Я замечаю странную вещь: чем взрослее компания, тем чаще она живёт… в версиях. Вроде бы всё “как у людей”: есть база знаний, папки, регламенты, шаблоны, презентации. Но решения всё равно держатся на памяти двух-трёх людей, которых обычно называют “ну он точно знает”.
И пока эти люди рядом, бизнес выглядит управляемым. Стоит одному уйти в отпуск или просто выгореть — и начинается суета: “Подождите, а мы так вообще делаем? А это точно входит? А кому надо передать? А где актуальный шаблон?”
Я по своему опыту скажу неприятное: компании чаще тонут не из-за отсутствия регламентов, а из-за отсутствия одной актуальной правды. Не “документа”, а механизма, который не даёт правде расползаться.
Однажды на созвоне клиент сказал фразу, в которой я услышал половину рынка:
— «Гена, у нас не хаос. У нас просто три версии правды».
И это хуже хаоса. В хаосе вы хотя бы понимаете, что у вас хаос, и действуете быстро. А “три правды” создают иллюзию порядка — и ошибки становятся системными.
Почему “версии” появляются даже в нормальных командах
У знаний всегда два слоя.
Первый слой — официальный. Это всё, что можно красиво показать: регламенты, инструкции, wiki, Notion, “как мы работаем”.
Второй слой — рабочий. Это то, что происходит на самом деле: какие исключения допускаем, какие обещания нельзя давать клиенту, где часто ломается процесс, что делать “если вот такой кейс”, кому писать, когда CRM говорит одно, а оплата — другое.
Рабочий слой не “плохой”. Он неизбежен. Бизнес живой, реальность сложнее документа. Проблема в другом: у большинства компаний нет нормального цикла, который переводит рабочее знание в официальный слой быстро и регулярно. Поэтому появляются “версии”:
- у продажников — одна правда (“мы так закрывали сделку в прошлом месяце, значит можно”);
- у продакшена — другая (“мы это делали один раз костылём, нельзя обещать”);
- у руководителя — третья (“в презентации же написано”).
И каждый по-своему прав — в своей картине мира. А компания платит за это временем, нервами и деньгами.
Зависимость от ключевых людей — это не “стиль управления”, а риск
Когда знание живёт в головах 2–3 людей, вы платите сразу по трём статьям:
- Деньги. Экспертов постоянно отвлекают, они становятся узким горлышком, и их стоимость растёт.
- Скорость. Любое решение ждёт ответа “того самого человека”.
- Качество. Решения принимаются по памяти и настроению: сегодня “можно”, завтра “нельзя”, потому что “в прошлый раз обожглись”.
И самое обидное — это становится привычкой. Руководитель думает, что всё под контролем, потому что “эксперт рядом”. Это как ездить без запаски, но с другом-механиком в багажнике. Работает… пока работает.
Где здесь AI — и почему это не про “умный поиск”
Когда говорят “AI-ассистент для внутренней базы знаний”, обычно представляют чат: сотрудник написал вопрос, ассистент ответил. Это полезно, но в одиночку не решает проблему “версий”. Потому что “единая правда” рождается не из ответа, а из цикла:
факт из работы → решение → фиксация → проверка → обновление → контроль.
Если AI-ассистент встроен в этот цикл, он становится не “болтуном”, а диспетчером знаний. Он помогает компании перестать жить в версиях.
Как выглядит “ассистент как единая правда” на практике: сценарий шаг за шагом
Представим любую услугу: консалтинг, разработка, маркетинг, внедрения — неважно. В любой услуге постоянно меняются нюансы: сроки, набор работ, ограничения, “что входит/не входит”, требования к входным данным, формулировки и риски. И именно на нюансах чаще всего возникают:
- конфликт “продали одно — сделали другое”;
- просадка маржи;
- сорванные сроки;
- разочарование клиента;
- выгорание команды.
Чтобы “единая правда” реально работала, ассистент должен делать не “ответы”, а управляемый процесс.
1) Сбор фактов из работы
Ассистент отслеживает, где реальность расходится с документами:
- что обещали и что сделали;
- где сорвали сроки;
- какие вопросы повторяются;
- где люди спорят “как правильно”;
- какие исключения стали регулярными.
Важно: знания обновляются не по расписанию “раз в квартал”, а по событиям. Случился факт → появилось основание обновить правду.
2) Проведение сотрудника по правильным шагам
Например, менеджер готовит обещание клиенту или собирает вводные на проект. Ассистент ведёт по чек-точкам, чтобы не было дыр:
- цель: разгрузка поддержки, рост продаж, ускорение обработки, снижение ошибок;
- контекст: ниша, каналы, объём;
- пилотные сценарии: что берем первым;
- ограничения: что нельзя обещать;
- правила эскалации: когда переводим на человека/руководителя;
- входные данные: что нужно от клиента.
Так появляется стандартизированная логика — без ощущения “методички”.
3) Действие и передача — и сразу фиксация
Решение не остаётся в переписке. Оно превращается в артефакт:
- обновили шаблон КП;
- поправили презентацию;
- уточнили “что входит/не входит”;
- сделали карточку “изменение + причина + подтверждение”;
- добавили правило эскалации.
И обязательно: откуда факт, кто подтвердил, когда пересматривать. Иначе снова начнут плодиться версии.
4) Контроль обновлений и согласование по ролям
Если изменение влияет на несколько команд, ассистент запускает цепочку подтверждений:
продажи → продакшен → владелец услуги (часто CEO/операционный директор).
Если кто-то не ответил — эскалация. Не в формате “пните Петю”, а как часть процесса.
5) Ловля расхождений и эскалация в моменте
Два типовых сигнала:
- продажи снова обещают сроки, которые регулярно срывают — ассистент подсвечивает риск и предлагает альтернативу;
- продакшен поменял ограничения, а маркетинг продаёт старую фичу — ассистент инициирует обновление материалов.
То есть ассистент не “умнее всех”. Он просто не даёт компании забывать, о чём она уже договорилась.
Мини-сцена, знакомая каждому: как “правда” расползается за минуту
Обычно это происходит в пятницу (почему всегда в пятницу — вопрос философский).
Новичок пишет в чат:
— «Ребят, а мы точно умеем интеграцию с X?»
Один отвечает:
— «Да, у нас в презентации есть».
Второй:
— «Подожди, это делали один раз костылём. Сейчас нельзя обещать».
Третий:
— «А я клиенту месяц назад отправлял КП, там было написано, что можно».
И руководитель в этот момент делает вид, что спокойно пьёт кофе. (У меня это получается плохо — кофе становится слишком крепким слишком быстро.)
Что делает ассистент в этой сцене, если он “единая правда”?
Он не начинает философствовать. Он делает простые вещи:
- уточняет, о какой версии интеграции речь (какой метод, какие ограничения);
- показывает последний подтверждённый статус и владельца решения;
- предлагает действие: обновить слайд/шаблон/регламент и назначает ответственных;
- ставит контроль: пересмотреть через N дней по итогам проектов.
Результат — вместо спора и “мнений” появляется управляемое решение и одно место, где оно закреплено.
Главный страх руководителя: “а если ассистент будет врать?”
Нормальный страх. Если вы строите ассистента как “умного болтуна”, он действительно будет выдавать правдоподобные ответы на неполной базе. Поэтому в корпоративной “единой правде” важнее не интеллект, а правила:
- ассистент опирается на подтверждённые знания;
- в спорных местах он не выдумывает, а предлагает уточнить/эскалировать;
- изменения в “правде” проходят согласование;
- у каждой правки есть источник и владелец.
И это снимает иллюзию волшебной кнопки: ассистент не заменяет управление, он делает управление знаниями регулярным и измеримым.
С чего начинать, чтобы не превратить это в бюрократию
Я бы не начинал с “давайте опишем всё”. Это путь к музею документов, куда никто не ходит.
Лучший старт — найти 3–5 точек, где расхождение версий стоит денег:
- что мы обещаем клиенту (сроки/результат/ограничения);
- что входит/не входит в услугу;
- какие данные нужны на старте;
- как выглядит пилот и что считаем успехом;
- когда и как эскалируем.
И собрать один рабочий цикл: факт → действие → фиксация → контроль → эскалация.
Когда этот цикл начинает жить, масштабировать проще: вы добавляете сценарии, а не “ещё одну папку”.
Что меняется у CEO, когда “единая правда” реально заработала
Самый приятный эффект — вы перестаёте быть “главной Википедией компании”.
Меньше ручных разруливаний. Меньше конфликтов “мы так не договаривались”. Быстрее решения. Новички быстрее становятся полезными. Эксперты меньше выгорают, потому что их перестают дёргать по мелочам.
И, что важно, управляемость становится спокойнее: вы контролируете не людей, а качество системы знаний.
Вывод для руководителя: если у вас “регламенты есть”, но решения всё равно живут в головах 2–3 людей — это не про дисциплину. Это про отсутствие механизма единой актуальной правды, которая обновляется по фактам из работы.
❓Вопрос в комменты: где у вас сейчас самая дорогая “версия правды” — в продажах, в продакшене или в управлении? И что вы делаете, когда две команды одинаково уверены, что правы обе?
✔️Присоединяйтесь к моему Telegram-каналу, где я делюсь своим опытом и наблюдениями по работе с AI, а также помогаю в анализе и решении вопросов.