Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
Человеку свойственно пространственное мышление — даже временные процессы мы стремимся визуализировать в виде схем, таблиц и диаграмм. Гиппарх Никейский, древнегреческий ученый, астроном, считается основоположником системы географических координат. Благодаря ему мы можем точно передать, где находится тот или иной объект, используя язык цифр. Мы можем даже вычислить расстояние, используя геометрические формулы и зная широту и долготу двух точек. Позднее Рене Декарт предложил миру математическую систему координат, которая еще в большей степени способствовала техническому прогрессу. В работе HR-специалиста тоже есть аспекты, которые нужно отображать графически. Один из методов, позволяющих делать это, — карта пути сотрудника, или EJM.
Управление персоналом как отдельная сфера менеджмента постоянно вбирает в себя методы IT и маркетинга. Карта пути сотрудника — не что иное, как модифицированная карта пути клиента, или CJM, которая отражает историю взаимодействий клиента с компанией. Для чего вообще разбираться в отношениях работника и организации? Чтобы прогнозировать и принимать решения, избегать ошибок и правильно распределять ресурсы. А еще карта пути сотрудника позволяет убедительно и наглядно доказывать топ-менеджменту необходимость тех или иных мер.
Пример
В крупной торговой розничной сети FMCG произошел скачок текучести линейного персонала. Интересно, что приток сотрудников не уменьшился — кандидаты охотно шли на интервью, поскольку зарплата соответствовала рыночной. HR-ы стали подозревать, что, несмотря на хорошую зарплату, ее роста тем не менее не происходило. То есть уходили те, кто проработал год-два. Однако убедить руководство повысить доход старожилам не удавалось. Тогда составили простую карту движения сотрудника в компании, отразили основные этапы, просто разбив на временные периоды (3 месяца, полгода, год, полтора, два и т. д.), с шагом в полгода. На каждой стадии провели анализ того, что происходило с сотрудниками и их карьерой. Оказалось, что с теми, кто проработал 1,5–2 года, происходило следующее:
- примерно 15 % уходили на другие должности, получив специальность (в частности, студенты, закончив вузы, переходили в бухгалтерию, IT, маркетинг и т. д., соответственно своей вузовской специальности);
- около 10 % получали повышение — становились менеджерами, старшими продавцами, товароведами и администраторами.
Оставшиеся 75 % увольнялись. Это был костяк — наиболее профессиональные и надежные сотрудники, проверенные и лояльные. Они обучали молодежь и выполняли наиболее сложные задачи, но при этом их зарплата была такой же, как и у тех, кого приняли совсем недавно. Зато опытных сотрудников охотно приглашали на собеседования другие компании.
Путь сотрудника изобразили в виде столбиковых диаграмм, и руководство сразу увидело реальную картину происходящего. Было принято решение о разработке системы мотивации, учитывающей в т. ч. и стаж работы в организации. После принятых мер текучесть снизилась.
Две методологии создания карт
Каких-либо требований, подобных тем, что существуют в нотациях описания бизнес-процессов, не существует. Обычно выделяют стандартные стадии:
- рекрутинг;
- онбородинг;
- развитие;
- офбординг.
На наш взгляд, строить карту можно по уже имеющейся модели, если в компании стадии и процессы уже прописаны, а можно сделать ее, исходя из того, как реально выглядит путь сотрудника, т. е. проводя интервью, отслеживая путь конкретных работников или групп персонала. Первый способ дедуктивный, второй — индуктивный.
В первом случае мы задаем один или несколько критериев, по которым оцениваем взаимодействие сотрудника с компанией. Они могут быть, например, такими:
- отношение к коллегам;
- мотивация к работе;
- лояльность к компании.
Затем на каждом этапе проводим оценку, используя эти показатели. Беседуя с кандидатами, затем с новичками, потом с опытными сотрудниками, мы можем получить, к примеру, такую картину (см. табл.).
Проанализировав такой путь сотрудника, можно сделать следующие выводы.
1. Отношения в коллективе среди давно работающих сотрудников позитивные, но необходимо больше внимания уделить онбордингу, сделать акцент на социализации новичков.
2. Мотивация к работе удовлетворительная, однако необходимо задуматься о механизмах карьерного роста, чтобы избежать оттока персонала.
3. Лояльность к компании невысокая на всех этапах, стоит активизировать действия по продвижению ценностей организации.
Можно построить карту пути сотрудника, не опираясь на стандартную модель, а пойти индуктивным путем, фиксируя все наиболее частые взаимодействия с компанией. Например, так:
- знакомство с описанием вакансии;
- отправка резюме;
- контакт с рекрутером (по телефону или в переписке);
- собеседование с руководителем;
- тестирование;
- оформление в отделе кадров;
- знакомство с коллективом;
- знакомство с обязанностями;
- освоение основных функций;
- первая зарплата;
- начало работы в качестве полноценного участника процесса;
- первые ошибки;
- дополнительное обучение;
- экзамен по окончании испытательного срока/периода адаптации;
- обучение новому функционалу и т. д.
По каждому пункту надо отметить основные проблемы, с которыми сталкивается сотрудник или кандидат; что ему не понравилось в компании, что кажется непонятным. Здесь мы увидим статистически, на каком этапе чаще всего «сходят с дистанции», переходят на другой уровень иерархии, меняют сферу и т. д. Позже пункты можно объединить в отдельные блоки, чтобы, к примеру, распределить зоны ответственности между службой персонала, линейным руководителем, наставниками.
Такой способ построения карты ближе к научному и, на наш взгляд, эффективнее. HR-менеджер, анализирующий путь сотрудников, внезапно может обнаружить, что этапов значительно больше, чем в привычной последовательности, а сам процесс выглядит сложнее, чем кажется.
Более широкое использование EJM
На наш взгляд, большую пользу компании принесет использование не одной, а нескольких карт пути сотрудника. Это даст возможность проанализировать разные аспекты жизни персонала.
Карта социализации позволит понять, как развиваются неформальные отношения в организации. Для этого надо опросить работников компании с разным стажем (в первые три месяца, полгода, год и т. д.). Достаточно задать вопрос: «Со сколькими людьми в компании у вас достаточно теплые отношения?».
Мы получим цифры, которые покажут, как обстоят дела на этапе вхождения в компанию и в первые месяцы, когда происходит рост социализации. Интересно также сравнить, как выглядит процесс в разрезе подразделений.
Мы обнаружим, что динамика в разных отделах неравномерна, и на это надо обратить внимание, чтобы понять причины.
Карта удовлетворенности условиями труда даст картину того, как меняется отношение людей к системе мотивации, размеру оплаты, условиям работы. Для этого опрашивают сотрудников разных уровней — исполнителей, рабочий персонал, менеджеров низшего и среднего звена (устраивают ли их критерии премирования, размер вознаграждения, политика корпоративных льгот).
Карта карьерного роста информативна с точки зрения того, как человек продвигается в компании, какие точки являются критическими.
Чтобы ее составить, можно пойти таким путем.
1. Выделить несколько групп сотрудников по критерию «карьерный рост»: сделавшие карьеру (состоявшиеся, занявшие достаточно высокие позиции в иерархии), перспективные (те, кто находится в процессе роста, получил повышение недавно), стабильные (несколько лет находятся в одной должности, не двигаются по карьерной лестнице), люди с отрицательным карьерным ростом (получившие понижение, перешедшие в менее престижные подразделения и уволившиеся из компании).
2. Составить план интервью и взять интервью у каждой из групп.
3. Отобразить результаты схематически.
В итоге мы получим несколько разных путей карьерного роста, что важно учитывать при планировании персонала, составлении планов и методологии обучения, создании кадрового резерва.
Ошибки
Рассмотрим некоторые методические ловушки, которые могут ожидать аналитика.
Описание очевидного. Любая визуализация или модель призваны не только описать, что есть на самом деле, но и — самое главное — показать неочевидные вещи. Если просто перечислить этапы работы с персоналом, такая карта не будет иметь ценности для руководства. А вот если добавить показатели (численность, время прохождения этапа, затраты, количество участников и т. д.), показать динамику и взаимосвязи, такой инструмент вызовет интерес.
Чрезмерное обобщение. HR-менеджеры нередко грешат однозначными выводами. Например, менеджер по обучению может сказать, что уровень подготовки персонала недостаточен, основываясь на отдельных жалобах руководителей. Создав карту пути нескольких сотрудников, есть искушение распространить полученные выводы на все категории персонала, что в конечном итоге даст искаженную картину того, что происходит на самом деле.
Увлечение экстремумами. Часто для разработки модели берут крайние случаи. Например, карты пути кладовщика и коммерческого директора.
У них совершенно по-разному протекают онбординг, обучение, социализация и дальнейшее карьерное движение. Это касается как содержания этапов, так и временных периодов. Чтобы карта пути сотрудников была действительно полезным инструментом, ее надо строить, выбирая из каждого подразделения сотрудников с разным опытом, образованием и другими параметрами, включая демографические (пол, возраст и т. д.).
И в заключение. Пока Колумб не открыл Америку, всех устраивали старые, несовершенные модели мира, но после серии географических открытий появилась потребность в новых картах. Поэтому описание пути сотрудника надо делать периодически — один раз в год или два, в зависимости от потребностей компании. Движение персонала в организации со временем меняется — появляются новые возможности и ограничения, поэтому карты пути надо обновлять.