Ольга РЕБОТУНОВА, менеджер по программам стажировок и бренду работодателя компании «Свеза», рассказала о том, что заставило компанию запустить проект по EJM, кто принимал в нем участие, какие барьеры между компанией и сотрудниками/кандидатами были выявлены и какие шаги были предприняты для их устранения.
«СУПЕР»: Ольга, когда и почему вы запустили проект по EJM?
Ольга Реботунова: Мы начали проект по EJM два года назад. В первую очередь нам надо было посмотреть на наши процессы глазами клиента. Нам хотелось сделать компанию привлекательной для кандидатов. Сейчас рынок кандидата — он выбирает, где работать. Мы также стремились повлиять на текучесть персонала, особенно на испытательном сроке.
«СУПЕР»: То есть с подбором персонала и не только надо было что-то делать?
О.Р.: Да, был целый букет проблем. Средний срок закрытия ключевых позиций был высоким.
Процесс подбора включал несколько этапов плюс мы очень долго согласовывали кандидатов, они нервно ждали нашего решения, кто-то успевал за это время найти другую работу, когда мы наконец с ними связывались.
«СУПЕР»: Кажется, многоэтапность при подборе персонала становится ахиллесовой пятой…
О.Р.: У нас было много этапов: сначала руководитель проводил собеседование, потом тестирование, затем кейс, после которого следовало интервью с HR-ами. И тем самым процесс сильно затягивался. Современный кандидат быстро принимает решения, а мы не были конкурентны и интересны.
Была еще и такая проблема, как некачественное собеседование. Например, когда давались задачи из разряда «Как вы думаете, сколько в городе продается бананов ежедневно?». И мы после этого получали от кандидатов негативную обратную связь.
Плюс адаптация. Практиковался подход — выплывет или не выплывет новичок. Это прошлый век, и мы понимали, что руководителей нужно обучать и что-то менять. У нас компания хорошего уровня. Тем не менее она плохо известна на рынке кандидатов. Мы много работаем в b2b-сегменте, и обычный потребитель нас просто не знает.
«СУПЕР»: С чего начали?
О.Р.: Мы составили опросник. Вопросы касались абсолютно каждого контакта соискателя/нового сотрудника с компанией. Например, когда задумались о поиске работы, почему, с чего начинали, как узнали о нашей компании, что запомнилось в нашем объявлении? Мы в своих глубинных интервью с сотрудниками проследили всю хронологию событий, начиная с этапа подбора. Тщательно наблюдали, как проходили три месяца адаптации. Составили около 60 вопросов — анализировали все точки соприкосновения кандидатов и сотрудников компании. Таких интервью среди новичков мы провели около 35 (помимо этого проанализировали обратную связь по результатам онлайн-опросов по подбору и адаптации — в сумме около 175 респондентов). Анализируя точки соприкосновения нового кандидата с компанией, мы выделили барьеры. Даже если все было хорошо, все равно что-то находилось, что можно было бы улучшить. И на основании этого мы сформировали план корректирующих мероприятий.
«СУПЕР»: Что представлял собой план?
О.Р.: Этот план был довольно большой. Он включал мероприятия по повышению узнаваемости компании на рынке труда, оптимизации прохождения этапов отбора, совершенствованию адаптационных мероприятий и другое. В начале 2020 года мы провели это исследование, а к началу апреля сформировали план корректирующих мероприятий на год. В 2021 году проект запустили во всех комбинатах компании: каждый провел исследования, опросив новых сотрудников, и точно так же сформировал план корректирующих мероприятий. А центральный офис перешел уже на следующий уровень. В 2021 году мы исследовали окружающую среду сотрудника в компании — все, с чем сотрудник сталкивается, что наблюдает в течение всего периода работы. Вопросы мы сгруппировали по трем категориям: корпоративная культура, технологический ландшафт, физическое и эмоциональное окружение.
«СУПЕР»: Расскажите о барьерах.
О.Р.: Обычно если кандидат хочет найти работу в конкретной компании, он просто посещает карьерную страницу и смотрит вакансии. Наши кандидаты так не делали — они просто заходили на джоб-борд и видели наши вакансии.
Описание вакансий для них было не очень понятно, плохо структурировано. Мы любим аббревиатуры, но человек со стороны вообще не понимает, о чем идет речь. Мы обратили внимание на подобные сложности в коммуникациях.
Кандидаты рассказывали нам о том, что интервью с руководителями для них были зачастую непонятными. Жаловались также на длительное отсутствие обратной связи: «Рекрутер или руководитель ушел в отпуск, я ждал ответ в течение месяца, взяли меня на работу или нет». Для себя мы этот момент также зафиксировали в качестве барьера. Если человек уходит в отпуск, необходимо назначать замену или останавливать поиск, если мы не сможем уложиться до отпуска.
Что касается сотрудников, то, например, удалось выяснить, что сотрудники сталкиваются со сложностями, когда ищут контакт коллеги, ответственного за определенный функционал. В настоящий момент прорабатывается возможность поиска контактов по зонам ответственности. Также мы обнаружили потребность коллег в повышении уровня информированности о тех проектах, которые реализуются в рамках других функций.
С этой целью мы разработали новый формат демодней и периодичность их проведения. Непонимание возможного вектора и инструментов для своего профессионального и карьерного развития подвигло нас на запуск проекта «Карьерный навигатор». Всего было определено 63 барьера и такое же количество мероприятий по их снижению/устранению.
Мы анализировали барьеры не только в корпоративной культуре, а еще и в IT-сервисах. Также мы исследовали условия работы, офисное оснащение, мотивацию. Каждое глубинное интервью проходило не меньше одного часа, зачастую даже больше.
Иногда руководитель не уделял новичкам должного внимания — не было никакого плана адаптации. Новички рассказывали, как они приходили трудоустраиваться и целый день изучали локальные нормативные акты. Ничего не понимали, кто-то пытался законспектировать. Соответственно, мы увидели, что с этим тоже надо что-то делать. Многие новички не смогли посетить тренинг «Добро пожаловать», потому что им сразу поручили очень много задач и им было банально некогда. Часто новички говорили, что не понятно, к кому с какими вопросами обращаться.
Карта контактов была очень плохо сформирована руководителем, не было наставника, который мог бы объяснить и помочь. Плюс в компании очень много внутренних регламентов, с которыми надо ознакомиться. Все говорили, что в ERP-системе сложно работать. Мы зачастую слышали примерно следующее: «Я сделал запрос три месяца назад, а мне до сих пор ничего не согласовали». Таким образом, мы внедрили предприемы. Теперь сотрудники оформляются удаленно по сканам документов. Кандидат приходит к нам в день оформления, и у него уже сформирован табельный номер, с нормативными актами он уже ознакомился в приложении «С НАМИ», которое мы тоже внедрили по результатам этого исследования. Ему остается предоставить оригиналы документов и подписать уже готовые бумаги. Таким образом, оформление проходит очень быстро.
Мы начали проект по автоприсвоению ролей. То есть сотрудник приходит, получает табельный номер, и ему автоматически открываются все нужные для работы доступы к IT-сервисам. Это значимый проект, потому что он действительно снимает у новичков много проблем и освобождает массу времени.
Руководители провели обучение, мы записали обучающие ролики по подбору и адаптации, к которым можно вернуться в любой момент. Например, я прошел обучение, но прошло время, я что-то забыл и могу пересмотреть ролики. Они короткие, минуты на 3, на каждый этап подбора или адаптации. Таким образом, можно регулярно восстанавливать в памяти информацию.
Был еще такой барьер, когда сотрудник говорил, что не понимает условия премирования: когда и на каких условиях выплачивается премия. Рекрутер мог в общих чертах рассказать об этих условиях, но он не вправе говорить, от каких показателей будет зависеть премия.
Таким образом, мы стали организовывать встречи-презентации, на которые зовем рекрутера и руководителя, который четко рассказывает, от чего зависит премирование. А для рекрутеров, в свою очередь, мы провели обучение по компенсационной политике — все подробно рассказали, что помогло им более качественно презентовать информацию.
«СУПЕР»: С какими сложностями столкнулись в ходе проведения интервью?
О.Р.: Я составила карту для центрального офиса, затем при реализации проекта на комбинатах мы ее адаптировали, но в процессе проведения интервью поняли, что ее нужно редактировать, потому что процессы на разных предприятиях несколько отличаются. И когда я проводила интервью с сотрудниками комбината, то понимала, что некоторые вопросы неправильно сформулированы или вообще не актуальны для этой бизнес-единицы. Какие-то вопросы кандидаты не понимают — задаешь один вопрос, а они отвечают на третий. И это выясняется только в процессе интервью. Пытаешься заранее сформулировать, как все будет происходить, но зачастую не получается. Многие корректировки мы вносим в процессе проведения интервью. Иногда мы предлагаем интервьюеру отступать от опросника, чтобы разговор принял доверительный характер. Мы договорились с интервьюером, что будем идти по структурной беседе и затем отталкиваться от хода этой беседы.
Может, на каких-то точках взаимодействия сотрудник не сможет раскрыться или не видит проблем.
А на другой проблеме он захочет сфокусироваться более подробно, так как ему есть что рассказать. Поэтому мы старались находить индивидуальный подход в рамках таких интервью к каждому сотруднику.
«СУПЕР»: Насколько важна детальная проработка карты?
О.Р.: Важна. Когда мы проводили интервью непосредственно на комбинатах, сотрудники отвечали кратко. Какой бы суперразвернутый опросник у нас не был, мы бы не смогли сделать никаких выводов с такими ответами. Таким образом, приходилось прилагать немалые усилия, задавать уточняющие вопросы. Важно было пройтись по всем точкам, нащупать ту проблему, которая мучает человека и не дает ему быть максимально эффективным.
Нужно было дать сотрудникам возможность довериться нам. Поэтому мы находим удобное для них время, чтобы всем было комфортно, чтобы переговорные были свободными, чтобы можно было поговорить тет-а-тет, без свидетелей. Эмоции должны быть дружелюбными, спокойными, расслабленными: где-то можно пошутить, если этого требует ситуация, поддержать, помочь советом. Очень важно наладить с собеседником эмоциональный контакт.
Еще хочу поделиться ценным наблюдением. Интервью проводились не только теми HR-ами, кто отвечает за подбор и адаптацию, а привлекали и кадровиков, T&D-специалистов. Наши коллеги смогли пообщаться с людьми, получить обратную связь из первых уст, в т. ч. и о своих процессах, для них это был полезный опыт. Также это было полезно сотрудникам, потому что они могли получить полезную информацию от держателя функций.
Еще один важный момент. Мы задаем вопрос, довольны ли вы социальными льготами, которые есть в компании.
И нам говорят, что все вроде бы хорошо, но вот если бы вы давали путевки в детские лагеря, то было бы вообще прекрасно. Методология требует фиксировать такие ответы. Но это хотелка формата «было бы неплохо, если бы мне миллион платили»: необходимо придерживать сотрудников, чтобы они не ушли в фантазии, в мечты. Это не барьер, а просто пожелание. Если включить в методологию столбец «пожелания» — будет здорово.
Еще такой момент. Было бы здорово, если бы сотрудники предлагали свои идеи для решения спорных или конфликтных ситуаций. Например: «Мне не нравится, что я не могу найти контакт ответственного сотрудника. Что я могу сделать, чтобы эту ситуацию исправить?». Хочется, чтобы сотрудники в какой-то мере брали инициативу и ответственность на себя. Нужно, чтобы сотрудники понимали, что не все реально, что не все пожелания мы можем выполнить.
«СУПЕР»: Каковы ваши дальнейшие планы?
О.Р.: Мы точно будем продолжать такую практику. Чтобы оставаться конкурентными, надо постоянно держать связь с соискателями и сотрудниками, поэтому мы по-прежнему проводим опросы, фиксируем обратную связь.
И работаем над тем, чтобы делать наши рабочие процессы лучше и лучше.