Абсентеизм и презентеизм как показатели проблем помогают увидеть скрытую цену отсутствий и «присутствия без отдачи», связать их с выгоранием, well-being и текучестью и точнее посчитать реальные потери бизнеса.
Для кого статья:
Для HR‑директоров, HR‑аналитиков и руководителей, которые чувствуют, что «всё горит, но цифры в отчётах нормальные», и хотят увидеть реальные скрытые потери и точки риска.
Проблемы, которые решает статья:
Абсентеизм и презентеизм помогают зафиксировать, что текучесть, выгорание и снижение продуктивности растут не случайно, а как следствие перегрузки, плохих процессов и слабого well-being, и дают HR аргументы и метрики для разговоров с бизнесом.
📌 Что происходит, когда абсентеизм и презентеизм встают в полный рост?
Что вы делаете, когда на утреннем созвоне половина команды в статусе «болею, но в онлайне», а в отчётах по текучести всё выглядит прилично? В отделе продаж вроде выполняют план, но менеджеры постоянно болеют, берут отгулы, работают «через силу», и жалобы клиентов становятся заметнее, чем цифры в BI‑панели.
Через несколько месяцев HR видит странную картину: по компании в целом абсентеизм низкий, а вот в двух командах растёт количество больничных, отгулов и опозданий, одновременно там же увеличивается доля ошибок и конфликтов. Руководитель уверяет, что «всё под контролем», но итоговые показатели падают, и бизнес списывает это на рынок, сезонность и случайность.
Чуть позже начинают уходить сильные сотрудники, не выдержав постоянной нагрузки и атмосферы «ты же всё равно в Zoom». Текучесть в этих командах подскакивает, появляются больничные «до выгорания», а оставшиеся сотрудницы и сотрудники физически присутствуют, но решают только самые базовые задачи. Формально люди на местах, фактически — компания платит за полуприсутствие и накапливает риски.
🤔 Что на самом деле происходит и почему это важно
На поверхности кажется, что абсентеизм — это просто «кто сколько не вышел на работу», а презентеизм — «ленивые сотрудники, которые делают вид, что работают». На деле это два маркера системных проблем, которые напрямую связаны с выгоранием, управляемостью нагрузки и качеством лидерства. Если смотреть только на общую текучесть, можно годами не замечать, как внутри отдельных команд формируется хроническая усталость и потеря мотивации.
Глубинные причины почти всегда лежат в сочетании несовпадающих ожиданий, перегруженных процессов и отсутствия честного разговора о ресурсе. Это не только про медицину и больничные — это про культуру «героизма», когда руководство поощряет выходить «с температурой», игнорирует сигналы well-being и не меняет план даже после серии срывов. Там, где нет прозрачных метрик абсентеизма и презентеизма, HR и бизнес живут в иллюзии контролируемости ситуации.
Люди в запросах спрашивают «что такое абсентеизм и как с ним бороться», «что делать с презентеизмом сотрудников» и «сколько компания теряет из‑за скрытых отсутствий». За этими формулировками стоят страх сорвать планы и KPI, чувство вины за усталость и непонимание, как перевести разрозненные сигналы — больничные, выгорание, «тихое присутствие» — в понятные цифры и управленческие действия.
🔍 Как это работает: шаги и механика
Первый шаг — договориться о чётких определениях. Абсентеизм — это систематические отсутствия на работе (болезни, прогулы, частые отгулы), которые выходят за рамки ожидаемого уровня. Презентеизм — ситуации, когда сотрудник физически присутствует, но из‑за здоровья, стресса или выгорания работает существенно ниже своего потенциала. Без таких определений любая статистика превращается в спор о терминологии.
Второй шаг — выстроить сбор данных. HR‑команда настраивает учёт больничных, отгулов и отпусков в разрезе подразделений, типов ролей и стажа. Параллельно собираются сигналы о презентеизме: самооценка самочувствия, качество выполнения задач, частота ошибок, жалобы клиентов. Важно не превращать это в слежку, а объяснить сотрудникам, что данные нужны для изменения процессов и нагрузки, а не для наказаний.
Третий шаг — связать абсентеизм и презентеизм с выгоранием и текучестью. На этом уровне HR смотрит корреляции: где растёт число больничных и «тихих» выходов, там через несколько месяцев, как правило, увеличивается текучесть и падает вовлечённость. Это помогает показать бизнесу, что «invisible costs» — это не абстракция, а конкретные потери выручки и качества обслуживания.
Как посчитать базовый уровень абсентеизма?
Практически это выглядит как доля дней отсутствия к общему фонду рабочего времени за период, по компании и по ключевым командам. Важно сравнивать не только с усреднённой «нормой по рынку», но и между подразделениями, выявляя аномально высокие значения. Команда с удвоенным уровнем абсентеизма почти всегда живёт в других процессах и под другим стилем управления, чем остальная организация.
С чего начать измерение презентеизма?
Презентеизм сложнее посчитать напрямую, поэтому компании идут через сочетание самодиагностики well-being, оценки производительности и косвенных признаков: затяжные задачи, рост доработок, жалобы клиентов, «вечно уставшие» сотрудники. Важный шаг — честно зафиксировать, что работа «с температурой» и постоянное перерабатывание — это не норма героя, а цифра в отчёте о потерях.
🤖 Как это автоматизировать: от Excel к платформе
Сегодня большинство компаний считают абсентеизм и презентеизм в разрозненных Excel‑таблицах: HR выгружает данные из учётной системы, сводит по отделам, вручную фильтрует повторяющиеся больничные и пытается «на глаз» понять, где проблема. На это уходит несколько дней в месяц, отчёты быстро устаревают, а до руководителей доходят только усреднённые цифры без контекста.
В более зрелой модели данные о присутствии, отпусках, больничных и результатах опросов well-being автоматически стягиваются в единый контур HR‑аналитики. Вместо ручных сводных таблиц компания подключает платформу автоматических HR‑отчётов, которая строит дашборды по абсентеизму и презентеизму в разрезе подразделений, ролей и периодов. HR‑директор видит всплески в реальном времени, а не постфактум.
Следующий уровень — убрать «рутинный шум» вокруг подтверждающих документов и статусов. Там, где кадровые специалисты всё ещё пересылают справки и заявления по почте, разумно внедрить решение для автоматизации кадровых документов. Это снижает ошибки учёта, освобождает время HR для анализа, а не перепроверки, и делает данные по отсутствиям более точными для последующих расчётов.
Наконец, на одном экране рядом оказываются показатели абсентеизма, презентеизма, выгорания и текучести. Это уже не набор разрозненных файлов, а рабочий инструмент, в котором руководитель видит, где конкретно «горит» — в каком отделе, у какой категории сотрудников, на каком этапе жизненного цикла.
📊 Какие метрики и эффекты считать
Уровень абсентеизма показывает долю времени, когда сотрудники формально отсутствуют: на больничных, в неоплачиваемых отпусках, на частых отгулах. Важно отслеживать этот показатель ежемесячно и по подразделениям: резкий рост в отдельных командах сигнализирует о перегрузке, токсичных практиках или провальной организации труда. Снижение абсентеизма до устойчивого «здорового» коридора даёт бизнесу прямую экономию фонда оплаты труда и меньше сбоев в операционке.
Уровень презентеизма фокусируется на ситуациях, когда люди физически на работе, но по состоянию здоровья или выгоранию не дают полноценного результата. Его оценивают через опросы, самооценку продуктивности и косвенные показатели качества работы. Стабилизация и снижение презентеизма означают, что компания перестаёт платить за «полуприсутствие» и возвращает себе реальную производительность.
Индекс well-being сотрудников объединяет физическое, психическое и социальное благополучие в один показатель. Если он падает одновременно с ростом абсентеизма и презентеизма, это прямой сигнал к пересмотру нагрузки, графиков и управленческих практик. Улучшение well-being даёт не только меньше больничных, но и рост вовлечённости, качества сервиса и привлекательности работодателя.
Стоимость потерь от выгорания помогает перевести абсентеизм и презентеизм в язык денег: дополнительные больничные, срывы сроков, переработки замещающих коллег, риск ухода ключевых людей. Даже приблизительная оценка этих потерь часто производит эффект «холодного душа» на топ‑менеджмент и становится аргументом в пользу инвестиций в программы благополучия и профилактики.
⚠️ Ошибки и подводные камни
Первая фатальная ошибка — смотреть на абсентеизм и презентеизм только через призму дисциплины, а не как на симптом системных проблем. HR‑отдел фиксирует прогулы, строгие руководители требуют «выводить людей из зоны комфорта», и в отчётах абсентеизм выглядит как вина сотрудников, а не как следствие перегрузки и плохой организации труда. В результате компания наказывает тех, кто «выпадает», вместо того чтобы разбираться с корнем проблемы, и подталкивает людей к презентеизму и скрытому выгоранию.
Вторая ошибка — лечить симптомы, не меняя процессов. Узнав о росте абсентеизма, менеджмент может ограничиться разовыми выплатами, тимбилдингом или «днём здоровья», не трогая плотность задач, планёрки по вечерам и культуру постоянной доступности. Так HR‑команда тратит ресурсы на красивые инициативы, которые почти не влияют на реальную нагрузку, а сотрудники быстро понимают, что за словами о well-being ничего не следует, и уходят или «выключаются» на работе.
Третья ошибка — собирать данные, но не использовать их для решений. HR запускает опросы well-being, считает абсентеизм и презентеизм по отделам, показывает тревожные графики на совещаниях, но после этого ничего не меняется: планы остаются прежними, руководителей не учат управлять ресурсом команды, процессы не пересматривают. Со временем сотрудники перестают честно отвечать в опросах, а отчёты превращаются в формальность, подрывая доверие и к HR, и к инициативам по благополучию.
🧩 Итоги и выводы
Абсентеизм и презентеизм — не просто «HR‑термины», а мощные индикаторы того, как на самом деле живёт организация: где люди выгорают, где процессы ломают здоровье и мотивацию, а где бизнес недополучает результат. Связав их с текучестью, выгоранием и well-being, компания получает гораздо более честную картину состояния команд, чем в классических отчётах по FTE и KPI.
Ключевые инсайты просты: скрытые издержки отсутствий и «полуприсутствия» можно измерить, уровни абсентеизма и презентеизма сильно различаются по подразделениям, а программы благополучия и изменения в управлении дают измеримый эффект. Такой подход помогает HR разговаривать с бизнесом на языке цифр и сценариев, а не только на уровне общих слов про заботу о людях.
Базовые расчёты по абсентеизму, презентеизму и связанным показателям можно настроить в Excel и простых дашбордах, если есть дисциплина в учёте и минимум времени у HR‑аналитика. Но когда компании не хватает экспертизы, данных или ресурсов для построения полноценной системы мониторинга и принятия решений, логично подключить экспертов hh-shka.ru, которые уже выстраивали такие дашборды, модели и процессы удержания для разных отраслей и масштабов бизнеса.