Не теоретик. Практический кодекс управленца. Василий Номоконов

Это книга о вызовах, с которыми сталкивается руководитель на разных этапах своей карьеры

1. ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ВЕРТИКАЛЬНОЙ КАРЬЕРЕ?

• Работа менеджера — в первую очередь принимать решения (часто много и быстро) и отвечать за их последствия. Вы машина по производству решений, это продукт вашей деятельности. Если вы каждый раз мучительно колеблетесь, хотите еще раз все взвесить, а лучше отложить вопрос — это не ваше. Есть поговорка, что хорошие менеджеры принимают 70% хороших решений и 30% плохих. Плохие менеджеры принимают 30% хороших и 70% плохих, а не менеджеры не принимают никаких решений.
• Работа менеджера — принимать обоснованные решения, а не любые. Чтобы оказаться в группе, которая принимает 70% хороших решений, вы должны обладать структурированным мышлением: уметь быстро ориентироваться в сложных задачах, держать в голове все нюансы, разбираться, что важно, а что не важно. Разбив задачу на подзадачи, сообразить, какие данные проанализировать, чтобы решить каждую из них.
• Проанализировав, собрать все в единое целое и выдать ответ. Чем больше вам это нравится и чем лучше у вас это получается, тем выше вы способны забраться по иерархии меритократических организаций (тех, где продвигают людей по способностям, а не, скажем, благодаря родственным связям, дружбе или чему-то еще).
• Руководящая позиция предполагает ответственность. Как правило, бо́льшую, чем на исполнительском уровне. Если вы просто рабочий, или диспетчер, или врач — вам важно не накосячить самому. Но если вы начальник — важно, чтобы не накосячил никто из ваших подчиненных. Эта ответственность бывает и уголовной: например, если вас обманули и вы подписали то, что не должны были подписывать; или отклонились от бюджета и плана по контракту и теперь контрагент пытается доказать, что это осознанное мошенничество; или на вверенном вам производстве случилась авария и погибли люди; или вы недоплатили налоги. Другими словами, обычный сотрудник на ответственной позиции не имеет права быть раздолбаем. А руководитель обязан не только сам не быть раздолбаем, но и гарантировать, что никто из его подчиненных не ведет себя как раздолбай.
• Руководитель обязан разбираться в людях: кому что можно поручить; кого нужно проконтролировать; кто сам способен стать лидером. Лучше, если вам нравится общаться с людьми и наблюдать за ними.
• Руководитель все время всем дает оценку. Вы не можете закончить встречу словами «Ну спасибо, на этом все». Вам надо оценить работу: «Тебе пять, тебе четыре, а тебе — двойка, плохо подготовился». И конечно, приходится порой людей увольнять, глядя им при этом в глаза, разрушая их планы, карьеры, надежды на будущее.
• Руководителю в трудные моменты нужно брать командование на себя. Например, если случилась авария, то придется прервать новогодний отпуск, прилететь на место и провести там столько недель, сколько потребуется.
• Про вас наверняка будут сплетничать и сочинять слухи.

Вопросы к главе 1:

• Готовы ли вы постоянно принимать аргументированные решения и отвечать за их последствия?
• Способны ли работать с очень разными людьми, уверенно и беспристрастно оценивая их возможности и качества? Сумеете ли принимать сложные кадровые решения?
• Есть ли у вас такое качество, как лидерство — готовность быть на шаг впереди и брать на себя управление?

2. КАК БЫСТРО ОСВОИТЬ НОВОЕ ПОЛЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

Первое — зона ответственности.

Имеет смысл все уточнить «на берегу»: иначе вы либо не сделаете того, чего все будут от вас ожидать, либо, наоборот, залезете на чужую территорию и нарветесь на ненужный конфликт.

Второе — полномочия.

Они бывают формальные и неформальные. Например, предполагается, что вы вправе принимать кадровые решения во вверенном вам подразделении по собственному усмотрению. Но иногда на практике, даже если это не формализовано в бизнес-процессах, принято посоветоваться с вышестоящим руководителем. Или прежде, чем принимать какие-то решения по сделкам, тоже следует посоветоваться. Лучше оговорить и это.

Если у вас есть функциональные подчиненные, — то какова именно ваша роль? Например, вас назначили руководителем Центра компетенций по такой-то технологии. Вы можете теперь инициировать назначение главного технолога на предприятии? Или сказать, что он профнепригоден? А какова ваша роль в выборе поставщика технологии? Ваше слово решающее?

Третье — ожидания, приоритеты и первоочередные задачи.

Никогда не бывает так, что вам скажут: «Да просто работай хорошо — и все». Всегда у того руководителя, который вас назначил и напутствует, есть видение, что в подразделении хорошо, а что не очень, каковы топ-3 приоритетов на следующий период. И еще у него имеется долгосрочное видение — что предстоит развить. В идеале надо зафиксировать это в том числе в формальных метриках успешности.

Четвертое — коллектив.

Необязательно иметь одинаковое со своим руководителем мнение о подчиненных, но знать его позицию крайне полезно. Он опытнее, знает их дольше и может помочь избежать типичной ошибки руководителей на первых порах — передоверия. Руководитель подскажет, от кого чего ожидать, на кого положиться с точки зрения исполнительской дисциплины, кому поручить сложный проект, кто склонен к склокам, а кто, наоборот, к конструктивному взаимодействию со смежниками.

Вопросы к главе 2:

• Точно ли вы знаете, что входит или будет входить в вашу зону управленческой ответственности? С какими подразделениями могут пересекаться ваши задачи?
• Каковы ваши полномочия? Есть ли кто-то, у кого неформальных полномочий больше, чем у вас формальных?
• Совпадает ли у вас и вашего руководителя видение приоритетов и задач? Зафиксированы ли эти приоритеты и задачи?
• Насколько хорошо вы знаете каждого из своих подчиненных? А что думает о них ваш руководитель?

3. НАСКОЛЬКО ГЛУБОКО РУКОВОДИТЕЛЮ НУЖНО ВНИКАТЬ В ОТРАСЛЕВУЮ СПЕЦИФИКУ?

Насколько детально нужно разбираться в технике предмета, которым управляешь? Точного ответа, скорее всего, не существует, но некоторые направления мысли дать можно. Совершенно очевидно: чем выше иерархический уровень, чем шире профиль управляемой организации, тем эти требования ниже. Это простая логика.

Одна из основных задач руководителя — синхронизировать разные направления и помогать, а иногда и заставлять сотрудников учиться «навигации» по компании: где взять знания и компетенции, как заставить обсудить с тем, кто знает, а затем действовать.

Вопросы к главе 3:

• Какого типа ваша компания: большая или маленькая, широкого профиля или узкоспециальная, есть ли особенности (например, необходимость научного статуса)?
• Для каких должностей у вас достаточно иметь навыки общего менеджмента, а для каких нужно глубоко погружаться в специфику отрасли?
• Учитываете ли вы отраслевую специфику в собственной управленческой работе и при найме на отдельные должности, особенно при организационных изменениях?

4. КАК МЕНЯЮТСЯ ОТНОШЕНИЯ С БЫВШИМИ КОЛЛЕГАМИ?

В любом коллективе сразу определите и выдерживайте рациональную и комфортную для себя дистанцию.

Если вас сделали начальником родного коллектива, постарайтесь несколько увеличить или хотя бы не сокращать еще больше дистанцию со вчерашними коллегами.

Вопросы к главе 4:

• Какая дистанция у вас с коллективом и коллегами прямо сейчас?
• Можете ли вы про себя сказать, что объективны, корректны и избегаете панибратства?

5. КАК ВЫ ДЕЛЕГИРУЕТЕ ЗАДАЧИ?

Классическая задача руководителя — сделать так, чтобы его подчиненный успешно справился с поручением. Для этого есть несколько необходимых шагов (возможно, даже чек-лист).

1. Сформулируйте задачу для себя самого.

Как выглядит успех, «образ результата»? До какой степени детализации нужно его проработать, что обязательно учесть? Если речь идет о числах — например, оценке бюджета, — то с какой точностью его рассчитать. Если о план-графике проекта — до какой степени детальности его разработать: пять строчек в гант-чарте или пятьсот. Если презентация — сколько слайдов: три или сто. Если доверяете кому-то проект или целое подразделение — поясните себе, каких именно изменений ждете и почему.

2. Выберите, кому поручить эту задачу.

Иногда выбор очевиден, потому что речь идет о зоне ответственности конкретного сотрудника, а иногда есть варианты. Но даже если очевидно, чья это зона ответственности, неочевидно, что сотрудник с ней справится — может быть, он никогда не сталкивался с задачами такой сложности или такого масштаба. Объясните себе, почему вы решили, что задача ему по силам. Выпишите несколько навыков, нужных для ее решения, и спросите себя, наблюдали ли вы их у этого сотрудника.

3. Объясните теперь сотруднику ваше видение конечного результата и убедитесь, что он понял.

Попросите: «А теперь опиши, как ты сам понял». Очень часто подчиненные после выполнения задачи слышат обидные слова «я вообще не этого ожидал», «вы принесли какую-то ерунду», «все надо переделать». Хотя, может быть, это вина вовсе не их, а начальника, который плохо объяснил, что, собственно, он хочет получить в результате.

4. Договоритесь, как обсуждаете прогресс.

Неопытные руководители часто «отпускают» задачу, рассуждая так: «Ну он же умный и толковый, зачем ему надоедать! Еще решит, что я по неопытности люблю микроменеджмент. Позову его через квартал». Правильно сразу договориться и о частоте встреч, и о том, в каком составе они станут проходить, и какой будет типовая повестка. Пройдите процесс с сотрудником или командой один раз вместе, чтобы понять, что они могут и умеют, и показать свои ожидания на практике. Если видите, что у них получается, то, договорившись об образе результата, оставьте им максимум свободы и творчества в части того, как этого результата достигать. Чем больше у людей творчества и степени влияния, свободы выбора, тем больше энергии и энтузиазма.

Что касается стиля, тут тоже нужно настроиться на общую волну: удовлетворен ли руководитель докладом или будет подвергать сомнению каждую цифру, просить подтверждения, делать перекрестные проверки и так далее?

5. Объявите всем, что поручили именно эту задачу именно этому сотруднику и что эта задача важна для вас и для организации.

Пропуск этого шага иногда отнимает у сотрудника уйму энергии. Коллеги будут его саботировать: «А чего ты лезешь на чужую территорию?», «С какой стати я должен тебе помогать, мне некогда», «Почему это вообще важно?», «Кому это надо?», «У меня другие приоритеты».

Например, если вы поставили команде из блока экономики и финансов задачу сократить постоянные затраты, то они неизбежно заступят на территорию других подразделений: станут выяснять, почему такой рост зарплат, сколько тратится на командировки, зачем столько мест в офисе и так далее.

6. Проверьте достаточность ресурсов.

Часто на первой фазе в команде не хватает людей: рекрутинг только начинает их искать. В этом случае подождите, пока наберется костяк команды.

Мы обсудили, как правильно делегировать задачи другим. Но эти же пункты относятся к вам как к подчиненному. Если ваш руководитель упустил что-то из этого чек-листа — мой вам совет: настойчиво попросите его об этом, даже если очень уверены в своих силах.

Вопросы к главе 5:

• При постановке задач проходите ли вы сами процесс, чтобы определить нужные навыки и выбрать подходящего исполнителя? Формулируете ли для себя результат и объясняете ли его подчиненному?
• Даете ли нужные ресурсы и полномочия вместе с ответственностью? Информируете ли коллектив о важности делегированной задачи?
• Наконец, назначаете ли регулярные встречи с сотрудником для отслеживания выполнения задач и для обратной связи?

6. КАК ВЫ ДАЕТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ СОТРУДНИКУ?

Негативная обратная связь на самом деле не наказание. Это подарок, совет, что лучше делать по-другому, подсказка. Она влияет на рациональную часть личности. Это чисто техническая вещь, а еще такую обратную связь называют развивающей.

А вот похвала мало связана с рациональностью. Бо́льшая часть процессов нашего головного мозга завязана на том, что все мы часть коллектива, племени. В итоге, когда кто-то дает вам положительную обратную связь, это в меньшей степени подтверждение, что вы делаете все технически правильно.

Похвала начальника в первую очередь заряжает нас энергией: мы получаем «страховку» от изгнания из племени и подтверждение своего статуса в нем.

Уточню: в зависимости от стиля руководителя иногда доброжелательная встреча подразумевает похвалу, даже если он не произнес нужные фразы вслух. Это тоже работает, но только для тех, кто именно так интерпретирует подобную встречу. Если же сотрудник ждет прямой похвалы и не получает ее, есть риск, что уровень его энергии упадет и он начнет переживать за прочность своего положения.

Важно, давая обратную связь, проговорить, что именно вы наблюдали и к каким последствиям это привело (что человек сделал и какое это действие имело эффект, в том числе для вас лично), и ни в коем случае не заходить на территорию «какой ты». Не «Ты грубый», а «Тогда-то в такой-то обстановке ты сказал такую-то фразу. Мне было неприятно это слышать, я считаю такую оценку несправедливой. А еще это слышали коллеги, и это может подорвать мой авторитет».

Обратная связь — один из инструментов развития человека. К тому же она ускоряет это развитие в самых различных областях.

• В части сугубо технических профессиональных навыков: скажем, вместе обсуждаете, как построена в Excel модель дисконтированных денежных потоков, или как разработчиком написан кусок кода, или как спланирован научный эксперимент.
• В развитии управленческих навыков
• Для совершенствования исполнительской дисциплины: «Я посмотрел свои записи — за этот месяц я дал тебе двадцать поручений, из которых семь ты просрочил, а в десяти случаях мне пришлось тебе напоминать».
• При развитии отношений с коллегами и подчиненными: например, по итогам анализа запрошенной обратной связи оказалось, что из десяти опрошенных коллег семь считают сотрудника заносчивым, неконструктивным и не желающим помогать в смежных задачах, и что-то с этим надо делать.
• В части поведенческих аспектов (мягкость, жесткость, грубость, нерешительность).

Предположим, вы, пытаясь сохранить собственный душевный комфорт, не давали обратную связь подчиненному, который явно делал что-то не то или не так. Когда чаша вашего терпения (или, что еще хуже, чаша терпения вашего руководителя) переполнилась, вы зовете его и ставите вопрос об увольнении.

Одно дело — сказать: «Слушай, я трижды просил тебя делать то-то и так-то и не делать то-то. Мы откровенно это обсуждали, и теперь нам обоим видно, что ничего не получается. А задачи становятся только сложнее. Поэтому извини, но тебе лучше продолжить свою карьеру в другой компании». Все всем понятно, все справедливо. И кстати, не менее важно восприятие этой ситуации другими. При правильных заблаговременных действиях они подумают: «Да, есть за что».

И совершенно другое дело — когда для сотрудника эта новость прозвучит как гром среди ясного неба. «Как, почему, за что? Какая муха тебя укусила? Мы столько лет работали вместе, я всегда тебя поддерживал, у тебя не было никаких претензий ко мне — и на тебе, “ты уволен”?»

Даже эмоционально к такому разговору руководителю подготовиться сложно, потому что он чувствует свою вину за то, что не давал обратную связь все это долгое время.

И самое ужасное, что может случиться в этой ситуации, — руководителю будет так больно объявить подчиненному об увольнении, что он попросту этого не сделает. И гарантированно провалит задачу, а значит, похоронит и свою карьеру, и, возможно, карьеру целого коллектива подчиненных, к которым надолго приклеится ярлык неудачников.

Вопросы к главе 6:

• Не забываете ли вы хвалить сотрудников, чтобы они не переживали за свое положение на работе?
• Не переходите ли на личности, когда даете негативную обратную связь?
• Используете ли негативную обратную связь как способ развития, подсказывая, что именно было не так и как сделать лучше?
• Не загоняете ли себя и подчиненных в тупик, избегая негативной связи?

7. ВЫ ПРОДУМЫВАЕТЕ ФОРМАТ И РЕГУЛЯРНОСТЬ ВСТРЕЧ С ПОДЧИНЕННЫМИ?

Любой руководитель обязан встречаться с подчиненными для обсуждения прогресса, постановки новых задач и тестирования, как в целом коллеги себя чувствуют, каков уровень их энергии и мотивации.

1. Встречи по основным темам. Это тематические встречи, которые продолжаются до тех пор, пока не будет достигнут результат или принято решение. На них приглашают основных вовлеченных сотрудников, часто из смежных подразделений.

2. Встреча с прямыми подчиненными один на один. Здесь вы проходитесь по основным задачам в работе. Для таких встреч важно задать формат, иметь индивидуальную доску руководителя — структурированный документ, где показаны текущие темы, задачи, статусы, вехи, то есть все, что нужно держать на контроле. Или формальные цели и ключевые показатели эффективности (КПЭ), или план работ — опять же, чтобы не забыть обсудить важные вопросы. Также на этих встречах следует почувствовать настроение, моральный дух сотрудника.

Редко бывает, что руководитель не назначает таких регулярных встреч с непосредственными подчиненными. Но есть три других типа встреч, игнорирование которых приводит к проблемам не так быстро, но тоже практически гарантированно.

3. Встреча с подчиненными ваших подчиненных один на один. Она имеет похожую структуру, но несет и дополнительный глубокий смысл.

• Вы получаете очень ценный источник информации о том, что на самом деле происходит в коллективе, — ваш прямой подчиненный мог приукрасить действительность или умолчать о проблеме.
• Вы глубже понимаете людей, набор их задач, их инструментарий и компетенции. И когда / если встанет вопрос о замене вашего прямого подчиненного, у вас будет полное понимание, на кого рассчитывать. Иначе придется или полагаться целиком на мнение уходящего коллеги, или пытаться угадать, не опираясь на информацию.

4. Общая встреча с подчиненными коллективами. На такой встрече можно не только решить задачу «все должны быть на одной странице, в одном информационном поле», но и почувствовать внутреннюю динамику команды. Безусловно, для этого нужно внимательно наблюдать за коллегами во время всех встреч.

5. Участие во встречах коллегиальных органов. В любой компании есть набор формализованных органов, которые имеют специальные и иногда довольно существенные полномочия.

Вопросы к главе 7:

• Есть ли в вашем календаре коллективные встречи не только с прямыми подчиненными, но и с их подчиненными?
• Практикуете ли вы рабочие встречи один на один с прямыми подчиненными и их подчиненными?
• Чувствуете ли на этих встречах настрой людей и их потенциал?

8. У ВАС ЕСТЬ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СВОИМИ ЗАДАЧАМИ — КАК НИЧЕГО НЕ ЗАБЫВАТЬ?

Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем больше задач на вас сваливается. Начиная с определенного уровня совершенно обычное дело — иметь примерно полтысячи задач, которые требуют вникания и контроля.

Все руководители придумывают себе системы по управлению этим хозяйством — как ничего не забыть и потом не оправдываться за невыполненную или плохо выполненную задачу.

Инициатор коммуникации — вы

Начнем с календаря.

1. Его нужно заполнить регулярными встречами по отдельным темам, причем это касается как текущей деятельности, например оперативки, так и всевозможных проектов и инициатив, которые могут быть как формализованными, так и неформальными. У них разный ритм: проекты всегда конечны, инициативы на разных фазах имеют сильно отличающийся ритм.

Секретов успеха встреч типа «оперативка» несколько:

• Четкая типовая структура. Все должны знать, какие вопросы регулярно обсуждаются. Ни для кого нет сюрпризов.
• Чистота данных. Участвующие должны обладать актуальными сведениями.
• Понимание, какие управленческие решения принимаются на этой встрече. Иногда они и не принимаются, зато проговаривается конкретная тема и все участники находятся в одном информационном поле. Такая встреча превращается в платформу, где все могут высказаться, и отсутствие разногласий — тоже результат. Если же тема не стоит такого внимания, то иногда проще разослать всем участникам информацию и вообще не собираться.

Также на оперативках часто используются единый дашборд или сводка — как правило, в виде большой таблицы с кучей цифр. Подчас такие таблицы и дашборды замусорены кучей детальной и малополезной информации.

Вот хорошая практика:

• Из каждого числа должно следовать, в порядке ситуация или нет. На складе 100 тонн продукта — это много или мало? А сколько ожидалось?
• Если ситуация не в порядке, то как ее исправить? Срочно распродать 50 тонн, чтобы осталось 50?
• Кто именно должен это сделать?

У встреч по инициативам в целом те же критерии эффективности, что и у «оперативки», но есть и несколько дополнительных:

• Неотвратимость. Часто можно услышать, например: «Надо принять решение, но мы пока не готовы, давайте соберемся позже» или «Мы выбились из графика, и теперь нужно представить на утверждение новый. Но он пока не готов, поэтому и нечего обсуждать». Никогда не соглашайтесь с такими аргументами. Часто нужно разобраться в проблеме и помочь команде ее решить.
• Механизм вскрытия правды. В нашей национальной бизнес-среде люди редко врут, но зачастую или преуменьшают проблемы, или просто не говорят о них. Бывает, что они не понимают сути проблемы или не видят других опций и молчат: «Ты же не спрашивал, чего тебя грузить проблемами! Я думал, что смогу их решить сам». А не говорят они потому, что, даже если и видят проблему, до последнего надеются исправить ситуацию самостоятельно, и тогда все прекрасно — никто и не узнает, что проблема вообще была, и не станет ругать. На практике такие исправления случаются редко, а вот последствия для проекта с каждым днем затягивания делаются все ужаснее.

Поэтому важно предпринять ряд шагов:

• Придумать, как измерять прогресс. Это счастье, когда можно, как в капитальном строительстве, изобрести универсальную шкалу прогресса: «Должно было быть 78%, а имеем 75%. Почему?» Или использовать другую шкалу — освоение средств. А иначе вам дадут сотню фактов про опережения и отставания в разных мелких задачах, но это не сложится в одну большую картину и не позволит понять — есть проблема или нет.
• Завести роль «альтер эго», например офис управления проектом, который станет хозяином исходного графика: будет понимать все взаимосвязи между направлениями работы и выдаст альтернативное мнение.
• Контролировать самому ключевые вехи и факторы.

2. Затем нужно населить календарь встречами с уровнями «вы минус 1», «вы минус 2», «вы и команды под вашим управлением».

Итак, мы разобрались с крупными темами и инициативами, которые в течение длительного времени требуют регулярных встреч.

Теперь разберемся с «малышами». Это дела, которые решаются за одну, две, максимум три итерации. Хорошей практикой здесь считается наличие в принципе какой-нибудь системы, будь то специализированное мобильное приложение, софт на компьютере, Excel, записная книжка, напоминалки в календарях.

Главное — не полагаться лишь на собственную память. Причем в этой системе должны быть пометки и о том, что вы должны что-то сделать, и о том, что уже попросили кого-то и теперь ждете ответа.

Инициатор коммуникации — другой человек

Мы обсудили случаи, когда инициатор действия — вы. Очевидно, будут случаи, когда от вас что-то хотят начальник, коллеги, партнеры и подчиненные. Этим потоком тоже нужно грамотно управлять.

В наше время особняком стоит электронная почта. Неотвеченный email — это проблема.

Нет ни писаных, ни неписаных правил этики относительно сроков ответа, но можно посоветовать придерживаться следующих:

• если ответ занимает меньше двух минут — от продумывания до написания, — ответьте в тот же день;
• если вопрос явно срочный и не может ждать больше суток — ответьте в тот же день, даже если придется лечь спать попозже;
• на все сообщения, полученные в течение недели, ответьте до начала следующей, то есть до вечера воскресенья;
• если требуется время на содержательный ответ — ответьте, что получили сообщение, взяли его в работу и ожидаете, что сможете вернуться тогда-то, то есть обозначьте сроки.

Вопросы к главе 8:

• Какой у вас объем управленческих задач? Есть ли у вас система отслеживания и собственных дел, и делегированных?
• Имеется ли у этой системы запас прочности? Не отменяются ли уже сейчас встречи за недостатком данных или времени? Не теряете ли вы собственные мелкие задачи? Как планируете справляться, когда задач станет еще больше?
• Есть ли у ваших оперативных встреч четкая структура? У всех ли участников встреч одинаковые источники данных и одинаковая их интерпретация? Назначаются ли сразу ответственные за возникающие задачи (и, соответственно, точки контроля)?
• Как у вас принято измерять прогресс и противодействовать сокрытию проблем?
• Есть ли в вашей компании прописанные правила относительно сроков ответа на корреспонденцию? Придерживаетесь ли этих правил вы сами?

9. КАКОЙ У ВАС УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СТИЛЬ?

Про одних руководителей говорят: мягкий, демократичный. Про других — жесткий, авторитарный.

Существует некий «оптимальный коридор», заступив за его границы, вы попадаете в зону неэффективности.

Что значит «слишком мягкий руководитель»? Никогда никого не критикует, не дает обратную связь, не дает оценку сделанной работе, не меняет, не ротирует? Это быстро создаст крупные проблемы с результативностью, управляемостью и моральным климатом в коллективе. Представьте школу, где всем двоечникам и троечникам ставят пятерки. Много ли будет энтузиазма у отличников продолжать хорошо учиться?

И наоборот, что происходит, если руководитель слишком жесткий? Вообще никогда не дает второго шанса сотрудникам, никого не хвалит, неадекватно оценивает даже хорошо сделанную работу, несправедливо ее критикуя? Рабство давно отменили, поэтому сначала лучшие, а потом и остальные сотрудники начнут уходить, если они не мазохисты. Возникнет текучка, упадет уровень энергии в коллективе. Задачи решать станет некому, и опять пострадает результативность.

Есть еще один угол зрения, который тоже можно отнести к стилю руководства, но который не укладывается в линейную модель «жесткий — мягкий»: когда руководитель принимает решения не на основе управленческого анализа и данных, а на основе эмоций. Если кто-то вызвал его раздражение, то он может не только с ходу предпринять карьерные шаги — понизить, уволить «в 24 часа», — но и принять бизнес-решение, которое будет неоптимальным. Например, неквалифицированный руководитель проекта не может толком рассказать о его содержании — закроем проект. Не может доложить статус дел по своему направлению — переподчиню сейчас же все направление другому. Или так: пришел на работу в хорошем настроении — согласовал ввод дополнительных ставок под такую-то задачу. Пришел в плохом — всем отказал.

Все же в правильной модели руководства решение не должно зависеть от эмоций, как бы ни было трудно их подавить.

Вопросы к главе 9:

• Если вернуться к главе 4 и главе 5 и проанализировать вашу манеру руководства — можно ли назвать ее излишне мягкой или чересчур авторитарной? Эффективна ли она в вашем контексте? (У подчиненных, кстати, может быть собственное мнение на этот счет.)

10. КАКОВА КУЛЬТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ И НАДО ЛИ ЕЕ МЕНЯТЬ?

Какие бывают культуры? Это может быть культура замалчивать проблемы, мириться с дурацкими бизнес-процессами («Не высовывайся, ты чего — самый умный? Еще сам по голове и получишь»), культура кричать на подчиненных и коллег, культура очень большой иерархической дистанции («Запишись ко мне на прием за год и изложи просьбу письменно») или культура открытых дверей, культура быть на вы или на ты, культура носить костюм и галстук или джинсы и худи.

Если вы обнаружили, что вверенный вам коллектив теряет эффективность из-за каких-либо неправильностей культуры, то инициируйте изменение.

Это стандартный процесс управления изменениями (см. главу 45), но с несколькими особенностями.

• Культурные изменения всегда должны идти от первого лица компании. Если он продолжает действовать по-старому, то никакое изменение невозможно, нужно донести это до него.
• Нужно абсолютно без исключений, методично следовать новым правилам самому.
• Нужно требовать выполнения новых правил от подчиненных и не пропускать ни одного их нарушения, мгновенно реагировать и требовать исправить.
• Нужно объяснять, почему правила именно такие и чего конкретно мы ожидаем.

Как мы уже обсудили, культуры бывают очень разные, но в двух взаимосвязанных аспектах они делятся на эффективные и не очень.

Первый аспект: принято ли в коллективе говорить о недостатках и исправлять их.

Если что-то в компании устроено неоптимально, у людей в атмосфере замалчивания есть сразу несколько причин не делать ничего.

• Кто-то ведь отвечает за это, значит, он плохо сделал свою работу. За вскрытие недостатка он или его начальник затаит на вас обиду и потом отомстит. Да и вообще, зачем ссориться, это неприятно.
• Меня же самого могут попросить исправить состояние дел. Это лишняя работа.
• Не факт, что тот, кому поручат исправление, справится с задачей.
  

Второй аспект (часто это проявление первого): разрешается ли высказывать мнение, которое не совпадает с мнением руководителя.

Культура «я начальник, ты дурак» создает мнимый комфорт для руководителя, потому что его мнение не оспаривается, его авторитет выглядит очень прочным. Но часто руководитель не знает всех нюансов проблемы или менее опытен, чем его подчиненный, в этой конкретной теме. И в атмосфере молчания будет принято не лучшее решение.

И волки сыты и овцы целы тогда, когда сначала вопрос всесторонне обсуждается всеми причастными при модерации руководителя и только потом принимается итоговое решение, которое подлежит неукоснительному исполнению.

Поэтому успешные организации делают постоянное самосовершенствование частью своей культуры.

Вопросы к главе 10:

• Можете ли сформулировать, какие неофициальные правила и установки вы замечаете в вашем подразделении или компании? Что конкретно нужно оставить, что поменять и почему?
• Если первое лицо компании конструктивно относится к предложениям улучшений, можно ли попросить его лично модерировать встречу с коллективом по изменениям, а затем заручиться его поддержкой в строгом исполнении совместного решения?
• Есть ли у вас терпение и энергия (см. главу 13) управлять изменениями, не давая поблажек ни себе, ни другим, ни даже своему руководителю, а в идеале сделать это регулярным процессом?

11. КАК НАСТРОИТЬ ОТНОШЕНИЯ В КОМАНДЕ?

Какого рода проблемы иногда наблюдаются в коллективе:

• сплетни за спиной;
• недоверие к кому-либо;
• регулярные необоснованные жалобы общему начальнику на коллег;
• обесценивание чужих заслуг;
• нежелание помогать друг другу в общих задачах.

Почему иногда людям кажется выгодным утопить коллегу? Вот две классические причины.

Первая: «Если он облажается, то я буду выгоднее выглядеть в глазах своего начальника. Тот подумает: вот надо же, что ни поручу Николаю, ничего не получается, а что поручаю Сергею — везде успех. Вот он и есть мой преемник».

Вторая: «Наш начальник без оснований слишком доверяет моему коллеге. Я же лучше, а он дает ему больше задач, больше прилюдно его хвалит. Это неправильно. Дам коллеге облажаться, чтобы восстановить вселенскую справедливость».

Критически важно сразу задать правила и ценности работы в коллективе, которые однозначно дают всем понять: топить коллег запрещено, такое поведение повлечет гнев руководителя и наказание.

Важно избавляться от токсичных сотрудников, если они не исправляются. Не только от тех, кто топит других, но и от склонных к постоянным мелким пакостям, от злопамятных и обидчивых, разносящих сплетни, инициирующих обсуждение личной жизни коллеги, постоянно сравнивающих себя и свои результаты с другими, при этом обязательно высмеивая чужие успехи и провалы и так далее. Возможно, токсичный сотрудник — хороший эксперт в своей области, но его все равно нужно менять, так как на длинной дистанции гораздо больше вреда от токсичных флюидов, чем пользы от профессиональных компетенций.

Правила игры, заданные руководителем, — уже половина успеха.

Вторая половина — регулярный обмен обратной связью между коллегами на горизонтальном уровне и обратная связь вверх, то есть начальнику.

Плохой способ управления видится следствием:

• плохой работы по подбору команды;
• плохого знания собственной организации;
• невыстроенных бизнес-процессов с правильными метриками.
  

Вопросы к главе 11:

• Кто из ваших подчиненных имеет обыкновение сплетничать, злорадствовать, манипулировать? Стоят ли его экспертные качества снижения общего настроя в коллективе?
• Высказывали ли вы свое негативное отношение к этому? Что вы уже сделали для внедрения открытой конструктивной обратной связи по горизонтали и вертикали и что еще можете сделать?
• Если ситуация не исправится, готовы вы ли на решительные кадровые изменения?
• Если это явление массовое, то не может ли быть причина в вас самом? В подборе команды, в незнании организации, в процессах и метриках? Наконец, в том, что вы сами подспудно все это поощряете, невзирая на риск развала команды?

12. КАК ПОДДЕРЖИВАТЬ ЭНЕРГИЮ И МОТИВАЦИЮ КОЛЛЕКТИВА?

В прямые задачи каждого руководителя входит поддержание нужного уровня энергии и энтузиазма в своем коллективе. Но иногда команда или ее отдельные члены говорят, что крайне устали от работы и измотаны, или даже прибегают к термину «выгорание».

Руководитель определяет объем работы каждого сотрудника, так что реагировать на это — прямая его обязанность. Вопрос — как именно реагировать. Нужно ли автоматически, «линейно» снимать нагрузку с такого сотрудника и перераспределять ее другим?

Что такое «много работы»? Предлагаю рассмотреть два аспекта: общеорганизационный и индивидуальный.

Начнем с общеорганизационного аспекта. Все организации устанавливают писаные или неписаные правила, сколько часов нужно проводить на работе.

Если вы считаете, что способны повлиять на часовую нагрузку своего коллектива (а в какой-то мере вы всегда можете это сделать), то стоит принять в расчет следующие факторы:

• альтернативы для сотрудников;
• конкуренты;
• последствия уменьшения или увеличения нагрузки.

Теперь обратимся к индивидуальному аспекту. Что может влиять на проблемы с загрузкой, например у менеджера среднего звена, кроме долгих часов на работе?

• Неумение делегировать. Он исповедует принцип «если хочешь сделать хорошо, сделай это сам», хотя мог бы и должен перепоручить часть задач своим подчиненным.
• Набрал слабую команду и теперь рад бы делегировать, да некому.
• Вы дали ему недостаточно свободы в принятии решений, слишком много микроменеджмента. Чем больше творчества, чем больше решений сотрудник вправе принимать сам, тем больше интереса и энергии к работе он проявляет.
• В компании неэффективные бизнес-процессы. Если готовятся слишком подробные документы, делаются сверх детальные анализы, причем с жесточайшими дедлайнами, а потом все это не используется, то возникают две проблемы: во-первых, собственно переработки, а во-вторых, усилительный эффект от все более очевидной бесполезности, бессмысленности действий.

Отдельно нужно остановиться на вопросе так называемого выгорания.

Если отдельные сотрудники демонстрируют апатию, плохой сон, жалуются, что трудно подняться по утрам и невозможно сфокусироваться на задачах, то посоветуйте хорошенько отдохнуть, сходить в отпуск. Если нужно — в длительный, пусть за свой счет: здоровье дороже. А может быть, стоит обратиться к врачу. Ведь выгорание — это медицинский термин, так же как и депрессия. Это не усталость и не плохое настроение. На эту тему написано много статей, в том числе медицинских. Поэтому в тяжелых случаях попросить медицинской помощи вовсе не зазорно.

Материальное вознаграждение

Есть несколько черно-белое, но все же логичное разделение труда на умственно-творческий и физическо-механистический.

Первый требует от сотрудника проявления изобретательности, творческого подхода, проявления любопытства, регулярного самосовершенствования.

Почти все организации мира исходят из того, что если заплатить сотруднику премию больше, то он будет работать лучше. И чтобы добиться от него нужного результата, нужно пообещать ему больше денег.

Это часто так и есть для профессий, связанных с физическим трудом. Допустим, мне нужно выкопать канаву. Я могу копать интенсивно, а могу не торопясь, с перекурами и длинным перерывом на обед. Если мне нужны деньги и разница в вознаграждении ощутима, то я, пожалуй, буду работать побыстрее. Отсюда и родилась сдельная оплата труда, которая в таких профессиях часто и эффективно используется.

Но для творческих и интеллектуальных профессий это совсем не так. Поэт или ученый не выдадут в два раза более гениальное произведение, если заплатить им в два раза больше. Равно как и менеджер в этом случае не станет в два раза более квалифицированным руководителем.

Для таких профессий вознаграждение должно отвечать двум простым критериям:

• Быть справедливым с точки зрения рынка. Если сотрудника ежедневно хвалить и ставить в пример, но он узнает, что в другой компании ему бы заплатили существенно больше, он будет ощутимо демотивирован, поскольку решит, что нарушен принцип справедливости.
• Быть справедливым с точки зрения сравнения с коллегами. Если платить сотруднику в два раза больше рыночных альтернатив, но он узнает, что его коллеге выплатили премию больше, чем ему, и при этом, как ему кажется, незаслуженно, — он будет крайне демотивирован.

При этом я убежден, что если два этих критерия удовлетворены, то абсолютный размер премии ни на что не влияет.

Сотруднику важна обратная связь от руководителя, оценка его труда и способностей, позиционирование его внутри коллектива (статус). Это передается другими инструментами. А премия — всего лишь артефакт отношения руководителя.

Здесь нужно сделать оговорку. Если в системе вознаграждения существенную часть дохода составляет именно переменная часть, то есть те или иные виды премии, то, не получив ее, сотрудник начнет воспринимать уже свое суммарное вознаграждение как несправедливое и нерыночное.

Эмоциональное лидерство

Руководитель должен быть на виду. Его поведение зачастую копируют, и уж точно считывают его невербальные сигналы. Если он постоянно мрачен и уныл, сомневается в успехе — не ожидайте, что команда начнет фонтанировать энергией и инициативой.

А вот как обеспечить инициативу и работоспособность в коллективе, поговорим в следующей главе.

Вопросы к главе 12:

• Считают ли сотрудники, что у них переработок больше, чем в компаниях-конкурентах?
• Возможно ли, что причина переработок в неумении ваших подчиненных управлять своим временем и/или делегировать задачи (и есть ли кому их делегировать)?
• Нет ли у вас бизнес-процессов, которые генерируют бессмысленную работу, отнимающую у сотрудников отдых и энергию? А может быть, этот генератор — вы сами?
• Как у вас устроена система материальной и (особенно) нематериальной мотивации?
• Не создает ли кто-то негативный фон своим подавленным состоянием и не нужна ли этому человеку морально-психологическая помощь?

13. ГДЕ САМОМУ ВЗЯТЬ ЭНЕРГИЮ?

Если компания ищет руководителя на важную позицию, она ожидает, что тот будет не только обладать необходимыми навыками и соответствующим мастерством, но и станет выкладываться по полной. От энергичного сотрудника можно получить существенно бо́льшую отдачу.

Например, руководитель без должного уровня энергии:

• не станет критически относиться к представленному ему плану действий по проблеме, согласует его не глядя;
• закроет глаза на некачественный бизнес-процесс в своей зоне ответственности: «Да ладно, сойдет, работает же сейчас, и никто не умер»;
• откажет сотруднику, который придет с инициативой, требующей вникания, проработки, а то и арбитража: «Нет, не будем начинать, сейчас не время».

Наконец, руководитель не может быть вялым, потому что он маяк для своих подчиненных, ролевая модель, образец. Это мы обсудили в прошлой главе. Если он начнет лениться, то его вольно или невольно начнут копировать, он задаст антистандарт, а это работодателю уже и вовсе не понравится.

Поэтому хорошему руководителю, как и спортсмену, нужно где-то брать энергию. Во многом методы перекликаются с мотивированием собственной команды, но тема эта настолько важная, что хотелось бы акцентировать на ней внимание, стоя, что называется, «перед зеркалом».

Первое — руководителю нужна скоростная умственная выносливость. К счастью, мозг можно тренировать так же, как и мышцы. Если в начале карьеры у вас после третьего сложного и интенсивного совещания уже «дымились мозги» и хотелось прилечь отдохнуть, то со временем до конца рабочего дня будет сохраняться относительная свежесть и высокая работоспособность. Не сдавайтесь и увидите, как эта скоростная выносливость будет улучшаться.

Второе — возможно, очевидный, но регулярно игнорируемый трек — собственно физическая форма. Недосып, лишний вес, отсутствие регулярных физических нагрузок, алкоголь накануне рабочего дня даже в небольших дозах — все так или иначе будет работать в минус. Может быть, никакой трагедии не произойдет и оставшегося уровня энергии хватит для решения неотложных задач. Но хорошо выспавшийся, здоровый и спортивный руководитель точно мог бы сделать и успеть больше.

Третье — как мы уже обсуждали, добавляют энергии интересные задачи, где есть значительная самостоятельность в принятии решений. Конечно, далеко не всегда мы можем определять, чем заниматься, а чем нет, но иногда можем на это влиять. Никогда не вредно определить, что для вас важно, и поговорить об этом с начальником. Может быть, где-то он допускает слишком много микроменеджмента, и вы можете честно сказать, что хотели бы большей свободы в принятии решений. Можно периодически сообщать, какие задачи вас интересуют, например внедрение сложных изменений, и, когда такая возможность предоставится, он вспомнит и поручит это дело именно вам.

Четвертое — работает положительная обратная связь через достижения. Когда мы успешно справляемся с задачей, то растем в собственных глазах, у нас улучшается настроение и прибавляется энергии. Поэтому готовность пройти «лишнюю милю», чтобы сделать текущую инициативу или проект успешными, окупается вдвойне. И напрямую (вас все будут хвалить, заплатят большую премию), и опосредованно (для следующей задачи будет больше энергии).

Пятое — поддержка от ваших руководителей. Еще одна причина регулярно видеться с руководителем — заручиться его поддержкой. Это происходит не только на логическом уровне, но и эмоционально. Выходя из кабинета руководителя после содержательного обсуждения, получив вывод «молодец, хорошо движемся, так держать», сотрудник всегда получает что-то вроде инъекции адреналина.

Итак, мы обсудили, что нужно делать, чтобы уровень энергии был выше. Дальше возникает вопрос: а от чего еще зависит ваша управленческая мощность, то есть объем задач, которые вы способны успешно переваривать в единицу времени. И один из важнейших факторов здесь — качество вашей команды, людей, на которых вы опираетесь в своей работе.

Вопросы к главе 13:

• Какой уровень энергии вы в себе чувствуете по пятибалльной шкале?
• Что вы уже делаете для бодрости ума и тела? Что планируете еще?
• Фиксируете ли вы свои успехи и замечает ли их ваш руководитель?
• Что вам сейчас интересно в работе? Есть ли идеи, с которыми можно прийти к руководителю — и тем самым получить энергию для новых дел?

14. ВЫ ТРАНСЛИРУЕТЕ ПОДЧИНЕННЫМ ЗАПРЕТЫ?

Основные правила, исполнения которых вы, как руководитель, должны добиваться — и которые должны выполнять сами:

• Нельзя предвзято и неуважительно относиться к сотрудникам, занижать им оценки за месяц, квартал или год, если на самом деле они отработали хорошо.
• Нельзя давать невыполнимые задания. И наоборот, нельзя иметь «любимчиков», несправедливо продвигать, незаслуженно повышать зарплату.
• Компании часто регулируют, какие подарки допустимо принимать, можно ли соглашаться за счет партнера пожить в пятизвездочном отеле во время конференции, кто должен заплатить за ужин в дорогом ресторане с коллекционным вином.
• Компании регулируют, в какой служебной взаимосвязи могут находиться родственники. Например, может ли сын быть в прямом подчинении у отца.
• Если у вас или ваших близких родственников есть компания, состоящая в бизнес-отношениях с вашим работодателем, вы должны его уведомить об этом, даже если такого запрета официально нет. Здесь правила разных компаний сильно различаются.
• Нельзя разбалтывать коммерческие секреты. Некоторые документы имеют гриф «коммерческая тайна», и есть определенный порядок обращения с ними: как их копировать, пересылать. А есть просто чувствительная информация: о ценах продаж и закупок, стратегических планах, особенно планах о будущих сделках, прогнозы прибыльности и так далее.
• Если вы работаете в производственной компании, то сотрудники должны строго соблюдать правила безопасности. На производстве или в строительстве, например, обязательны каски, страховочные пояса, блокировки. Нельзя приходить на работу в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.
• И уж конечно, мгновенную реакцию у вас должно вызывать известие о взятке или о домогательствах в вашем подразделении.
  

Вопросы к главе 14:

• Серьезно ли вы сами относитесь к соблюдению правил и законов? Требуете ли от сотрудников знакомиться с нормативной базой компании и следовать предписаниям?
• Как вы сами помогаете подчиненным принимать решения в сложных этических ситуациях? Есть ли у вас свод правил корректного гостеприимства? Описаны ли правила работы с родственниками? А с прессой? Консультируетесь ли вы по подобным сложным вопросам с юристом?

15. В ВАШЕМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ БЫВАЛИ ОТКАТЫ?

Понимать проблему откатов руководителю важно по нескольким причинам:

• Чем выше должность и чем большие бюджеты находятся в управлении какого-либо сотрудника, тем выше риск, что рано или поздно кто-то из подрядчиков начнет искушать его.
• Ваша работа как руководителя — следить, чтобы этого не происходило в вашей зоне ответственности. Воровство подчиненного или организация им бизнеса на стыке с бизнесом вашего работодателя может прилично повредить вашей карьере.
• Еще одна ваша работа как руководителя — воспитывать подчиненных так, чтобы они не решились на это в будущем. Есть лечение болезни, а есть ее профилактика.

Тезисы, которые следует транслировать сотрудникам относительно откатов:

• Совесть — лучший контролер. Многие никогда в жизни не поступят нечестно, просто потому что их так воспитали родители.
• Как смотреть в глаза руководителю, если он верил вам, в вас вкладывался, жертвовал ради вас своим временем, своими интересами, а вы подложили ему карьерную свинью?
• Вы можете испортить себе карьеру на всю оставшуюся жизнь, потеряв больше, чем заработаете на конкретной схеме.
• Вы рискуете попасть в тюрьму, и даже надолго. Работодатель может подать в суд и потребовать вернуть украденное. На момент написания этой книги за крупный доказанный откат можно было получить срок до 12 лет.
• Вас могут сдать партнеры: если в очередной раз с вами не договорятся про обоюдовыгодные условия, им выгоднее будет вас слить в надежде договориться с вашим преемником.
• Вас могут сдать конкуренты тех, кому достался контракт, даже если не будет прямых доказательств, они обратят внимание руководителей на набор странностей и нестыковок.
• Вас могут послать на полиграф, то есть детектор лжи. Сами по себе его показания не станут основанием, например, судебного иска. Но вы рискуете потерять должность или оказаться уволенным под другим предлогом — например, сокращения штатов. Или, наоборот, при приеме на работу потенциальный новый работодатель не захочет вас нанимать, узнав от кого-то о результатах теста или об отказе проходить его — ведь он вовсе не обязан брать вас на работу.
• От вас могут отвернуться близкие и друзья, если у них другие ценности.

Какое поведение членов вашей команды должно натолкнуть на подозрения:

• Сотрудник явно тратит больше, чем зарабатывает, и это заметно по тому, на какой машине он ездит, как проводит отпуск, где купил квартиру. Так попадаются лишь недалекие люди, но иногда желание пустить пыль в глаза и хвастаться своим статусом перевешивает.
• Отказ, часто неоднократный, занять более высокую должность — если на текущей у него есть возможность влиять на условия сделок, а на предлагаемой позиции ее не будет, хотя зарплата и грейд там выше. Сотрудник говорит: «Мне и здесь хорошо» или «Я не потяну». А вы недоумеваете, откуда такая необычная скромность.
• Раз за разом на конкурсах побеждает один и тот же контрагент. Хотя его преимущества перед конкурентами неочевидны.
• По рынку идет слух, что в вашу компанию невозможно попасть. Иногда люди удивляются, почему проигравшие контрагенты не приходят и не жалуются сами. А дело в том, что такой нечистоплотный сотрудник иногда искусно убеждает контрагентов, что тут такие правила и на самом деле откат берет руководитель, а сам он всего лишь ничего не решающий посредник.

Вопросы к главе 15:

• Отслеживаете ли вы признаки возможного подкупа подчиненных контрагентами: несоразмерные траты, цепляние за «хлебную» должность, необъяснимые победы в тендерах какого-либо поставщика? Реагируете ли мгновенно?
• Есть ли в компании системы, которые помогают предотвращать злоупотребления?
• Открыты ли вы сами для общения с поставщиками, знаете ли, как выглядит ситуация с их стороны?

16. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ В ВАШЕМ КОЛЛЕКТИВЕ ВОЗНИК БУНТ?

В большинстве случаев, если руководитель все делает правильно и сам коллектив подобран верно, революционных настроений не возникает. Тем не менее в природе они случаются, и полезно знать как их типичные причины, так и рецепты «лечения».

Какие встречаются основные триггеры?

Частая причина — само назначение нового руководителя, которое воспринимается кем-то в коллективе как незаслуженное. Особенно если такой товарищ сам видел себя в этом кресле. Тогда он начинает пробовать конкурента на зуб: дерзить, отказываться выполнять задачи, прилюдно высмеивать.

Или же новый руководитель продемонстрировал свою неопытность:

• показал некомпетентность, приняв какое-то решение без достаточной информации;
• не отреагировал на отказ подчиняться;
• не отреагировал на плохо сделанную работу;
• принял решения, например кадровые, или даже просто оценил чью-то работу так, что важная и сильная часть коллектива решила, что это несправедливо;
• не принял никакого решения, когда его обязательно нужно было принять.

Попав в ситуацию бунта, нужно быстро и решительно сделать три шага:

1. Рассказать своему руководителю, что случилось, что планируете делать, а также заручиться его поддержкой.
2. Объявить выговор или прилюдно уволить главного зачинщика.
3. Собрать коллектив, признать свои ошибки, но подчеркнуть важность единоначалия и важность сохранения управляемости. При необходимости — в присутствии своего руководителя, который должен оказать публичную поддержку.

Вопросы к главе 16:

Для профилактики бунтов убедитесь:

• Установили ли вы правильную дистанцию начальник — подчиненный (см. главу 4)?
• Избавили ли команду от токсичных сотрудников?
• Ведете ли работу над собой, чтобы можно было сказать, что вы знающий, решительный, требовательный и справедливый руководитель?

17. КОМУ ПОРУЧИТЬ СЛОЖНУЮ ЗАДАЧУ?

Важнейший вид решений, которые принимают руководители, — кому что поручить. Или в узком смысле — конкретную задачу, или в широком — например, кого назначить на должность. И если на линейной позиции цена ошибки не слишком высока, то на высоких постах и в сложных проектах она бывает фатальной. И эта глава очень важна именно применительно к таким случаям.

Увы, очень часто решения принимаются или интуитивно, или, наоборот, по упрощенным формальным признакам.

Вообще говоря, интуиция — это всегда обобщение прошлого опыта, но плохо структурированное. Поэтому интуитивные решения такого рода часто бывают ошибочными, так как необходимые навыки не раскладываются на составляющие.

А по формальному признаку это случаи, когда назначающий руководитель может даже не задать себе вопрос, какие задачи сейчас стоят перед коллективом и есть ли у этого сотрудника навыки, чтобы с такими задачами справиться. Он просто берет самого результативного на данный момент и, движимый доверием к нему, ставит задачу совершенно из другой области.

А мы уже обсуждали в главе 5 «Как вы делегируете задачи?», что даже на нижних уровнях организации необходимо соотнести навыки сотрудника с требованиями к задаче / должности.

Тем не менее даже на верхних уровнях случаются ошибки: «Он поработал главным инженером на предприятии среднего размера, значит, спустя годы может быть инженером крупного предприятия или гендиректором предприятия среднего размера». Но контексты на новом месте могут быть очень разными.

• Менеджеру может достаться устоявшийся коллектив, где практически ничего не происходит, который трудно раскачать — или деморализованная, переругавшаяся команда, где царит депрессия и уныние.
• Могут поставить задачу по повышению производительности труда, а навыка решительных кадровых и процессных решений у кандидата, возможно, нет.
• Происходит реализация сложного инвестиционного проекта, причем в компании никто никогда не делал ничего подобного, менеджеру не на что и не на кого опереться, кроме собственной решимости, знаний и способностей.
• Предприятие только что вошло в периметр крупного холдинга, руководитель должен принять на себя постинтеграционные мероприятия, включая полсотни крупных организационных изменений, дюжина из которых находится на личном контроле у СЕО всего холдинга.

Поэтому на всех уровнях нужно всесторонне изучать кандидатов-руководителей. По моим наблюдениям, часто происходит перекос в сторону истории прошлых должностей и реализованных инициатив (история, если хотите, — профессиональная биография человека) или наличия дефицитных навыков, вместо того чтобы обращать внимание на совокупность его качеств и навыков. Часто делается предположение, что относительно успешная работа в таких-то должностях автоматически развивает соответствующие навыки. А это не всегда так. В частности:

• Иногда вы не знаете степень его успешности на самом деле в такой роли, особенно если нанимаете с рынка.
• Иногда успех был достигнут не благодаря, а вопреки действиям этого сотрудника.
• Он мог опираться на очень сильную команду и мощь организации, ее бизнес-процессов, смежников. А в новой роли ничего этого ему в помощь не будет.
• Он мог делать это вообще в другом организационном окружении, где были другие коллеги, другие процессы, другие привычки.

Ниже я привожу далеко не полный обзор качеств менеджера, о которых как минимум надо не забыть подумать, если они релевантны для его новой должности.

1. Структурированное мышление и умение синтезировать. Это умение делать короткий синтез из сложной информации — отрезая детали, выцеплять самое важное, делить сложную проблему на составляющие и затем — на более мелкие задачи. Понимать, что надо проанализировать и какие данные минимально необходимы для принятия правильного решения. К сожалению, этот наиважнейший навык плохо развивается в зрелом возрасте. И именно он, по моим наблюдениям, часто определяет карьерный потолок. Правда, человек может никогда и не дорасти до этого потолка, если отсутствуют другие навыки на нижних этажах иерархии, — но те хотя бы можно развить.

2. Умение коммуницировать. Этот пункт невозможно развить до совершенства, не обладая структурированным мышлением. Но этого мало. Нужно еще следующее:

• представлять степень осведомленности собеседника об обсуждаемом предмете;
• уметь слушать и воспринимать информацию;
• понимать, до какой глубины уходить в детали: нужно ли это собеседнику и достаточно ли времени на них;
• уметь сложить весь рассказ в цельную историю вместо набора разрозненных фактов, потому что люди лучше всего воспринимают информацию именно через пересказ историй.

3. Многозадачность. Это способность быстро выгрузить прошлую задачку, загрузить следующую со всеми ее подробностями и «содержанием прошлых серий», продвинуть на несколько шагов в рамках совещания — и так по кругу. Руководители могут держать в голове сотни таких задач и связывать их между собой.

4. Исполнительская дисциплина и надежность («сказал и можешь забыть» — это про него?)

5. Умение управлять изменениями, крупными организационными инициативами. Обсудим это отдельно в главе 45.

6. Умение делегировать. Уже обсудили выше, в главе 5.

7. Терпение и скромность. Без этого руководитель будет отталкивать от себя окружающих.

8. Умение завоевывать авторитет в коллективе, которым управлял ранее.

9. Понимание функциональных областей, которые попадут в зону ответственности. От этого часто зависит начальный авторитет в новом коллективе.

10. Похожие функции или проекты в прошлом. Делал ли он раньше нечто подобное тому, что вы хотите ему поручить? Какого масштаба? Был ли кандидат успешен?

11. Умение принимать неприятные кадровые решения, если это необходимо. Например, принимал ли он когда-либо сложные кадровые решения по собственной инициативе, а не по указке сверху. Пусть приведет примеры.

12. Решительность в целом. Умеет ли он принимать решения быстро? Или бесконечно колеблется, боясь ошибиться?

13. Желание не только рутинно управлять, но и улучшать порученный объект ответственности. Умение встать и сказать: «Это какая-то ерунда, у нас неправильно делаются такие-то дела. Давайте изменим, исправим». Пусть приведет примеры.

14. Умение набирать в команду сильных людей и развивать их, не боясь, что они подсидят. Пусть приведет примеры.

15. Умение выстраивать конструктивные отношения со смежниками. Также нужны примеры.

16. Знание организации, ее людей, писаных и неписаных правил поведения, процессов.

17. Умение держать удар. У всех случаются неудачи: начинают критиковать начальники и смежники, тает кредит доверия. Как выбранный вами человек ведет себя в такой ситуации? Впадает в апатию и опускает руки или собирает волю в кулак, исправляет ошибки и добивается результата? Важно понимать и это.

18. Умение найти на стороне новое и внедрить это в компании. Любая компания нуждается в новых, современных, лучших практиках. Кто-то должен их изучать, отбирать и внедрять.

Наконец, важно еще принимать во внимание, не что именно умеет потенциальный руководитель, но и что умеют люди вокруг него. Например, если прошлый гендиректор промышленной компании был финансист, а теперь назначили выходца из инженеров, то, скорее всего, ему не нужен второй «главный инженер», но понадобится новый, более сильный и самостоятельный финансист.

Несколько примеров типовых кадровых ошибок:

• Хороший инженер, производственник, выгодно отличается от коллег стремлением изучать и внедрять лучшие практики, оптимизировать вверенный объект управления и поэтому на очень хорошем счету у руководства. Ему делегируют руководство предприятием, и постепенно ситуация там выходит из-под контроля — не выполняются даже элементарные «заповеди», описанные в первом разделе этой книги, то есть не проверили навыки этого сотрудника как руководителя именно в части общего менеджмента.
• Разновидность этой же проблемы — переоценка того, что человек очень хорошо знает компанию, процессы и людей. Это, конечно, очень важно, но часто это становится решающим фактором, а остальное проверить забывают. Хотя на практике чаще всего выучить технологические процессы, схемы, логистику и познакомиться с людьми занимает не так уж много времени.
• Или наоборот: в области IT, на фоне быстро растущего и развивающегося рынка, многие руководители освоили навыки управления, но не подтягивали «матчасть»: не успевали следить за новыми технологиями, новыми предложениями на рынке и т. д. Назначение на высокие должности таких «отставших» может привести к проблемам.
• Наконец, еще одна частая ошибка — назначить человека руководить крупным организационным изменением, не убедившись, что у него есть нужный опыт и навыки, и оставить его без поддержки.

Резюмируя: чем сложнее и больше зона ответственности, тем осмотрительнее нужно подходить к выбору руководителя.

Вопросы к главе 17:

• Как вы решаете, кому поручить сложное дело, — не слишком ли надеетесь на свою интуицию или формальное прошлое из резюме сотрудника? Смотрите ли объективно на соответствие качеств и навыков сотрудника задачам?
• Если вам приходится назначать людей на достаточно высокие позиции, то умеет ли кандидат на такую должность структурированно мыслить, определять важное, анализировать ситуацию и превращать проблемы в задачи и подзадачи? Может ли он работать одновременно над множеством задач? Любит ли принимать решения и не опускает ли руки при неудачах?
• Знает ли он организацию и разбирается ли в том, чем будет управлять? Ищет ли новые практики и сильных специалистов? Управлял ли организационными изменениями раньше и готов ли их возглавить?
• Какие люди собираются вокруг него? Пользуется ли он авторитетом, способен ли строить конструктивные отношения и поддерживать дисциплину? Получится ли у него принимать кадровые решения и грамотно ставить задачи?
• Какое впечатление производит в разговоре: воспитан ли, умеет ли слушать и хорошо говорить, учитывает ли подготовку и личность собеседника, углубляясь в детали.

18. О ЧЕМ ГОВОРИТ РЕЗЮМЕ СОИСКАТЕЛЯ?

Обязанность любого руководителя — знать сильные и слабые стороны членов своей команды и подстраховывать их там, где им может не хватить навыков.

Если сотрудник у вас работает давно, то вы должны уже достаточно хорошо его изучить и через многократные циклы наблюдений, обратной связи и отслеживания реакции на нее хорошо понимать его плюсы и минусы.

Но что, если он новичок или вовсе кандидат, и вы можете опираться только на его резюме, впечатление от пары собеседований и иногда на результаты каких-то входных тестов?

В этой главе поговорим о том, что может пригодиться для определения сильных и слабых сторон потенциальных сотрудников.

Итак, нам нужно понять, каковы у кандидата навыки, черты характера, эмоциональный интеллект и практический опыт. С этой целью все компании практикуют интервью, а многие еще и тесты, помогающие выяснить наличие структурированного мышления, быстроту логики, гибкость. Все эти качества на рынке в приличном дефиците, поэтому лучше такой возможностью не пренебрегать.

Но все же основная тема этой главы — как научиться использовать информацию об опыте соискателя в качестве предсказателя, «предиктора» того, как он себя поведет, если его принять на работу.

Итак, перед вами кандидат и его резюме. Все люди разные, и внутри каждой группы есть левофланговые и правофланговые. Если проводить аналогию со спортом, то среди бегунов есть неплохие пловцы и среди пловцов неплохие бегуны, но в среднем пловцы плавают лучше, чем бегуны, и наоборот. И если вы бегуна отправляете переплыть широкую реку, то лучше его подстраховать.

Я бы задал себе два вопроса:

1. Какие качества в предыдущей области деятельности кандидат обязан был проявлять, чтобы быть успешным, а какие у него не было возможности тренировать? В моем примере со спортсменом, если в прошлом месте его жительства не было никакого водоема или бассейна, он точно не будет уметь плавать.
2. Какой отбор ему пришлось пройти, какую конкуренцию выдержать, чтобы достичь успехов в карьере?

Вопросы к главе 18:

• Умеете ли вы по предыдущему опыту кандидата предсказать его рабочие и личные качества? В чем кандидат извне объективно успешен, а в чем его нужно страховать за отсутствием практики? Какова репутация предыдущего места работы кандидата, что он оттуда предположительно принесет?
• Что вы можете сделать в своей компании, чтобы развивать и удерживать собственных перспективных сотрудников, если на рынке труда выбирать особо не из кого?
• Что вы можете сделать глобально, с кем скооперироваться, чтобы дефицитная для вас профессия стала привлекательной и у вас появился выбор?

19. ЧТО ВАЖНО В ПУБЛИЧНЫХ ВЫСТУПЛЕНИЯХ?

Тренировка:

• Если это правда очень важный доклад, не поленитесь выучить его наизусть. Как стихи в школе. Это, помимо прочего, сэкономит кучу нервов: вы гораздо меньше будете бояться запнуться.
• Репетируйте. Несколько раз перед зеркалом расскажите сами себе текст и обязательно засеките время. Если этого не сделать, есть риск за отведенное время рассказать в лучшем случае половину намеченного.
• Никогда не говорите: «Ну, слайд перед вами, там все написано». Подождите! Никто ничего не успеет прочитать, а то и вовсе не станет всматриваться — ну раз он такой неважный, этот слайд. Если вставили — будьте добры рассказать.
• Никогда не читайте по бумажке. Это производит ужасное впечатление — человек не знает, о чем говорит.
• Имейте план Б, если вам сократят время. Например, руководитель запланировал за час заслушать трех докладчиков, вы — третий в очереди. Первые два вышли за пределы регламента, и вам осталось вместо двадцати минут только десять. Руководитель говорит: «Не хочу переносить на следующую встречу, вопрос важный и срочный, должны решить сегодня. Пожалуйста, уложитесь в десять минут».

Качественная презентация со слайдами

Одним из основных способов донесения информации остаются презентации в виде слайдов. Они довольно трудоемки в изготовлении, при этом мало кто умеет использовать силу этого инструмента.

Руководителю кажется, что чем больше он выльет информации на каждый слайд, тем более компетентным и трудолюбивым будет выглядеть. Но это не так. Бо́льшую часть информации никто не читает. Ничего, кроме раздражения, такие слайды не вызывают.

Есть несколько простых правил, которые страхуют слушателей от усталости:

• Используйте шрифт размером от 14 и больше.
• Каждый заголовок слайда должен нести сообщение, иметь подлежащее и сказуемое. Не «Статистика продаж за 1-й квартал», а «В 1-м квартале продажи выросли на 10% относительно предыдущего периода, в первую очередь за счет того-то».
• Если вы вырежете все заголовки слайдов, а потом соберете их один под другим, то они должны стать связанной историей. Только так можно нормально донести презентацию. Это связано с устройством нашего головного мозга — информация лучше усваивается. Некоторые любят объяснять это тем, что, когда люди только учились говорить, им нужно было в первую очередь передавать именно истории: «Я пошел туда, увидел много еды, часть смог принести, но для остального нужна помощь, пойдем теперь вместе».
• В идеале история должна следовать логике «ситуация — осложнение — разрешение». То есть сначала описываем ситуацию. Потом рассказываем про вызовы, с ней связанные. И наконец, объясняем, как с этими вызовами справиться.

Также подумайте о том, какой формат более эффективен — просто текст (его иногда называют «вертикальный документ») или все же картинки. Если мало иллюстраций, графиков, фотографий, текст часто заходит лучше, из него проще сделать историю. Но главное — сначала подумайте, какие у аудитории или руководителя ожидания от презентации, и пишите историю именно про это.

Вопросы к главе 19:

• Кто ваш слушатель? Какие у него ожидания от выступления, что ему важно и интересно? В какую историю вы сложите свое выступление и материалы? Сможете ли рассказать ее наизусть?
• Какого размера будет помещение? Смогут ли прочитать ваши слайды слушатели с задних рядов? Однозначна ли интерпретация данных и нет ли лишней информации?
• Сколько времени у вас на выступление? Какой информацией можно пренебречь, если его окажется меньше?

20. КАК УСИЛИТЬ СВОЮ ПОЗИЦИЮ В НЕПРОСТЫХ ПЕРЕГОВОРАХ?

Если в переговорах и есть одна самая важная мысль, то вот она: переговорная сила зависит от альтернатив каждой стороны.

Но если вы свою альтернативу знаете хорошо, то альтернативу контрагента — гораздо хуже. Именно поэтому и нужно готовиться не только к важным, но и к любым переговорам — с целью узнать эту самую альтернативу.

Также очень важно понимать про переговоры следующее:

• они часто многосерийны;
• нужно пытаться готовить позицию контрагента, заранее подбрасывая данные, мнения — те, что приведут его к нужному вам выводу, но сделать этот вывод он должен сам;
• никогда не позволять, чтобы контрагент потерял лицо.

Вопросы к главе 20:

• Как вы обычно готовитесь к переговорам? Изучаете ли заранее контрагента? Наводите ли неофициальные справки в его организации для лучшего понимания ситуации?
• Каковы неочевидные риски, перспективы, влияние на репутацию и прочее для обеих сторон?
• Какую роль играет каждый переговорщик в команде контрагента, на кого нужно влиять? Какой у них стиль коммуникации, этнокультурные и личные особенности?
• Какие пункты договора и детали важнее всего для каждой стороны? Извещаете ли вы контрагента заранее о своей исходной переговорной позиции? Можете ли ее визуализировать?
• Есть ли у членов вашей переговорной команды инструкции, как действовать, если контрагент начинает в качестве аргумента упоминать влиятельных лиц?

21. НЕ ПОРА ЛИ ОБДУМАТЬ КАРЬЕРНЫЕ ПОВЫШЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ?

Многим кажется, что если сотрудник отлично трудится, то его обязательно надо повысить в должности. В реальности же назначение на новую должность — это предположение, что человек справится с новой задачей в новых условиях с новым коллективом, а иногда — с новыми коллегами и новым начальником. Новая задача предполагает и новые навыки.

При ошибках важно, чтобы и сам руководитель, и его начальник разобрали ситуацию и поняли, где они оба ошиблись, то, как ни странно, часто это становится для руководителя полезной прививкой. Он делается более внимательным, лучше анализирует новые задачи, больше вникает в науку менеджмента. То есть хороший руководитель — тот, кто большинство задач решает успешно. Но отнюдь не обязательно все. Старая поговорка «За одного битого двух небитых дают» нашла свое место и в современном менеджменте.

В целом неудача и процесс выхода из нее — важнейшие этапы развития руководителей.

Что еще очень важно — это именно прививка, которая страхует от самой ужасной и практически неизлечимой болезни для карьеры — переоценки себя.

Если сотрудник добился какого-то успеха, то это всегда сумма двух слагаемых: его действий и силы организации. И долю второго слагаемого иногда преуменьшают.

Очень важно помнить, что правильная меритократия — это власть текущих заслуг, а не прошлых.

Вопросы к главе 21:

• Не отступаете ли вы при повышении сотрудников от принципов делегирования (и особенно делегирования сложных управленческих задач), описанных в главе 5?
• Не повышаете ли подчиненного под его давлением? И не давите ли сами на свое руководство просто из амбиций, не представляя степени ответственности желаемого поста и принимая силу организационных процессов за собственные способности?
• Если кого-то под вашим началом постигла неудача — как вы реагируете: закрываете на нее глаза, принимаете резкие решения или взвешенно разбираете полет с учетом последствий, причин и выводов?
• Как реагируете на собственные проколы?

22. СИСТЕМА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ — КАК НАСТРОИТЬ?

Принципы, которые помогают настроить правильную систему:

• Должны быть цели линейные, то есть имеющие отношение к текущей работе, регулярно повторяющимся операциям, и проектные, показывающие, как подразделение что-то у себя улучшает. Причем улучшения могут быть как с влиянием на показатели данного периода, так и более долгосрочные.
• В жизни все течет, все изменяется. Можно менять цели внутри периода, но нельзя стирать, забывать и удалять старые, иначе это уже не годовое целеполагание и невозможно будет найти концы — а что мы, собственно, планировали сделать за год?
• Никто не хочет ссориться. Все готовы прощать. Неприятная задача старшего руководителя — вечно проявлять бдительность, смотреть за распределением оценок, сколько было поставлено выше ожиданий и сколько ниже ожиданий. Очень помогает публичность распределения оценок.
• Нужно собирать обратную связь со смежных подразделений, с которыми есть общие задачи и общие цели, и обязательно измерять и комментировать качество этой обратной связи. Если немного «черно-белить», есть следующие стадии заполнения поля с обратной связью:

1. сначала это поле вообще не заполняют, а если система не отстает и требует заполнить поле, то ставят запятую или прочерк;
2. затем пишут, что все хорошо, все конструктивно, проблем нет;
3. и наконец, дают уже более развернутую связь.

• Если у вас есть система управления проектами, то обычно куратор проекта или управляющий совет проекта ставит оценку проектной команде. При этом некоторые сотрудники работали все время на проекте — кто-то 80%, а кто-то только 50%. Причем проект мог завершиться, например, в середине квартала. А вместе с тем каждый сотрудник должен получить оценку за этот самый квартал. Поэтому нужно обязательно настроить связь той оценки, которую поставил проекту его управляющий совет, с квартальной оценкой данного сотрудника в системе управления экономикой (СУЭ). Если за этим не проследить, то непосредственные руководители сотрудников, которых они отпускали в проект, будут завышать оценки. «Проект провален? Ну и что, я-то знаю, что он ценный сотрудник и сделал много хорошего в конце квартала. Оценка — отлично».
• Если проектная команда получила какую-то оценку, например, по семибалльной шкале (где 5 — «соответствует ожиданиям»), то нужно завести правила, как именно эта оценка может транслироваться на членов команды. Если общая оценка 4, то не могут все члены команды получить 5 и 6. Но и нельзя механистически транслировать оценку на всех — тогда, если проект проблемный, вам не удастся послать туда «спасителя», так как он будет знать, что гарантированно получит низкую оценку за период. А оно ему надо?
• Очень помогает публичная демонстрация целей — и подразделений, и сотрудников.
• Банально, но целей не должно быть слишком много. Ведь если у меня 20 целей и я не выполнил одну, то получается, что я все равно молодец, никто не бросит в меня камень. Или я отчитываюсь по всему вообще и ожидаю похвалы за то, что просто много и усердно работал — делал, а не сделал. И тогда случается ужасная вещь: я сам начинаю выбирать, какие цели достигать, а какие нет, фокусируясь на тех, которые легче.

Вопросы к главе 22:

• Все ли сотрудники имеют рабочие цели? Посильны ли они как по общему рабочему времени, так и по количеству?
• Всем ли понятна система — как связаны личные цели с целями подразделения и компании, а также к чему приведет их невыполнение или бесконтрольное изменение? Открыта ли информация о целях внутри компании (кроме конфиденциальных случаев)?
• Есть ли система регулярной оценки выполнения целей и обратной связи по ее результатам (в идеале автоматизированная)? Следите ли вы за оценками своего подразделения или проекта как изнутри компании, так и извне — от смежников и клиентов?

23. ВАС ДАВНО НЕ ЗВАЛ НАЧАЛЬНИК?

Мой совет — если такое происходит, то обязательно сами напроситесь на встречу. Почему это важно?

• Если нет прямой связи с руководителем, то нельзя воспринимать отсутствие его несогласия как одобрение всего, что вы делаете или планируете. При долгом отсутствии сверок неизбежно разойдутся ожидания от того, чем вы занимаетесь: чего нужно достичь или какими ресурсами. Он будет себе представлять один образ результата, а вы станете вести свой корабль к другому. И потом он скажет, что ожидал совсем иного.
• Руководитель может помочь управлять рисками. Он опытнее и способен подсказать то, чего вы не видите, повысив шансы, что ваша работа будет признана успешной. Если же вы считаете, что его мнение никогда не приносит пользы в обсуждениях — то, может быть, кто-то из вас занимает не свое место?
• Руководитель видит шире и может помочь в поиске решения, так называемом problem solving.
• Он понимает организацию лучше и может помочь найти ресурсы, партнеров, необходимые связи.
• Если руководитель встречается с вами крайне редко, значит, ваша тематика у него не в приоритете, не на радаре. Ему неинтересно. Есть риск, что он скоро вообще решит закрыть ваш проект или расформировать подразделение. Если так, то лучше об этом узнать заранее: может, ситуацию еще можно спасти. В частном случае — может быть, у него случился форс-мажор на другом участке зоны ответственности, и он вынужден «тушить пожар». Может быть, и так, но это не будет продолжаться вечно. Это также может означать, что руководитель совершенно не задумывается о вашем профессиональном и персональном развитии.
• Не встречаясь с руководителем, вы не получаете обратную связь и развиваетесь медленнее, чем могли бы.

Резюмируя: если начальник давно не звал вас обсудить текучку — напроситесь сами.

Вопросы к главе 23:

• Свойственно ли вам уклоняться от обратной связи или вы сами ищете ее?
• Если уклоняетесь, то почему?