Представьте ситуацию.
У руководителя отдела продаж запланирована свадьба. Суббота.
Она заранее приходит к директору и просит выходные: пятница, суббота, воскресенье. Проговаривает честно — событие личное, важное, дата фиксированная. Есть нюанс: это конец месяца.
Директор соглашается, но с условием: если план будет выполнен минимум на 85%, она спокойно уходит на выходные.
Условие принято. Обе стороны считают договорённость понятной и справедливой. Наступает пятница. Факт: план выполнен на 75%.
Руководитель отдела пишет директору:
«Мы не дотянули до 85%. Я понимаю условия, но у меня свадьба».
В этот момент она не спит, почти не ест, всё время на связи с командой, пытается «дожать» цифры. Нервное напряжение зашкаливает.
Ответ директора короткий:
Прежде чем, рассказать как все закончилось, давайте разберем ПОЧЕМУ так все произошло
На поверхности кажется, что конфликт — между личным и рабочим. Но это иллюзия. Реальный конфликт — между планом и системой управления.
1. Подмена договорённости условием
Формально договорённость была. По сути — это была сделка с жёстким числовым порогом.
85% в конце месяца — это не просто цифра. Это высокий риск, зависящий не только от руководителя отдела, но и от:
- команды,
- входящего трафика,
- внешних факторов,
- накопленных решений за месяц.
То есть личное событие было привязано к показателю, который не полностью управляем одним человеком.
2. Отсутствие промежуточного контроля
Если бы вопрос плана всплыл за 10–7 дней до конца месяца, вариантов было бы больше:
- корректировка ожиданий,
- усиление команды,
- пересборка условий.
Но контроль появился в пятницу. Когда пространства для решений уже нет. Это не проблема людей. Это проблема управленческого цикла.
3. Цена решения не была проговорена
Для директора это было «соблюдение договорённости».
Для руководителя отдела — выбор между ключевым личным событием и лояльностью системе.
Цена отказа не обсуждалась.
Почему такие ситуации опасны для бизнеса
Потому что они:
- не укрепляют дисциплину,
- не повышают результат,
- но разрушают доверие и управленческий контур.
Снаружи это выглядит как «человек не выдержал». Внутри — как сбой системы договорённостей и ответственности.
В этой истории часто говорят о «жёстком управлении» и «дисциплине». Но на самом деле здесь уместнее другое понятие — гуманитарный менеджмент.
Гуманитарный менеджмент — это не про мягкость и не про «пожалеть». Это про умение учитывать человеческие события как часть управляемой реальности, а не как помеху системе. Свадьба, болезнь, рождение ребёнка — это не форс-мажоры. Это предсказуемые факты жизни, которые система управления либо умеет переваривать, либо ломается на них.
В текущем кейсе гуманитарный менеджмент не был встроен в решение. План и личное событие были поставлены в жёсткий конфликт, без пространства для альтернатив. В итоге руководитель оказался не между «работой и личным», а между лояльностью системе и самоуважением.
Гуманитарный менеджмент как раз и нужен для того, чтобы такие выборы не возникали в последний момент. Он не отменяет план, цифры и ответственность. Он меняет логику: сначала система, потом ультиматумы.
Иначе бизнес каждый раз платит за «принципиальность» потерей людей — и называет это неизбежностью, хотя это всего лишь отсутствие управленческой конструкции.
Финал истории
Ответ директора короткий:
«Нет. Условие не выполнено. Работай прямо на свадьбе».
Руководитель написала заявление.
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~