Статья включает 2 части:
- Диагностика здоровья по соблюдению принципов оргдизайна, определяющих выживаемость организации (данная часть).
Введение
Чтобы компания была успешна, она должна быть успешна внутри и снаружи.
Успех снаружи формируется из успеха взаимоотношений с клиентами (продажи, лояльность, удержание, высокие цены), партнерами (безопасность, эффективное взаимодействие), регулирующими органами.
Успех внутри определяется эффективностью системы управления, адекватностью структуры, процессов, качеством команды, культурой.
Организация не может быть успешной снаружи, если она не успешна внутри.
Как определить успешность организации? Существует много хороших способов это сделать.
Внешний успех достаточно адекватно измеряется с помощью обширного набора финансовых и маркетинговых показателей (EBITDA, OP, CM, EVA, CR, LTV и т.д.).
Для оценки внутреннего успеха целесообразно применять диагностику «здоровья» организации.
Диагностика «здоровья» организации строится на модели организации и модели диагностики.
Один из вариантов построения модели организации – модель организационного дизайна. В этом случае в качестве модели диагностики может быть выбрана оценка соблюдения принципов организационного дизайна.
Больше полезной информации об управлении в телеграм-канале Лаборатории управления.
Немного философии:
Мир с субъективных точек зрения не идеален. Перфекционизм чаще вреден для бизнеса, чем полезен. «Черно-белые» модели Мира – симптом детской психологии. Результаты диагностики, свидетельствующие о каких-либо проблемах, не повод расстраиваться и быстро что-то делать. Но результаты диагностики – это повод для здравого анализа и принятия ответственности за последствия от действий или бездействия.
Все знают, что курить вредно. Но миллионы людей курят и при этом живут. Тут вопрос личного восприятия и качества жизни.
Все знают, что порядок в процессах лучше, чем беспорядок. Но тысячи компаний работают «как получится» и могут долго существовать при этом. Тут вопрос ожиданий и возможностей собственников и руководителей.
Истинное безумие – это делать то же самое, ожидая другого результата.
И еще разновидность безумия – понимать, что твое здоровье плохое, но надеяться на подвиг или чудо, вместо того чтобы отказаться от вредных привычек, лечиться и заниматься физкультурой.
Назначение методики
Методика может использоваться самостоятельно без привлечения внешних экспертов.
Методика позволяет получить качественную оценку и ранжирование организационных рисков, на основании которых определить направления фокусировки ресурсов операционного и стратегического развития.
Ограничение:
Методика основывается на открытых вопросах и не является технологией, дающей гарантированный результат.
Для реализации методики и интерпретации информации, полученной с помощью методики, требуется опыт организационного управления и элементарные аналитические способности (которыми, с высокой вероятностью, обладают большинство менеджеров).
В Лаборатории управления разрабатываются и используются различные модели и инструменты диагностики организационного «здоровья» (есть более технологичные, удобные и точные, чем представленная методика). В случае заинтересованности в получении данных технологий, обращайтесь по контактам на сайте https://rybakov.org/.
Принципы организационного дизайна как модель диагностики здоровья организации
Организационный дизайн – инструмент обеспечения внутреннего и внешнего успеха компании.
Организационный дизайн (ОД) структурно можно представить комплексной моделью организации, включающей взаимосвязанные элементы или подсистемы:
- Стратегия [1].
- Организационная культура.
- Структуры (организационная, функциональная, ролевая, командная).
- Бизнес-процессы (управления, основные, вспомогательные).
- Человеческие ресурсы (численность, компетенции, потребности, мотивированность и т.д.).
- Методология (регламенты, нормативы, методики и т.д.).
- Системы, инструменты и технологии.
- Метрики и ключевые показатели эффективности деятельности.
- Система вознаграждения.
ОД как деятельность направлен на реализацию оптимального соответствия характеристик и возможностей организации ее стратегии и условиям функционирования.
ОД является инструментом управления развитием организации, назначение которого – обеспечить наиболее благоприятные условия для улучшения показателей результативности и эффективности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах.
В качестве важных особенностей ОД можно отметить динамичность (ОД структурно не статичен), человекоцентризм (люди — важные активные субъекты системы) и контекстную зависимость (“качество” ОД оценивается по конкретным результатам организации в конкретных условиях, а не по абстрактным стандартам и методикам).
К организационному дизайну, как продукту (или инструменту управления развитием организации), предъявляется базовое требование (аналогичное возврату инвестиций, ROI): простыми словами, ОД должен приносить максимум пользы при минимуме затрат на выбранном интервале времени.
Рассмотрение ОД как инструмента управления развитием организации позволяет сформулировать 5 групп принципов, которые достаточно логично вытекают из сути понятия «инструмент» (или «продукт»). Принципы в группах, в свою очередь, дают более конкретное понимание правил работы с ОД, а также учитывают особенности ОД (динамичность, человекоцентризм и контекстную зависимость).
1. Принципы функциональности
ОД должен выполнять целевое предназначение – решать задачи, ради которых он проектируется и развивается.
1.1. Принцип функциональной полноты и достаточности
Состав и структура организационных функций должны обеспечивать получение целевого результата организации.
Каждая организационная функция прямо или косвенно должна обеспечивать вклад в получение целевого результата.
1.2. Принцип функциональной адекватности
Каждая организационная функция должна обеспечивать получение частного результата, формирующего целевой результат, с необходимыми результативностью и эффективностью.
1.3. Принцип функциональной совместимости
Взаимодействующие (в т.ч., в рамках бизнес-процессов) организационные функции должны быть совместимы по заданным параметрам.
1.4. Принцип системной совместимости
Структурные элементы ОД (стратегия, оргкультура, оргструктура, процессы, персонал, методология деятельности, инструменты, технологии, ключевые показатели деятельности, система вознаграждения) должны быть совместимы друг с другом по заданным параметрам.
1.5. Принцип экосистемной совместимости
Структурные элементы ОД должны быть совместимы с элементами внешней среды по заданным параметрам.
2. Принципы управляемости
ОД должен обладать достаточной управляемой изменяемостью по заданным параметрам.
2.1. Принцип анализируемости
ОД должен включать элементы (решения), обеспечивающие возможность сбора жизненно важных для функционирования организации данных и их анализа.
2.2. Принцип контролируемости
ОД должен включать элементы (решения), позволяющие осуществлять мониторинг соответствия фактических значений параметров организации целевым, аудит причин возможных отклонений и реализацию корректирующих воздействий для устранения отклонений.
2.3. Принцип изменяемости (модифицируемости)
ОД должен включать элементы (решения), позволяющие осуществлять целенаправленные качественные (структурные, процессные) изменения ОД.
2.4. Принцип масштабируемости
ОД должен включать элементы (решения), позволяющие осуществлять целенаправленные количественные изменения ОД.
2.5. Принцип заменяемости элементов
ОД должен включать элементы (решения), реализующие интерфейсы взаимодействия между организационными функциями и элементами ОД, позволяющие взаимодействующим элементам рассматривать друг друга как “черные ящики” и, при необходимости, осуществлять замену реализации элементов.
3. Принципы устойчивости и надежности
ОД должен обеспечивать сохранение работоспособности организации в меняющихся условиях.
3.1. Принцип адаптивности
ОД должен обеспечивать адаптацию подсистем и элементов организации к внутренним и внешним изменениям с переходом в устойчивое состояние в режиме самоуправления (или на основании управляющих воздействий иерархически высших элементов) по заданному набору характеристик и в заданных пределах.
3.2. Принцип восстанавливаемости
ОД должен обеспечивать восстановление штатного устойчивого функционирования подсистем и элементов организации в режиме самоуправления (или на основании управляющих воздействий иерархически высших элементов) после перехода в аварийные режимы работы.
3.3. Принцип резервируемости
ОД должен предполагать резервирование элементов (ресурсов, информационных и управляющих структур и каналов), определяющих способность организации сохранять жизнеспособность и выполнять предназначение.
3.4. Принцип соответствия нормам
ОД должен соответствовать всем обязательным нормам, присущим внешней среде, в которой функционирует организация, а также внутренним нормам, отражающим жизненно важные, неизменные ценности организации.
4. Принципы удобства использования
ОД должен обеспечивать достаточный уровень «удобства» взаимодействия сотрудников (руководителей и специалистов) с организационной системой.
4.1. Принцип интуитивности
ОД должен обладать локальной простотой и ясностью, чтобы каждый субъект в организации мог уверенно ориентироваться в своем рабочем контексте.
4.2. Принцип коммуникационной ясности
ОД должен обеспечивать надежную видимость, доступность и работоспособность структуры коммуникаций для всех субъектов организации при решении ими своих задач.
4.3. Принцип предсказуемой реакции
ОД должен включать элементы (решения), обеспечивающие адекватную и полезную для организации реакцию элементов и подсистем на штатные и нештатные внутренние и внешние воздействия.
4.4. Принцип изучаемости
ОД должен включать элементы (решения), позволяющие субъектам организации получать всю необходимую информацию о свойствах организации в пределах необходимого им контекста.
5. Принципы эффективности
ОД должен позволять оптимально использовать ресурсы организации для достижения целей.
5.1. Принцип бережливости
ОД должен включать элементы (решения), реализующие процесс постоянного выявления, анализа и устранения организационных потерь.
5.2. Принцип технологичности
ОД должен находить и использовать возможности апробированных и эффективных подходов и решений, увеличивающих пользу ОД и снижающих стоимость жизненного цикла ОД.
5.3. Принцип целесообразности
Все решения (о том, каким должен быть ОД) должны однозначно трассироваться на базовое требование к ОД и целевой результат организации.
Модель уровней здоровья организации
Уровни «здоровья» организации условно можно определить следующим образом:
Область "Выживание"
- Нежизнеспособное состояние. Организация не способна выполнять целевую функцию и без внешнего ресурса существовать не способна
- Минимальная жизнеспособность. Организация существует на грани возможности реализации целевой функции
Эффективность [2]
- Нормальная эффективность. Организация функционирует достаточно устойчиво, может поступательно развиваться, но не является лидером отрасли
Совершенство
- Лидерство. Организация занимает лидирующие позиции в отрасли, имеет ресурсы для уверенного развития
- Превосходство. Организация является одной из лучших в отрасли и среди других отраслей, задает тренды для других
В области "Эффективности" при необходимости можно предусмотреть несколько уровней здоровья организации.
Все принципы ОД можно ранжировать по степени влияния на «здоровье» организации. Нарушение некоторых принципов приводят к попаданию организации в область выживания. Некоторые принципы требуют соблюдения, если организация претендует на лидерство или превосходство.
Например, нарушение принципа функциональной полноты может приводить к нежизнеспособному состоянию организации, т.к. компания перестает выдавать целевой продукт. А нарушение принципа изучаемости может приводить к замедлению адаптации персонала и реализации проектов по трансформациям, но не лишает организацию возможности быть лидером отрасли.
Исходя из такой логики, сквозная приоритизация важности соблюдения принципов ОД для «здоровья» организации такова:
Область выживания
1 - 1.1. Принцип Функциональной полноты и достаточности. Принцип обеспечивает базовую возможность получения целевого результата. Нет целевого результата – нет организации.
2 - 3.4 Принцип Соответствия нормам (внешним). Юридическая нежизнеспособность фактически исключает возможность существования организации.
3 - 1.5 Принцип Экосистемной совместимости (грубое нарушение). Полное несоответствие рынку или технологическому укладу ведет к невозможности реализации результатов целевой функции.
4 - 1.2 Принцип Функциональной адекватности. Если отдельные функции выполняются регулярно плохо, организация постоянно рискует не получить целевой результат. Нет целевого результата – нет организации.
5 - 3.2 Принцип Восстанавливаемости. Неспособность восстанавливаться после работы в аварийном режиме – неспособность выживать.
6 - 2.2 Принцип Контролируемости. Невозможность удерживать плановый курс движения и корректировать отклонения в конечном итоге приводит к невозможности получать целевой результат.
7 - 5.3 Принцип Целесообразности. «Лишние» детали в оргдизайне (процессы, правила, элементы структуры) приводят к системной бессмысленной деятельности и бюрократии, истощая ресурсы и лишая управление фокуса.
Область эффективности
8 - 1.3 Принцип Функциональной совместимости. Хронические конфликты на стыках организационных функций делают сквозные процессы нерезультативными и неэффективными.
9 - 1.4 Принцип Системной совместимости. Внутренние противоречия подсистем организации (например, стратегия vs. культура, структура - процессы) являются источниками постоянных потерь и снижают эффективность и результативность организации.
10 - 3.1 Принцип Адаптивности. Плохая адаптивность организации к изменяющимся условиям приводит к низкой эффективности (и при определенных условиях к попаданию в область выживания).
11 - 5.1 Принцип Бережливости (для низкомаржинальных отраслей). В высококонкурентных отраслях без бережливых принципов деятельности невозможно быть конкурентоспособным.
12 - 2.1 Принцип Анализируемости. Высокий уровень анализируемости является необходимым условием высокого качества управления, которое, в свою очередь, обеспечивает высокую эффективность организации.
13 - 2.3 Принцип Изменяемости (модифицируемости). Неспособность организации проактивно и целенаправленно меняться регулярно делает организацию отстающей от ближайших конкурентов.
14 - 4.2 Принцип Коммуникационной ясности. Плохие коммуникации – источник существенных потерь, снижающих эффективность организации в целом.
15 - 2.4 Принцип Масштабируемости. Низкая способность организации масштабировать прибыльную деятельность – ограничение развития и причина снижения конкурентоспособности.
16 - 3.3 Принцип Резервируемости. Отсутствие резервов — фактор риска, приводящий к снижению скорости развития (или к попаданию в область выживания).
Область совершенства
17 - 2.5 Принцип Заменяемости элементов. Заменяемость элементов – отдельное свойство адаптивности, повышающее свободу управления и эффективность.
18 - 4.3 Принцип Предсказуемой реакции. Неадекватные реакции элементов системы на различные события – источник потерь и кризисов.
19 - 5.2 Принцип Технологичности. Способность использовать лучшие технологии – возможность быть наиболее эффективным.
20 - 4.1 Принцип Интуитивности (локальной простоты). Чрезмерная сложность внутренней структуры и процессов – источник потерь.
21 - 4.4 Принцип Изучаемости. Плохая изучаемость – источник потерь.
Ключевые наблюдения по списку:
- Верх списка (1-7): Принципы выживания. Их нарушение напрямую угрожает существованию или базовой дееспособности организации.
- Середина списка (8-16): Принципы эффективности и развития. Их нарушение не приводит к разрушению организации, но может приводить к потере конкурентоспособности, снижению роста и, при определенных условиях, попаданию в выживание.
- Низ списка (16-21): Принципы оптимизации и совершенства. Их нарушение мешает стать выдающейся, надежной, легко масштабируемой и максимально эффективной организацией, но позволяет оставаться «нормальной» или даже «хорошей».
Важное уточнение: вариант сквозной приоритизации принципов — общая логическая модель. В конкретной ситуации приоритеты могут меняться. Например:
- Для стартапа принципы адаптивности (3.1) и изменяемости (2.3) выйдут в топ-5.
- Для атомной электростанции принципы резервируемости (3.3) и предсказуемой реакции (4.3) будут критичнее других.
Представленный пример приоритизации принципов организационного дизайна показывает, в какой последовательности следует фокусировать ограниченные ресурсы организации для решения проблем.
Рекомендации по диагностике
Рекомендации включают:
1. Чек-лист для сбора исходных данных (документальный анализ, анализ метрик, опросы и интервью).
2. Правила интерпретации результатов.
3. Практические примеры нарушения принципов.
Диагностику целесообразно проводить в последовательности сквозной приоритизации принципов.
Принцип 1.1: Функциональной полноты и достаточности
Формулировка принципа: Состав и структура организационных функций должны обеспечивать получение целевого результата организации. Каждая организационная функция прямо или косвенно должна вносить вклад в достижение целевого результата.
Чек-лист для диагностики
Для проверки соблюдения принципа рекомендуется собрать и проанализировать следующие данные.
Документальный анализ:
- Существует ли актуальный документ «Целевая модель / Стратегия компании», где указаны ключевые целевые результаты (продуктовые, финансовые, рыночные, клиентские)?
- Существует ли официальный перечень всех организационных функций (или подразделений) с их формальными целями и ключевыми показателями (KPI/OKR)?
- Есть ли для каждой функции/подразделения документ (например, «Положение о подразделении»), где описаны ее основные задачи, зоны ответственности и ожидаемые результаты?
- Составлена ли и поддерживается ли в актуальном состоянии матрица распределения ответственности по сквозным процессам, связывающая функции и конечные результаты процессов?
Анализ управленческой отчетности:
- Позволяет ли система управленческой отчетности проследить вклад каждого подразделения/функции в общие финансовые и операционные результаты компании (маржинальность по функциям, вклад в выручку, влияние на себестоимость и т.д.)?
Интервью и опросы:
- Часто ли возникают стратегические или операционные задачи, для выполнения которых нет явно ответственного подразделения/функции?
- Могут ли топ-менеджеры и руководители ключевых подразделений четко сформулировать, как именно работа их команд влияет на достижение стратегических целей компании?
- Считают ли сотрудники смежных подразделений, что все критически важные для конечного продукта/услуги работы покрыты существующими функциями?
- Часто ли для реализации важных проектов или решения текущих проблем приходится создавать временные «рабочие группы» или вводить новые роли?
Правила интерпретации результатов
Высокий риск нарушения (принцип не соблюдается):
Критерии:
Отсутствуют документы/артефакты по пунктам 1-4.
Ответы на вопросы 7-8 демонстрируют непонимание связи функции с основными целевыми результатами компании и стратегическими целями (или указывают на значительные «белые пятна» в зонах ответственности).
Вопросы 5-6 показывают, что вклад функций не отслеживается, а за важные задачи никто не отвечает.
Возможные последствия:
Целевой результат организации под постоянной угрозой невыполнения. Стратегические цели не достигаются. Критически важные процессы не управляются системно. Дублирование функций и конфликты за зоны влияния. Ресурсы расходуются неэффективно.
Умеренный риск нарушения (принцип соблюдается частично):
Критерии:
Документы существуют, но устарели или носят формальный характер. Связь функций с целями прослеживается на верхнем уровне, но теряется на уровне рядовых исполнителей. «Белые пятна» носят ситуативный характер.
Возможные последствия:
Замедленная реакция на новые вызовы. Снижение общей эффективности. Перегрузка ключевых сотрудников.
Низкий риск нарушения (принцип соблюдается):
Критерии:
Существует целостная и понятная система документов, связывающая стратегию, функции и результаты. Все (ключевые) сотрудники понимают свой вклад в общий результат и успех. Система отчетности позволяет оценивать эффективность каждой функции. Новые задачи быстро находят «ответственного».
Примеры нарушения из практики
Пример 1: Производственная компания, выходящая на онлайн-продажи (B2C)
Ситуация:
Традиционная производственная компания, успешно работающая через сеть дилеров и оптовиков (B2B), решает запустить прямой онлайн-продажи конечным потребителям (B2C) для увеличения маржи и контроля над брендом.
Нарушение принципа:
В организационной структуре отсутствуют ключевые функции для ведения прямых онлайн-продаж:
- Отдел digital-маркетинга и развития: контекстная реклама, SEO, таргетированная реклама, работа с блогерами.
- Служба клиентского сервиса и поддержки (под новый канал): с навыками работы в чатах, мессенджерах и соцсетях.
- Специализированный отдел управления складом и логистики «мелких посылок» (e-commerce fulfillment): для быстрой обработки сотен мелких заказов вместо отгрузки крупных партий оптом.
Проблемы:
1. Неполнота: Задачи по привлечению трафика, конверсии на сайте и постпродажному обслуживанию клиентов не закрыты. Существующий отдел продаж B2B не имеет ни навыков, ни мотивации работать с мелкими заказами.
2. Недостаточность: Существующие службы (производство, общая логистика, бухгалтерия) не адаптированы под процессы e-commerce. Производственные планы не синхронизированы с прогнозами спроса от нового канала. Логистика не может обеспечить быструю и дешевую доставку единичных товаров.
3. Результат: Онлайн-магазин запущен, но для него нет целевого трафика. Пришедшие клиенты сталкиваются с долгой доставкой и неотлаженной поддержкой. Репутация бренда страдает, стратегическая цель не достигается, проект убыточен.
Пример 2: Крупная корпорация, внедряющая цифровую трансформацию
Ситуация:
Ритейл запускает программу цифровой трансформации с целью повысить операционную эффективность и создать персональный клиентский опыт.
Нарушение принципа:
В структуре нет выделенной кросс-функциональной команды и архитектора бизнес-процессов, наделенных необходимыми для интеграции полномочиями.
Проблемы:
1. Неполнота: Никто на уровне компании не отвечает за создание единой картины данных о клиенте, за сквозную оптимизацию процессов, затрагивающих несколько департаментов. Каждый департамент оптимизирует свою часть, провоцируя создание «цифровых разрывов».
2. Недостаточность: Существующие IT-департамент и бизнес-подразделения не способны обеспечить достижение сквозной стратегической цели, так как их цели и метрики локальны. Не хватает функции, которая бы обеспечила интеграцию и ценность от данных и технологий на уровне всего бизнеса.
3. Результат: Цифровая трансформация превращается в набор разрозненных IT-проектов в разных департаментах. Данные остаются в «феодальных княжествах», процессы не становятся по-настоящему сквозными и клиентоцентричными. Обещанная эффективность и новый клиентский опыт не достигаются, инвестиции не окупаются.
Все эти примеры иллюстрируют одну и ту же проблему: организационная структура не покрывает все ключевые виды деятельности, необходимые для достижения новой или существующей стратегической цели. Это приводит к функциональным пробелам, перегрузке имеющихся подразделений задачами, для которых они не созданы, и, в конечном итоге, к срыву стратегии.
Принцип 3.4: Принцип соответствия нормам
Формулировка принципа: ОД должен соответствовать всем обязательным нормам, присущим внешней среде, в которой функционирует организация, а также внутренним нормам, отражающим жизненно важные, неизменные ценности организации.
Суть принципа: Это — принцип легитимности и целостности. Он требует, чтобы организационный дизайн существовал не в вакууме, а в правовом, этическом и ценностном поле. Соответствие нормам обеспечивает социальную лицензию на деятельность, минимизирует юридические и репутационные риски, а также сохраняет корпоративную идентичность компании.
Чек-лист для диагностики
Диагностика разделена на две части: соответствие внешним (законным) нормам и внутренним (ценностным) нормам.
Анализ соответствия внешним нормам:
1. Карта регуляторных требований: Существует ли актуальный перечень всех законов, стандартов, лицензий и разрешений, которые применимы к деятельности организации в каждой юрисдикции ее присутствия? Трудовое право, налоги, защита данных, отраслевые стандарты, экологические нормы, антимонопольное законодательство?
2. Процедуры имплементации: Есть ли формальные процессы и ответственные для отслеживания изменений в законодательстве и внедрения необходимых изменений в политики, процессы, договоры и системы компании?
3. Контроль и аудит соблюдения: Проводятся ли регулярные внутренние аудиты и проверки на предмет соблюдения ключевых норм? Существует ли система обучения сотрудников соответствующим правилам (противодействие коррупции, информационная безопасность)?
4. Документирование и отчетность: Ведется ли документирование всех действий, подтверждающих соответствие, для предоставления по запросу регуляторов или партнеров?
Анализ соответствия внутренним нормам:
5. Ясность внутренних норм: Сформулированы ли и доведены ли до всех сотрудников ключевые корпоративные ценности, этический кодекс и политики (например, политика добросовестной конкуренции, политика заявлений о нарушениях)?
6. Совместимость решений с ценностями: Существует ли практика проверки значимых управленческих и кадровых решений на соответствие декларируемым ценностям? Например, при массовом увольнении проверяется, не нарушает ли оно ценность «уважение к людям»; при выборе поставщика — ценность «экологичность».
7. Система поощрений и наказаний: Поощряется ли поведение, соответствующее ценностям, и пресекается ли противоположное через ясные реакции руководства, коллектива, систему KPI, премий, карьерного роста и дисциплинарных взысканий?
8. Личный пример: Демонстрирует ли топ-менеджмент своим поведением и решениями реальную приверженность внутренним нормам, или ценности — это просто красивые слова в манифесте?
Правила интерпретации результатов
Высокий риск нарушения (системное несоблюдение норм):
Критерии:
Регуляторные требования не отслеживаются, компания работает «в серой зоне» или с постоянными нарушениями (п.1-2). Внутренние ценности носят декларативный характер, постоянно нарушаются в угоду сиюминутной выгоде (п.5-6). Руководство само игнорирует нормы (п.8). Аудит не проводится (п.3).
Возможные последствия:
Высокие риски судебных исков, штрафов, отзыва лицензий, уголовного преследования руководства. Потеря репутации, уход клиентов и партнеров. Невозможность привлечь инвесторов или выйти на международные рынки. Внутренний цинизм и демотивация сотрудников.
Умеренный риск нарушения (выборочное или формальное соответствие):
Критерии:
Ключевые внешние нормы соблюдаются, но есть области, где компания «идет по краю». Ценности в целом разделяются, но в стрессовых ситуациях или при конфликте интересов ими жертвуют. Существует разрыв между декларациями топ-менеджмента и реальными практиками в отделах.
Возможные последствия:
Периодические проблемы с регуляторами, репутационные инциденты. Накопление скрытых рисков. Сотрудники испытывают когнитивный диссонанс, что снижает лояльность и вовлеченность. Компания уязвима к скандалам, которые могут выявить это несоответствие.
Низкий риск нарушения (культура соответствия и целостности):
Критерии:
Адекватное соответствие нормам — встроенный элемент всех процессов и часть корпоративной культуры. Существует проактивная система контроля внешних норм. Ценности живые, на их основе принимаются сложные решения. Руководство служит личным примером. Сотрудники понимают важность норм и чувствуют ответственность за их соблюдение.
Последствия:
Организация воспринимается как надежный, этичный и социально-ответственный партнер. Это снижает стоимость капитала, облегчает выход на новые рынки, привлекает лучших сотрудников и лояльных клиентов. Минимизируются юридические и репутационные риски. Формируется устойчивое конкурентное преимущество, основанное на доверии.
Примеры нарушения из практики
Пример 1: Технологическая компания, игнорирующая закон о персональных данных.
Нарушение соответствия внешним нормам:
Системное пренебрежение регуляторными требованиями.
Проявления:
1. Сбор данных без согласия: Компания собирает и анализирует данные пользователей без должного юридического основания и информированного согласия, как того требует 152-ФЗ.
2. Небезопасное хранение: Данные хранятся в незашифрованном виде, доступ к ним плохо контролируется.
3. Отсутствие функции контроля внешних норм: Нет сотрудника, ответственного за соответствие, не проводятся аудиты.
Последствия:
Крупный штраф от регулятора. Судебные иски от пользователей. Репутационный кризис, потеря доверия. Запрет на обработку данных, что может разрушить бизнес-модель.
Таким образом, принцип соответствия нормам — это не бюрократическое ограничение, а стратегический каркас, обеспечивающий повышение легитимности и устойчивости бизнеса. Он интегрирует организацию в общество, задает этические границы и защищает ее от саморазрушения через пренебрежение правилами или собственными идеалами.
Принцип 1.5: Экосистемной совместимости
Формулировка принципа: Структурные элементы ОД должны быть совместимы с элементами внешней среды по заданным параметрам.
Суть принципа: Этот принцип выводит организационный дизайн за границы компании. Он требует, чтобы внутреннее устройство организации (ее стратегия, культура, процессы, технологии и т.д.) было адекватно и гармонично встроено во внешний контекст. Организация должна «подходить» под требования рынка, регуляторов, партнеров, технологических трендов и общества.
Чек-лист для диагностики
Диагностика фокусируется на сопоставлении внутренних характеристик с внешними реалиями.
Анализ соответствия рынку и клиентам:
- Скорость реакции: Соответствует ли скорость ваших внутренних процессов (разработки, вывода продукта, принятия решений) скорости изменений на вашем рынке и ожиданиям клиентов? Например, рынок моды требует сезонных коллекций, а ваш цикл разработки — 2 года.
- Модель взаимодействия: Совместима ли ваша организационная модель продаж и сервиса с предпочитаемыми каналами коммуникации вашей целевой аудитории? Например, B2B-клиенты ждут персонального менеджера, а вы перевели все в онлайн-чат с ботом.
- Ценностное предложение: Поддерживают ли ваши внутренние компетенции, процессы и культура то уникальное ценностное предложение, за которое вас выбирают клиенты? Например, вы позиционируете себя как «надежный и проверенный партнер», а ваши процессы хаотичны, а текучка кадров высока.
Анализ соответствия технологическому и конкурентному ландшафту:
- Технологический стек: Совместимы ли ваши внутренние ИТ-системы и технологии с общеотраслевыми стандартами и системами ключевых партнеров/контрагентов? Например, возможность электронного документооборота (ЭДО), API-интеграции.
- Цифровая зрелость: Соответствует ли уровень цифровизации ваших внутренних процессов общему тренду и требованиям экосистемы? Например, поставщики и логистические партнеры перешли на трекинг грузов в реальном времени, а вы до сих пор работаете по телефону и электронной почте.
- Бенчмаркинг структурных решений: Проводится ли анализ того, как организационные структуры и бизнес-модели ваших ключевых конкурентов или лидеров смежных отраслей отвечают на вызовы среды? Не устарела ли ваша структура?
Анализ соответствия социальным и кадровым трендам:
- Модель работы и найма: Совместима ли ваша модель работы (офис/гибрид/удаленка), корпоративная культура и система мотивации с ожиданиями современного рынка талантов? Например, требуете полного присутствия в офисе в индустрии, где стандартом стал гибрид.
- Социальная ответственность (концепция устойчивого развития, ESG): Учитывают ли ваши стратегия, процессы и KPI растущие ожидания общества и инвесторов в области экологии, социальной политики и управления? Не создает ли ваша операционная деятельность репутационные риски?
Правила интерпретации результатов
Высокий риск нарушения (системная несовместимость со средой):
Критерии:
Ключевые внутренние процессы существенно медленнее или неадекватны требованиям рынка (п.1-3). Технологическая и цифровая отсталость создает барьеры для работы с партнерами и клиентами (п.4-6). Компания теряет лучших кандидатов из-за архаичных HR-практик (п.7). Присутствуют системные репутационные риски (п.8).
Возможные последствия:
Потеря рыночной доли, уход клиентов к более гибким конкурентам. Штрафы, судебные иски, приостановка деятельности. Невозможность войти в современные цепочки создания стоимости и цифровые экосистемы. Кадровый голод, снижение инновационного потенциала. Потеря инвестиционной привлекательности и общественного доверия.
Умеренный риск нарушения (адаптивность под вопросом, есть уязвимости):
Критерии:
Организация в целом справляется, но есть критические уязвимости в 1-2. Адаптация к изменениям происходит с большим запаздыванием и высокими издержками. Компания реагирует на тренды, а не формирует их или предвосхищает.
Возможные последствия:
Компания сохраняет позиции, но ее потенциал роста ограничен. Она упускает новые возможности (новые рынки, модели сотрудничества). Находится в зоне риска при резких изменениях внешней среды (кризис, технологический прорыв конкурента).
Низкий риск нарушения (системная совместимость со средой):
Критерии:
Организация обладает хорошей «чувствительностью» к внешней среде и проактивно адаптирует свой дизайн. Ее процессы, технологии и культура соответствуют или опережают ожидания рынка, регуляторов и сотрудников. Компания легко интегрируется в партнерские экосистемы.
Последствия:
Устойчивое конкурентное преимущество, лидерство на рынке. Способность быть «желанным партнером» для других игроков. Высокая привлекательность для талантов и инвесторов. Устойчивость к кризисам за счет гибкости и встроенности в среду.
Примеры нарушения из практики
Пример 1: Крупный ритейлер vs. цифровые конкуренты.
Нарушение экосистемной совместимости:
Внутренняя структура и процессы не соответствуют скорости и модели цифрового рынка.
Проявления:
1. Медленные решения: Решения о закупке ассортимента и ценообразовании принимаются централизованно раз в месяц. Цифровые конкуренты меняют цены и акции в реальном времени на основе данных.
2. Разрозненные каналы: Существуют отдельные дирекции/отделы для офлайн-магазинов и онлайн-продаж с разными системами учета, логистики и маркетинга. Для клиента нет единого опыта.
3. Технологическое отставание: Собственная ИТ-инфраструктура устарела, нет возможности для быстрого внедрения современных сервисов (мгновенная доставка, персональные рекомендации).
Последствия:
Потеря доли рынка в пользу более гибких онлайн-игроков. Невозможность реализовать омниканальность. Высокие операционные издержки на поддержание нескольких параллельных подсистем в организации.
Таким образом, принцип экосистемной совместимости — это проверка на жизнеспособность организации во внешнем мире. Организационный дизайн должен не просто быть внутренне логичным, но и «подогнанным» под контекст, в котором организация существует и планирует побеждать.
Принцип 1.2: Функциональной адекватности
Формулировка принципа: Каждая организационная функция должна обеспечивать получение частного результата, формирующего целевой результат, с необходимыми результативностью и эффективностью.
Ключевая разница с принципом 1.1: Принцип 1.1 отвечает на вопрос «Что должно быть сделано?» (полнота функций). Принцип 1.2 отвечает на вопрос «Насколько хорошо это делается?» (качество выполнения каждой функции).
Чек-лист для диагностики
Для проверки соблюдения принципа необходимо оценить, как именно выполняются закрепленные за функцией задачи.
Анализ метрик и отчетности:
1. Определены ли для каждой функции/ подразделения ключевые показатели результативности (KPI), напрямую связанные с ее вкладом в общий результат (например, для отдела найма — не «количество проведенных собеседований», а «процент закрытых вакансий в срок» и «качество найма» по результатам испытательного срока)?
2. Определены ли для каждой функции показатели эффективности (отношение результата к затратам), например, стоимость привлечения клиента для маркетинга, удельная себестоимость производства для цеха, скорость обработки запроса в поддержке на одного сотрудника?
3. Существует ли система бенчмаркинга или нормативов для этих показателей (внутри компании — сравнение с другими подразделениями/прошлыми периодами; внешний — сравнение с конкурентами или лучшими практиками)?
4. Как часто фактические значения показателей отклоняются от плановых/ нормативных? Какова динамика этих показателей (улучшение, стагнация, ухудшение)?
Анализ процессов и ресурсов:
5. Обладает ли функция необходимыми ресурсами (бюджет, квалифицированный персонал, технологии, полномочия) для достижения требуемых результатов?
6. Оптимизированы ли внутренние процессы и функции с точки зрения скорости, качества и минимизации потерь (избыточных согласований, простоев, переделок)?
7. Внедрены ли в функции стандарты качества работы и механизмы контроля этого качества (чек-листы, аудиты)?
Интервью и опросы:
8. Считают ли внутренние «клиенты» функции (другие подразделения) ее работу качественной и своевременной? Проводятся ли регулярные опросы удовлетворенности внутренних клиентов?
9. Считают ли руководители и сотрудники самой функции, что они работают продуктивно и сфокусированно на главном, или их время тратится на рутину, борьбу с «пожарами» и непрофильную работу?
10. Есть ли у сотрудников функции понимание, как измерить результат их личной работы и как он влияет на общие показатели?
Правила интерпретации результатов
Высокий риск нарушения (функция неадекватна):
Критерии:
Показатели результативности и эффективности (п.п. 1-3) отсутствуют, или систематически не достигают плановых значений или значительно хуже отраслевых норм. Ресурсов хронически не хватает (п.5). Процессы хаотичны (п.6). Внутренние клиенты недовольны (п.8). Отклонения носят системный характер.
Возможные последствия:
«Слабые звенья» в цепочке создания ценности тормозят всю организацию (эффект «бутылочного горлышка»). Высокие операционные издержки и низкое качество продукта/ услуги. Невозможность выполнить стратегические инициативы из-за низкой производительности ключевых функций. Потеря конкурентных позиций, снижение прибыли, убытки.
Умеренный риск нарушения (функция частично адекватна):
Критерии:
Показатели достигаются с трудом, «рывками», требуя сверхусилий от сотрудников. Ресурсов хватает впритык, нет запаса прочности. Процессы формализованы, но не оптимизированы. Удовлетворенность внутренних клиентов нестабильна.
Возможные последствия:
Постоянный операционный стресс, риск выгорания сотрудников. Организация уязвима к колебаниям спроса или внешним кризисам. Инновации и развитие откладываются, так как все ресурсы уходят на сдерживание роста технического долга в текущей работе.
Низкий риск нарушения (функция адекватна):
Критерии:
Функция стабильно достигает или превышает целевые показатели, эффективно используя ресурсы. Ее процессы непрерывно улучшаются. Результаты работы предсказуемы и высоко ценятся внутренними и внешними клиентами. Функция обладает потенциалом для масштабирования и развития.
Примеры нарушения из практики
Пример 1: Отдел разработки в IT-компании.
Нарушение адекватности:
Функция (разработка) результативна (фичи выпускаются), но крайне неэффективна (превышение сроков и затрат).
Проявления:
1. Низкая скорость: Длинные циклы выпуска из-за устаревших практик, отсутствия CI/CD, монолитной архитектуры. Time-to-market значительно хуже, чем у конкурентов.
2. Низкое качество: Много дефектов в продуктовом контуре, частые откаты релизов, что приводит к потерям и недовольству клиентов.
3. Высокие затраты: Срывы сроков, высокая текучесть разработчиков из-за выгорания, дорогостоящая поддержка старого кода.
Последствия:
Компания теряет рыночные возможности, неся при этом высокие расходы на разработку. Стратегия быстрого роста и инноваций блокирована неадекватной производительностью ключевой функции.
Таким образом, принцип функциональной адекватности требует не просто наличия функции, но и постоянной оценки и улучшения того, как она реализуется, насколько оптимально расходует ресурсы и создает ценность для следующего звена в цепочке.
Принцип 3.2: Принцип восстанавливаемости
Формулировка принципа: ОД должен обеспечивать восстановление штатного устойчивого функционирования подсистем и элементов организации в режиме самоуправления (или на основании управляющих воздействий иерархически высших элементов) после перехода в аварийные режимы работы.
Суть принципа: Это — принцип антихрупкости и живучести. Он требует, чтобы организация не просто адаптировалась к постепенным изменениям, но и могла выдерживать удары, шоки и сбои, быстро восстанавливая работоспособность. Это способность падать, но не разбиваться, а вставать и идти дальше, возможно, став даже сильнее. Это стратегия работы в условиях неопределенности и высоких рисков.
Чек-лист для диагностики
Диагностика фокусируется на готовности к кризисам и сбоям, а также на механизмах восстановления после ударов.
Анализ системы управления рисками и готовности к инцидентам:
1. Карта критических рисков: Проведен ли систематический анализ и ранжирование критических операционных, финансовых, кадровых и репутационных рисков, способных вывести элементы организации из строя? Пожар на складе, кибератака, уход ключевой команды, срыв поставок от основного поставщика.
2. Планы действий в чрезвычайных ситуациях (ЧС): Существуют ли документированные, регулярно обновляемые и известные ответственным планы на случай срабатывания ключевых рисков? Проводятся ли учения по ним?
3. Система оповещения и управления инцидентами: Есть ли четкий регламент, роли (инцидент-менеджер) и каналы коммуникации для экстренного оповещения и координации при наступлении инцидента? Например, сбой/ отказ на сайте, производственная авария.
Анализа структурных и процессных дублирующих механизмов:
4. Резервирование критических компетенций и знаний: Существует ли перекрестное обучение и дублирование для ключевых технологических и управленческих компетенций, чтобы уход или болезнь сотрудника не парализовали процесс?
5. Альтернативные поставщики и каналы: Проработаны ли и протестированы ли на практике альтернативные поставщики, логистические маршруты, ИТ-провайдеры для критически важных ресурсов?
6. Географическое и инфраструктурное резервирование: Для критически важных операций (центры данных, колл-центры, производство ключевых компонентов) есть ли резервные мощности в другом месте, не подверженные тем же рискам (другой город, другая электросеть)?
Анализ финансовой и культурной устойчивости:
7. Финансовая «подушка безопасности»: Имеет ли организация достаточный запас ликвидности (денежный резерв, неиспользованные кредитные линии) для финансирования восстановительных мероприятий и покрытия убытков в кризисный период?
8. Культура ответственности и «сплочения рядов» : Как ведут себя сотрудники и руководители в момент кризиса? Берут ли на себя ответственность за решение проблемы, сотрудничают ли «по горизонтали», или начинается поиск виноватых и паника?
9. Процедура пост-кризисного анализа: Проводится ли после каждого серьезного инцидента «разбор полетов» без поиска «козла отпущения», с фокусом на исправление системных причин и улучшение планов восстановления?
Правила интерпретации результатов
Высокий риск нарушения (организация хрупкая, уязвимая):
Критерии:
Риски не идентифицированы, «планов Б» нет (п.1-2). Критические процессы зависят от единственного человека или поставщика (п.4-5). Нет резервов ни в инфраструктуре, ни в финансах (п.6-7). В состоянии кризиса в организации царит хаос и взаимные обвинения (п.8).
Возможные последствия:
Любой серьезный сбой (технический, кадровый, рыночный) может привести к невосстановимому ущербу, банкротству или потере ключевых позиций. Время восстановления непредсказуемо и велико.
Умеренный риск нарушения (ограниченная восстанавливаемость):
Критерии:
Планы восстановления есть, но они устарели или не проверялись на практике. Резервирование есть для одних областей (например, ИТ), но отсутствует для других (например, ключевые сотрудники). Финансовая подушка небольшая. В кризисе есть попытки скоординироваться, но они затруднены из-за неотработанных и неслаженных действий.
Возможные последствия:
Организация сможет пережить кризис, но со значительными потерями (финансовыми, репутационными, кадровыми). Восстановление займет длительное время и потребует экстраординарных усилий руководства. Часть бизнеса может быть утеряна безвозвратно.
Низкий риск нарушения (высокая восстанавливаемость, антихрупкость):
Критерии:
Существует живая культура управления рисками и отлаженные процедуры действий в чрезвычайных ситуациях. Критические элементы продублированы. Финансовая устойчивость высока. Команда сплачивается в кризисе и действует слаженно по известным регламентам. Каждый инцидент делает организацию сильнее за счет извлеченных уроков.
Последствия:
Организация способна быстро восстанавливаться после ударов. Она воспринимается партнерами и клиентами как надежная. Кризисы используются как возможности для улучшений и демонстрации стойкости. Это дает долгосрочное конкурентное преимущество.
Примеры нарушения из практики
Пример 1: Онлайн-сервис с централизованной ИТ-инфраструктурой.
Нарушение восстанавливаемости:
Отсутствие резервирования и плана восстановления.
Проявления:
1. Единая точка отказа: Все серверы расположены в одном дата-центре.
2. Отсутствие плана: Нет документального плана восстановления, роли в кризисе не распределены.
3. Нерегулярное резервное копирование: Бэкапы делаются нерегулярно и не тестируются на восстановление.
Последствия:
Пожар или масштабное отключение электричества в дата-центре приводит к падению сервиса на дни или недели. Данные пользователей могут быть утеряны. Компания несет колоссальные убытки, теряет доверие клиентов и может не восстановиться.
Таким образом, принцип восстанавливаемости — это проектирование организации с учетом того, что сбои неизбежны. Цель — не создать идеальную, безотказную систему (что невозможно), а создать систему, способную минимизировать ущерб от сбоев и максимально быстро вернуться к норме. Это страховка от черных лебедей и основа долгосрочной устойчивости.
Принцип 2.2: Принцип контролируемости
Формулировка принципа: ОД должен включать элементы (решения), позволяющие осуществлять мониторинг соответствия фактических значений параметров организации целевым, аудит причин возможных отклонений и реализацию корректирующих воздействий для устранения отклонений.
Суть принципа: Обеспечение замкнутости цикла управления (PDCA), встроенный в организационный дизайн. Контролируемость — это способность системы обнаруживать отклонения от плана, понимать их причины и возвращаться на нужную траекторию.
Чек-лист для диагностики
Диагностика фокусируется на наличии и эффективности механизмов контроля (мониторинга, аудита и корректировки).
Анализ системы целеполагания и мониторинга:
1. Четкость целей: Существуют ли у организации и ее подразделений четкие, измеримые и привязанные ко времени цели (KPI/OKR), которые служат эталоном для контроля?
2. Регулярность мониторинга: Существует ли установленный регулярный ритм (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) для проверки ключевых показателей против целей? Например, еженедельные операционные совещания по дашбордам.
3. Оперативность данных: Достаточно ли оперативны данные, используемые для мониторинга, чтобы можно было вовремя среагировать? Контроль квартального результата по итогам квартала — не контролируемость, а констатация факта.
Анализ системы анализа отклонений и обратной связи:
- Процедура анализа причин: Существует ли стандартизированная процедура (например, «5 почему» , диаграмма Исикавы) для анализа причин критических отклонений от плана, или поиск причин носит хаотичный характер с поиском «виноватых»?
- Каналы эскалации: Определены ли четкие каналы и пороги эскалации проблем? Знают ли сотрудники, при каком уровне отклонения и кому они должны сообщить?
- Обратная связь по результатам контроля: Доносятся ли результаты контроля и выводы по отклонениям до исполнителей и руководителей в понятной и конструктивной форме, чтобы стимулировать улучшения, а не наказания?
Анализ системы корректирующих действий:
- Полномочия на корректировку: Обладают ли руководители разных уровней необходимыми полномочиями и ресурсами для реализации корректирующих действий в рамках своей зоны ответственности при обнаружении отклонений? Или каждое решение должно долго согласовываться «наверху»?).
- Регламент корректирующих действий: Существует ли регламент или практика планирования, назначения ответственных и контроля выполнения корректирующих действий?
- Учет уроков: Фиксируются ли причины отклонений и принятые меры в базу знаний, чтобы предотвратить повторение ошибок в будущем?
Правила интерпретации результатов
Высокий риск нарушения (контролируемость отсутствует):
Критерии:
Цели размыты или отсутствуют (п.1). Мониторинг нерегулярный и основан на устаревших данных (п.2-3). Отклонения обнаруживаются постфактум, их причины не анализируются, а поиск виноватых становится главной реакцией (п.4). Полномочий на исправление ситуации у ответственных лиц нет (п.7).
Возможные последствия:
Организация постоянно «промахивается» мимо целей при объективной их достижимости и реализации планирования. Проблемы накапливаются и перерастают в кризисы. Реакция на изменения запаздывает. Формируется культура безответственности («после нас хоть потоп») или страха. Невозможность управлять проектами и процессами предсказуемо.
Умеренный риск нарушения (контролируемость частичная):
Критерии:
Контроль есть на верхнем уровне и по финансовым показателям, но теряется на операционном уровне. Анализ причин проводится, но поверхностно. Корректирующие действия принимаются, но их эффективность не отслеживается системно. Есть разрыв между обнаружением проблемы и возможностью ее исправить.
Возможные последствия:
Организация в целом управляема, но с «рывками» и авралами. Локальные проблемы в подразделениях могут долго оставаться нерешенными. Не удается полностью реализовать потенциал эффективности. Руководство тратит много времени на «ручное» управление в проблемных зонах.
Низкий риск нарушения (высокая контролируемость):
Критерии:
Существует отлаженная система управления по целям с регулярным мониторингом. Отклонения выявляются быстро, их причины при необходимости глубоко анализируются. У ответственных руководителей есть полномочия и инструменты для исправления ситуации. Организация постоянно извлекает уроки и улучшает свои процессы.
Последствия:
Высокая предсказуемость и надежность результатов. Организация способна гибко корректировать курс в ответ на внутренние и внешние изменения. Снижаются операционные риски. Формируется культура постоянного улучшения и ответственности за результат.
Примеры нарушения из практики
Пример 1: Строительный проект с формальным контролем сроков.
Нарушение контролируемости:
Есть мониторинг, но нет механизмов анализа причин и реальной корректировки.
Проявления:
1. Мониторинг без анализа: На еженедельных планерках констатируется отставание от графика на 15%. Причина называется общая: «плохая погода» или «поставщик задерживает». Более глубокий анализ (недостаток рабочих, ошибки в проекте, неверная оценка) не проводится.
2. Нет полномочий у прораба: Прораб видит проблему, но не имеет права нанять дополнительных рабочих сверх сметы или изменить последовательность работ без длительного согласования с офисом.
3. Корректирующие действия формальны: Единственное «корректирующее действие» — написать письмо поставщику с претензией. График не пересматривается, ресурсы не перераспределяются.
Последствия:
Отставание накапливается от недели к неделе. К концу проекта отставание составляет 30%, требуется аврал, перерасход бюджета на сверхурочные, падает качество работ. Проект сдается с большим опозданием и убытками.
Таким образом, принцип контролируемости — это требование к организационному дизайну быть корректируемой системой.
Принцип 5.3: Принцип целесообразности
Формулировка принципа: Все решения (о том, каким должен быть ОД) должны однозначно трассироваться на базовое требование к ОД и целевой результат организации.
Суть принципа: Это принцип конечной цели и оправданности. Он требует, чтобы каждое изменение, каждый элемент и каждое правило в организационном дизайне имели ясную, логическую и прослеживаемую связь со стратегическими целями компании и базовым требованием эффективности (максимум пользы при минимуме затрат). Это защита от бюрократии и «решений ради решений».
Чек-лист для диагностики
Диагностика фокусируется на проверке логической связи между операционными решениями и стратегическими целями.
Анализ связи решений со стратегией:
1. Трассировка требований: Для любого нового значимого правила, процесса, должности или инструмента можно ли четко и просто объяснить, какую стратегическую цель оно поддерживает или проблему решает? Например: «Вводится еженедельный отчет X, чтобы отслеживать прогресс в достижении стратегической цели Y».
2. Матрица «цель — метрика — инициатива»: Существует ли формальный инструмент (например, стратегическая карта, OKR-дерево), который визуализирует связь между стратегическими целями, ключевыми показателями и конкретными организационными инициативами/проектами?
3. Оценка вклада (ROI для ОД): Принимаются ли важные организационные решения (например, реорганизация, внедрение ИТ-системы) после оценки их ожидаемого вклада в стратегические или финансовые результаты (увеличение выручки, снижение издержек, рост скорости), а не просто потому, что «так делают все»?
Анализ наличия и обоснованности правил и процедур:
- Проверка старых правил: Регулярно ли пересматриваются существующие регламенты, отчеты и процедуры на предмет их актуальности и целесообразности? Или они живут своей жизнью, потому что «так заведено»?
- Правило «5 почему» для бюрократических процедур: Когда сотрудник задает вопрос «почему мы это делаем?», можно ли получить внятный ответ, кроме «таковы правила» или «так хочет начальник»? Объяснима ли логика правил с точки зрения пользы для конечного результата?
- Соразмерность контроля и риска: Соответствует ли сложность и затратность контрольных процедур уровню риска, который они призваны минимизировать? Например, требует ли закупка канцтоваров на 1000 руб. тех же согласований, что и контракт на 10 млн. руб.?
Анализ культуры принятия решений:
- Культура вопросов: Поощряется ли культура задавать вопросы «зачем?» и «какую проблему мы решаем?» перед началом любой новой деятельности или внесением изменений? Или такие вопросы воспринимаются как подрыв авторитета?
- «Защитник клиента/результата»: Есть ли в процессах принятия решений роль или функция, которая отстаивает интересы конечного клиента и фокусируется на результате, а не на соблюдении внутренних процедур ради самих процедур?
- Учет побочных эффектов: При принятии организационного решения анализируются ли не только прямые цели, но и возможные негативные побочные эффекты для других процессов, мотивации сотрудников или клиентского опыта?
Правила интерпретации результатов
Высокий риск нарушения (культура бесцельной активности и бюрократии):
Критерии:
Большинство процессов и правил не имеют ясной связи со стратегией (п.1-2). Решения принимаются «потому что можно» или для имитации бурной деятельности. На вопрос «зачем?» нет внятного ответа (п.5). Старые, бессмысленные правила никто не отменяет (п.4). Вопросы о целесообразности подавляются (п.7).
Возможные последствия:
Организация тонет во внутренней бюрократии. Ресурсы тратятся на деятельность, не создающую ценности. Сотрудники демотивированы, выполняя бессмысленную работу. Невозможно достичь стратегических целей, так как энергия рассеивается. Низкая адаптивность и инновационность.
Умеренный риск нарушения (целесообразность есть, но выборочно):
Критерии:
Крупные стратегические проекты обоснованы, но ежедневная операционная деятельность обрастает мелкими, нецелевыми правилами. Связь с целями есть на верхнем уровне, но теряется на уровне рядового исполнителя. Бюрократия умеренная, но есть отдельные абсурдные процедуры.
Возможные последствия:
Организация в целом движется в правильном направлении, но с багажом лишних затрат и сложностей. Сотрудники испытывают фрустрацию от отдельных бессмысленных правил. Часть потенциала теряется в бюрократических трениях.
Низкий риск нарушения (высокая целесообразность и фокус на результате):
Критерии:
Каждое значимое решение и правило может быть объяснено с точки зрения пользы для стратегии или клиента. Существует живой процесс пересмотра и отмены устаревших процедур. Культура поощряет рациональность и вопросы о смысле деятельности. Ресурсы сконцентрированы на главном.
Последствия:
Высокая операционная эффективность и концентрация сил на прорывных направлениях. Мотивированные сотрудники, понимающие смысл своей работы. Организация легкая, гибкая и способная быстро маневрировать ресурсами. Высокая вероятность достижения стратегических целей.
Примеры нарушения из практики
Пример 1: Введение ежедневного отчета для повышения уровня контроля.
Нарушение целесообразности:
Действие, не связанное с улучшением результата.
Проявления:
1. Непонятная цель: Руководитель вводит обязательный ежедневный email-отчет от каждого сотрудника о проделанной работе. Формальная цель — «усилить контроль». Реальной связи с улучшением результатов (качество, скорость, продажи) нет.
2. Высокие издержки: Каждый сотрудник тратит 30 минут в день на его составление, руководитель — 2 часа на чтение. Затраты времени в масштабах отдела — десятки человеко-часов в неделю.
3. Нулевая польза: Отчеты не анализируются, данные из них не используются для принятия решений или помощи сотрудникам.
Последствия:
Потеря производительности, демотивация сотрудников, воспринимающих это как недоверие. Руководитель завален ненужной информацией. Цель «контроль» достигается, но ценность для бизнеса минимальная.
Таким образом, принцип целесообразности — это интеллектуальная дисциплина и гигиена организационного строительства и мышления. Он напоминает, что организационный дизайн — не самоцель, а инструмент для получения результатов.
Следующая часть статьи: Методика диагностики здоровья компании, ч.2: принципы эффективности и совершенства.
[1] Зачастую, Стратегия рассматривается как внешнее требование по отношению к оргдизайну.
[2] В данной области можно предусмотреть несколько уровней здоровья, при необходимости.