыми, а стремление понять, какие задачи сейчас стоят перед бизнесом и как через работу с опытом сотрудника мы можем помочь организации добиваться необходимых результатов. Поэтому точкой отсчета является бизнес-запрос и стратегия компании.
Вторая — изучение опыта сотрудника и работа непосредственно с этим опытом. Если сначала мы проводим анализ, экспертные интервью, глубинные интервью со стейкхолдерами, то, изучая опыт сотрудника, мы используем в основе методологию дизайн-мышления, чтобы понять, что сотрудники сейчас проживают, с чем сталкиваются, как это меняется и в каких моментах, какие у них есть потребности и ключевые запросы.
И при необходимости добавляем количественные исследования для проверки сформировавшихся гипотез.
Пример из конкретного проекта. В стратегии компании есть цель стать одной из самых инновационных компаний в стране. А бригадир на своем участке не может обеспечить своим сотрудникам бесперебойную работу техники. И вот этот разрыв мы часто видим между опытом сотрудника и тем, с чем он сталкивается, — стратегией компании, ее задачами и видением. Работа с опытом сотрудника — сшивание этих вещей.
Employee Journey Map (EJM) — это один из многих инструментов управления опытом сотрудника. Строя карту пути, мы можем посмотреть, что происходит с опытом и в каких точках.
В своей работе мы используем еще один инструмент — «Метод персон»1, чтобы понять, какие есть профили по отношению к той или иной задаче, какие есть сложности и барьеры у разных профилей сотрудников.
«СУПЕР»: Поделитесь примерами.
Д.К.: К сожалению, не о всех проектах мы можем рассказывать, но, например, есть интересный кейс для компании «Леруа Мерлен», где основной задачей было построение карьерных треков и системы карьерного развития, а также повышение числа внутренних назначений на руководящие должности. В ходе исследования стало понятно, что система карьерного развития внутри работает не оптимально.
В итоге обнаружилось несколько сложных моментов. Первый — несоответствие предложенных инициатив культуре компании. В ходе интервью с сотрудниками мы поняли, что на невербальном уровне в компании сильно транслируется скромность. А, например, название одной из инициатив звучало как «Заяви о своем таланте».
В какой-то другой компании она бы сработала прекрасно, но в «Леруа» в этом призыве людей пугало все. Во-первых — «заяви». Люди не хотели ни о чем никому заявлять. Во-вторых — «талант». Скромный сотрудник должен был всем о нем рассказать, а он зачастую его даже в себе и не видел.
Еще из интересного — было любопытно, что карьерное развитие у части сотрудников строилось довольно хаотично. При подготовке и тестировании прототипов идей мы приняли решение посмотреть на ситуацию управления карьерного развития с двух сторон. Стандартная — мы думали, как можем увеличить прозрачность, управляемость, сделать систему построения карьеры более системной. И неочевидная — как мы можем увеличить количество счастливых случайностей в карьере. Решения получились очень разные — это и механики, которые позволяют людям больше узнавать друг о друге, встречаться, раскрывать свои таланты, а также простые инструменты, которые позволяли людям управлять своим развитием. Как и во многих других проектах, было много инсайтов, связанных с обратной связью.
В компании французская культура, она очень мягкая и поддерживающая. Но там, где много поддержки, иногда может не хватать конструктивной обратной связи. В ходе исследования мы поняли, что сотрудникам не хватает такой прямой коммуникации и ясности.
По итогу проекта было большое количество предложений — недели развития, в рамках которых мы использовали все эти инсайты, появились карьерные менторы. Вместо «Заяви о себе» мы предложили инструмент, который назывался «Готов к росту» (можно было номинировать не себя, а коллегу, который был к этому росту готов), и другие.
Еще один классный кейс, о котором я могу рассказать, был для банка «Открытие». Там мы работали с корпоративной энергией, и это тоже об опыте сотрудника. Перед бизнесом стояла очень амбициозная задача — нужно было удвоить финансовые показатели. В блоке малого и среднего бизнеса стояла конкретная финансовая цель, и его руководительница обратилась к нам с такой задачей: она понимала, что на том уровне энергии, на котором сотрудники находятся сейчас, они этих бизнес-целей просто не достигнут. И мы пошли в проект работать с энергией команды для достижения нужного бизнес-результата. В ходе исследования мы нашли 5 больших блоков (команда, 5D-жизнь, среда, лидерство, смысл), где сотрудники теряют энергию, и предложили годовую программу, которая помогла снять эти блоки. Она состояла из персональных менторских сессий по личному стратегированию, годовой поддержки сотрудников с помощью технологического решения «Ментор-бот» и четырех больших командных мероприятий, где прорабатывались отдельные точки потери энергии, и сотрудники при поддержке наших менторов совместно разрабатывали решения.
И как результат проекта — достижение командой необходимых финансовых показателей, сокращение скорости реализации кросс-функциональных проектов в два раза, повышение удовлетворенности сотрудников работой в компании на 38 % и усиление бренда работодателя (привлечение более 30 HiPo2 за год на ключевые позиции).
«СУПЕР»: Скажите, компания может самостоятельно реализовывать подобные проекты?
Д.К.: Клиенты идут разными путями. Есть три стратегии.
Стратегия самостоятельного развития практики. Она хороша тем, что у вас внутри развиваются все компетенции и вы не подсаживаетесь на консалтинговую иглу. А плоха долгим и, возможно, на первых порах дорогим процессом, так как приходится выделять штатные единицы. Длительность в данном случае связана с накоплением необходимой экспертизы, так как без нее процесс не запустится на полную мощь.
Вторая стратегия — использование консультантов. Плюсы — у консультантов есть необходимый опыт и экспертиза, и они могут в оговоренный срок реализовать проект. Минусы — с большой вероятностью после выхода экспертной команды проект будет некому поддерживать внутри компании, и его результаты со временем сойдут на нет, так как внутри не будет достаточной экспертизы. Мы стараемся в проектах избегать этого варианта, потому что если клиент говорит, что не может глубоко вовлекаться в процесс, и предлагает сделать нам все от и до, то, скорее всего, этот инструмент жить не будет, потому что такие проекты требуют постоянной работы. Мы в таких случаях говорим клиенту, что управление опытом сотрудника — это не проект, а процесс, причем непрерывный. Мы можем исследовать, настроить, но дальше это кто-то должен поддерживать.
И поэтому предпочитаем третий вариант — гибридный формат.
Он заключается в том, что когда мы заходим в проект, то берем сотрудников клиента в свою команду. Мы их обучаем, делаем этот проект совместно с ними и потом передаем его условно в их поддержку. Для компании это хорошо тем, что у них оста ется вся экспертиза внутри и они могут реально его поддерживать. Для нас это хорошо, потому что в наших интересах, чтобы разработанные решения действительно внедрились. Шансы, что это произойдет без участия в процессе руководства и персонала, нулевые.
Этот подход сейчас активно использует один из наших клиентов — «Пятерочка». Эта компания очень серьезно движется в плане построения у себя практик Employee Expe-rience. Несколько лет назад, начав работать с нами, они выбрали именно гибридный формат. Мы сначала обучили 25 их сотрудников, потом в ходе ряда проектов передали им опыт и сейчас они регулярно направляют к нам на сертификационную программу по Employee Experience своих новых коллег из HR. Сотрудники «Пятерочки» уже самостоятельно работают внутри компании с опытом сотрудников, но когда им нужно сделать проект быстро, они могут привлечь консультантов и оперативно решить актуальные задачи. На мой взгляд, это устойчивый долгосрочный подход, который позволяет и внутренние компетенции наращивать, и при этом быстро решать те бизнес-задачи, которые стоят перед компанией.
«СУПЕР»: На что стоит обратить внимание, когда мы говорим об управлении опытом сотрудника?
Д.К.: Может возникнуть ощущение, что это все об HR. На самом деле это намного шире. Наверное, самая большая ошибка — когда HR заходит в управление опытом сотрудника, не найдя поддержки в бизнесе, дополнительных партнеров в компании. Почему это ошибка? Потому что опыт сотрудника — это значительно больше, чем HR-продукты, HR-процессы. Есть вещи, на которые HR-функция влияет максимально. Например, опыт рекрутмента, онбординга, обучения и развития. Но ведь опыт сотрудника в компании не сводится только к HR-продуктам, есть еще его взаимоотношения с руководителем, есть культура компании, которая транслируется топ-менеджментом, есть то, что мы называем рабочей средой, инфраструктурой. Насколько сильно HR-ы могут влиять на эти процессы? Если мы хотим системно, интегрированно управлять опытом сотрудника, HR должен понять, что это суперкросс-функциональная задача. В одиночку это сделать практически невозможно!
Скажу больше, я изучаю международные кейсы, общаюсь с коллегами из разных стран — Европы, Азии, США. И там в большинстве случаев Employee Experience живет не в HR.
Второй важный момент: EJM — это не просто инструмент, а инструмент, который требует трансформации хотя бы внутри HR. Зачастую сотрудники этой функции считают себя крутыми экспертами, мол, мы знаем, как надо, мы нарисуем любую программу, проект, процесс. Когда же начинается работа в формате методологии Employee Experience, HR-ам приходится обнулиться и сказать, что пользователь — главный. Если человек говорит, что у них в компании нет системы обучения и развития, то каких бы прекрасных слайдов об этом не было, если сотрудник не видит эту систему, результат будет плачевный. Нужно изменить свою точку зрения на работу. И это больнее и сложнее, чем кажется. В старых туфлях эксперта, который все знает и приносит «непоправимую пользу», строить управление опытом сотрудника практически невозможно. Это вторая ошибка — заходить в этот процесс, не будучи готовым к культурной трансформации.
Третье — стараться изучать опыт сотрудника и делать всех счастливыми, не привязываясь к бизнес-стратегии. Это очень плохо, потому что никаких ресурсов не хватит, чтобы везде и всюду улучшать опыт сотрудника. Надо очень хорошо понимать, где и когда мы его улучшаем. Мы должны починить главное в данный момент, а вот это главное лежит в бизнес-задачах и стратегиях.
____________________________________________
1 Метод персон — инструмент, позволяющий провести качественное исследование целевой аудитории и выделить образы клиентов, заинтересованных в коммерческом предложении.
2 HiPo (High Potential) — сотрудники с высоким потенциалом. Основные качества HiPo-работника — целеустремленность, способность, вовлеченность.