Гайд по BSC: разбираемся, как навести порядок в компании, на примере Coca-Cola

Что такое BSC — или как не потерять лес за деревьями

История с WeWork на первый взгляд кажется побочным ущербом ковида, но пандемия тогда ударила по всем, а конкуренты выстояли. Пока капитализация WeWork катилась вниз — на пике было –94%, компания IWG к концу 2020 потеряла лишь 16% стоимости, снизившись с ~$3,89 до $3,27 млрд. Другой игрок, Industrious, и вовсе умудрился вырасти на 14%, показав выручку $866,1 млн.

WeWork же окончательно потеряла доверие инвесторов, когда ковид в Китае только набирал обороты — к октябрю 2019 года и оценка стоимости рухнула, и IPO отложили.

Вот что бывает, когда слишком рано открываешь бутылку шампанского

Когда управленцы только начинают оценивать свой бизнес или эффективность отдельных юнитов, они тоже могут упускать статью расходов «тут», цифру «там» — и получать погрешность в 200%. Далеко не в свою пользу.

Чтобы не допускать таких глобальных просчётов, нужно смотреть на компанию с разных углов одновременно.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон явно думали в эту сторону, потому что в 1992 году опубликовали статью в Harvard Business Review, где предложили смотреть на бизнес как на систему взаимосвязанных элементов. В ней они привели данные, которые показали, что бизнес погибает не от отсутствия прибыли, а от потери темпа в нефинансовых метриках. Это и легло в основу подхода Balanced Scorecard — сбалансированной системе показателей.

Чтобы было понятнее, давайте представим бизнес как ферму.

Финансовые метрики — это ваш урожай, который вы уже собрали и положили в амбар. Смотреть только на него — всё равно что оценивать успешность хозяйства исключительно по мешкам зерна, игнорируя состояние почвы, погоду и здоровье скота.

BSC превращает вас из человека, считающего мешки, в настоящего хозяина земли. Вы смотрите на четыре критических параметра одновременно: что уже есть в амбаре (финансы), как на вас реагируют покупатели на рынке (они же клиенты — ваше эхо), насколько исправна техника и отлажены процессы посева-полива (внутренние процессы — это целый механизм), и главное — в каком состоянии земля и семена для следующего сезона (обучение и развитие — ваша почва).

Если почва истощена, а вы продолжаете радоваться текущему урожаю, через год собирать будет нечего. Если механизмы ржавеют, но вы их не чините, потому что «ну работает же всё» — в самый ответственный момент трактор встанет посреди поля.

«BSC не отменяет роль финансовых показателей в системе управления. Но она встраивает их в более сбалансированную систему управления, которая связывает краткосрочные операционные результаты с долгосрочными стратегическими целями», — цитата из книги «Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в жизнь» авторов подхода

Посмотрим, как поступает одна из самых известных компаний мира — Coca-Cola, чья капитализация оценивается в 304 миллиарда долларов (данные за январь 2026 года). Когда один регион показывает отличную прибыль (амбар полный), но индекс вовлечённости сотрудников падает (почва беднеет), в компании «включается» красная лампочка.

Потому что через полгода это событие сначала ударит по качеству сервиса (механизм даст сбой), затем по клиентам (эхо станет негативным), и только после по деньгам (урожай сократится). Станут ли в компании ждать, когда всё окончательно разрушится? Конечно, нет.

И вы не ждите

Приходите на курс «Директор по стратегическому развитию», чтобы научиться внедрять BSC и другие системы управления.

Присмотритесь к курсу «Нейросети и нейросотрудники для бизнеса», если хотите автоматизировать рутинные процессы.

Или к программе «EMBA Pro», чтобы пройти полный путь от стратегии и финансов до управления изменениями и лидерства.

Все три курса дают практические инструменты и шаблоны. Плюс — рассрочка без переплат и возможность учиться в своём темпе.

Ключевые компоненты BSC: четыре кита, на которых всё держится

Давайте запомним главное, что нужно знать о Balanced Scorecard.

Финансы = урожай. Это результат того, что делали раньше: деньги, которые вы уже заработали или положили в банк. Смотреть только на урожай — значит игнорировать то, что происходит с полем прямо сейчас.

Клиенты = эхо. Как рынок отвечает на ваши действия. Вы для них необходимость или просто один из вариантов? Любят вас или терпят? NPS, лояльность, доля повторных покупок — всё это отклик на то, что вы уже сделали для людей.

Внутренние процессы = механизм. В каком они состоянии: работают плавно или со скрипом, где трение, а где узкие места? Ориентируетесь на качество или на количество?

Обучение и развитие = почва. Если сотрудники выгорели, квалификация устарела, IT-инфраструктура трещит по швам, завтра урожая не будет. Можете сколько угодно оптимизировать процессы, но без качественной почвы ничего не вырастет.

Вся магия BSC — в связях между этими четырьмя элементами. Вы обучаете сотрудников → они улучшают процессы → клиенты получают лучший сервис → прибыль растёт. Уберите одно звено — и цепочка сломается.

Coca-Cola связала всё воедино: инвестировала в обучение персонала дистрибьюторов → улучшилось качество выкладки товара в точках продаж → бренд увидело больше покупателей → вырос объём спонтанных покупок.

Вот почему BSC — это не список метрик в табличке, а архитектура причин и следствий. Стратегическая карта визуализирует эти связи: стрелки показывают, что к чему ведёт. Если связь не прослеживается, возможно, вы измеряете что-то ненужное.

Структура ССП (сбалансированной системы показателей), или стратегическая карта BSC

С её помощью вы можете увидеть, как цели из разных перспектив влияют друг на друга.

Финансы → Клиенты → Внутренние процессы → Обучение и развитие

Например, если ваша цель — повысить квалификацию продавцов, то с перспективы внутренних процессов будет звучать как «улучшить качество консультаций», с клиентской перспективы — «увеличить количество постоянных покупателей», с финансовой — «увеличить выручку на 20% в год».

Обычно на каждую перспективу приходится три-четыре ключевых цели. Решите сделать больше, скорее всего, начнёте путаться. Сделаете меньше — упустите что-то важное.

Логика связи: обучили сотрудников работать с CRM → они быстрее обрабатывают заказы → клиенты довольны сервисом и возвращаются → растёт выручка от повторных продаж.

#INNER1#

Цели и задачи ССП — или зачем вообще всё это затевать

ССП помогает перевести туманное «хотим быть лучшими» в конкретные действия. Вы формулируете стратегию, разбиваете её на измеримые цели, назначаете ответственных и отслеживаете прогресс.

Задачи системы:

• донести план до каждого сотрудника, а не только до совета директоров;
• связать оперативное управление с долгосрочными планами;
• увидеть проблемы раньше, чем они превратятся в катастрофу;
• сфокусировать ресурсы на главном.

Что там у Coca-Cola? А она использует BSC, чтобы синхронизировать работу подразделений в 200+ странах. Просто представьте, какой хаос был бы без единой системы координат!

Связь между стратегией BSC и KPI: когда цифры обретают смысл

BSC в менеджменте — это прежде всего модель управления, а KPI — лишь инструменты измерения внутри неё. Давайте сравним.

Если есть цели по KPI, мы измеряем всё, что движется: количество звонков, писем, встреч. В итоге сотрудники выполняют план по звонкам, но клиенты уходят, потому что никто не слушает их запросы.

Если добавить BSC, методика становится совсем другой: сначала составляем план, а уже потом считаем показатели. Хотим стать лидерами в сервисе? Тогда измеряем время ответа, решение вопроса с первого обращения и индекс удовлетворённости. Нужно повысить операционную эффективность? В таком случае обращаем внимание на время цикла производства, процент брака и загрузку оборудования.

Та самая «сладкая газировка» в финансовой перспективе отслеживает маржинальность по сегментам, в клиентской — индекс потребительской лояльности, во внутренних процессах — эффективность цепочки поставок, в обучении — процент сотрудников, прошедших тренинги по новым продуктам. Как видите, всё взаимосвязано…

…и выглядит примерно так

Преимущества и недостатки системы

Плюсы:

• вы смотрите на бизнес объёмно, а не через замочную скважину финансов;
• стратегия перестаёт пылиться, потому что вы превращаете её в рабочий инструмент;
• команда понимает, как её работа влияет на общий результат;
• а ещё вы раньше замечаете перекосы (например, когда продажи растут, но команда выгорает и скоро начнёт увольняться).

Минусы:

• ей нужны время и усилия, по-быстренькому что-то собрать и побежать не получится;
• вам понадобится культура измерений, не все компании к этому готовы;
• если переборщить с показателями, BSC превратится в бюрократического и бесполезного монстра;
• в быстро меняющихся условиях подход может устаревать быстрее, чем вы сможете его обновлять.

Где BSC спасает, а где будет буксовать

Исключений тоже много:

• стартапы в режиме поиска бизнес-модели, у которых подход может меняться раз в квартал;
• креативные агентства, у которых ещё попробуй измерить качество идей;
• высокорисковые отрасли вроде венчурных фондов, где совсем другая логика оценки;
• компании в кризисе выживания, которым явно не до стратегии, если завтра зарплату платить нечем.

Как учитывать кризис и изменения законодательства в BSC: пересматривать цели и показатели каждые шесть месяцев, а не раз в три года (когда вспомните, что у вас вообще-то естьсистема).

Как адаптировать BSC под внешние вызовы

Coca-Cola вот не растерялась и во время пандемии за два месяца частично перестроила BSC: добавила цели по развитию онлайн-каналов и снизила приоритет целей, связанных с HoReCa. В результате сохранила свою долю рынка, пока конкуренты пытались понять, что происходит.

Думаете, где вы, а где Coca-Cola?

Разница не в бюджете, а в подходе к управлению и скорости принятия решений. На программе «EMBA Pro» вы научитесь быстро перестраивать стратегию под меняющиеся условия.

Программу ведут 60+ экспертов-практиков: основатели компаний и топ-менеджеры из «Газпромбанка», «Лаборатории Касперского», «Ростеха», SHL и S4 consulting. Те, кто управлял бизнесами в кризисы 2008, 2014, 2020 годов — и вырос только благодаря им.

Оставьте заявку, чтобы получить выгодные условия

Ошибки внедрения BSC — или как провалить хорошую идею

Слишком много показателей. Если пытаетесь измерить сразу 50 параметров, будьте готовы к тому, что ваши топ-менеджеры утонут в отчётах, а больше понимать при этом никто не станет.

Метрики выбирают по тому, что их легко измерить, а не по тому, что они важны. Классика: считать количество обученных сотрудников, а не коэффициент того, как они применяют новые знания в работе.

BSC внедряет только HR или финансы, остальные отделы вообще не в курсе, что есть какая-то система. Чего тут тогда ожидать, кроме бесконечной бюрократии?

Цели из разных, противоречащих друг другу, категорий. Хотим сократить затраты и одновременно улучшить сервис, но денег на обучение не даём. Не надо так.

Запустили и забыли. Показатели вроде собираете, но решения по ним не принимаете. Тогда что с того, что получается красивая презентация?

Нет поддержки руководства. Если гендиректор сам не верит в методику и не обсуждает метрики на совещаниях, команда будет воспринимать BSC как очередную хотелку сверху.

Цели не связали со стратегией. Измеряете что-то, но непонятно зачем и как это приближает вас к главным целям компании. Делаете работу ради работы, а ведь надо ради результата.

Как разработать систему BSC: пошаговый план для готовых действовать

Шаг 1: сформулируйте план. Куда идёте на горизонте ближайших пяти лет? Пока не ответите — дальше разбираться смысла нет.

Шаг 2: определите цели по четырём перспективам — финансы, клиенты, процессы, обучение. По три-четыре цели на каждую.

Шаг 3: постройте стратегическую карту. Покажите стрелками, что на что влияет. Если связь не прослеживается, возможно, какая-то цель лишняя.

Шаг 4: подберите показатели для каждой цели. Лучше пару точных, чем десять размытых.

Шаг 5: установите целевые значения и сроки. «Увеличить NPS» — плохо. «Достичь NPS 45% к концу года» — уже лучше.

Шаг 6: назначьте ответственных. Кто конкретно будет измерять каждый показатель? Ответственные все = не ответственен никто.

Шаг 7: продумайте инициативы. Какие проекты запустите для достижения целей? Чего вы хотите?

Как понять, что компания созрела для BSC:

• у вас больше 15 человек в штате;
• вы можете собрать стратегию и придерживаться её;
• вы собираете данные регулярно, а не когда вспомните;
• вы готовы вкладывать ресурсы в изменения.

Как внедрить систему сбалансированных показателей BSC в компании

Получите поддержку руководства. Гендиректор должен верить в BSC и показывать это делом, а не словами. Что делать, если руководство не верит? Начните с пилота всего на одном направлении или подразделении. Покажите результаты через один-два квартала. Говорите на языке денег: сколько сэкономите или заработаете. Приводите примеры конкурентов, которые получали результаты от метода BSC.

Создайте проектную команду. Соберите представителей всех ключевых подразделений, пусть каждый департамент чувствует свой вклад в процесс.

Обучите людей. Проведите воркшопы, объясните логику системы. Сотрудники должны понимать, зачем это нужно лично им.

Интегрируйте с существующими процессами. BSC не должна жить отдельно от бюджетирования, оценки персонала и совещаний, иначе люди будут воспринимать её как лишнюю нагрузку.

Регулярно мониторьте процесс. Мир меняется, рынки тоже. Обновляйте цели и показатели BSC минимум раз в год.

Чек-лист: готова ли ваша компания к внедрению BSC?

Ваша компания готова, если:

• Есть чётко сформулированный план на три-пять лет.
• Топ-менеджмент поддерживает идею.
• Стратегию готовы обсуждать регулярно, а не раз в год на совете директоров.
• Руководители готовы выделить бюджет и время.
• Есть чёткая оргструктура с распределением зон ответственности.
• Регулярно собираете данные о бизнесе (продажи, финансы, HR).
• Информацию храните в системах, а не в разрозненных таблицах.
• Сотрудники понимают цели компании.
• Можете открыто обсуждать результаты, не боитесь показывать цифры.
• Есть специалист или команда, которая занимается аналитикой.
• Вы работаете в B2B, производстве, ритейле, банках или подобных сферах — в стабильной отрасли.
• У ваших конкурентов есть успешные примеры использования этой же системы.

#INNER2#

Сценарии внедрения BSC под разный бюджет

Бюджет 0 ₽ (для компаний до 50 человек)

Начните с Excel или Google Таблиц. Создайте четыре вкладки по перспективам BSC, в каждой по три-четыре ключевых критерия. Данные собирайте вручную раз в неделю из существующих источников: бухгалтерии, CRM, HR-системы. Проводите ежемесячные встречи руководителей, обсуждайте отклонения. Визуализируйте стратегическую карту в любом бесплатном инструменте для майндмэппинга — это можно сделать в Miro или Draw.io.

Что получите: базовую модель мониторинга без автоматизации. Главное — не забивать на обновление данных.

Время на запуск: около месяца на подготовку, потом в среднем по три часа в месяц на поддержку.

Бюджет до 500 000 ₽ (для компаний 50–200 человек)

Используйте доступные BI-платформы: Power BI, Yandex DataLens, Tableau Public. Подключите их к вашим базам данных для автоматического обновления метрик. Не будет лишним заказать консультацию эксперта по BSC на пять встреч (бюджет ориентировочно 150 000 ₽). Он поможет правильно выстроить цели и показатели и избежать типичных ошибок. Обучите внутреннего координатора BSC на курсе, если нужно уложиться в 30 000–50 000 ₽. Но будьте готовы, что понадобятся также деньги на доработку систем учёта, если данных для расчёта критериев не будет хватать.

Что получите: полуавтоматическую модель с еженедельными дашбордами и минимальной ручной работой.

Время на запуск: два-три месяца до полноценного функционирования.

Бюджет от 1 000 000 ₽ (для компаний 200+ человек)

Используйте одну из специализированных платформ: SberCRM, SAP Strategy Management, Oracle Hyperion. Стоимость лицензий и внедрения — от 200 000 ₽ до нескольких миллионов в зависимости от масштаба.

Наймите также консалтинговую компанию для полноценного проекта внедрения (от 700 000 ₽ примерно на шесть месяцев работы). Они проведут воркшопы, построят стратегические карты, каскадируют BSC на уровень подразделений и обучат команду.

Затем автоматизируйте сбор данных из всех корпоративных систем, настройте интеграции, создайте индивидуальные дашборды для каждого руководителя.

Что получите: полностью автоматизированную модель управления с мониторингом и аналитикой в режиме реального времени.

Время на запуск: от четырёх до восьми месяцев до полного внедрения.

«К концу 2026 года до 40% крупных предприятий откажутся от статичных дашбордов. Будет расти тренд на алгоритмическое управление, где ИИ корректирует цели в зависимости от рыночного контекста», — Gartner Performance Trends

Что там у других: примеры внедрения BSC

Coca-Cola использует BSC для управления глобальной сетью. Компания выстроила систему каскадирования: корпоративные цели разбиваются на региональные, потом по странам, и только потом на уровень отдельных заводов.

В финансовой перспективе компания отслеживает рост выручки по категориям напитков. В клиентской — лояльность и долю полки в ритейле. Во внутренних процессах — эффективность дистрибуции (например, процент торговых точек, где всегда есть продукция в наличии). В обучении — развитие навыков продаж у дистрибьюторов.

Таким образом ей удаётся синхронизировать стратегию в разных регионах и быстрее реагировать на изменения рынка. Например, когда в Азии начался тренд на напитки с низким содержанием сахара, BSC помогла бренду оперативно перестроить приоритеты и запустить новые продукты.

Siemens модифицировала свою систему показателей по BSC, включив туда ESG-цели — экологию, социальную ответственность и управление, — в качестве равноправных компонентов финансовой и операционной деятельности. Так компании удалось не только снизить углеродный след, но и получить доступ к зелёному финансированию по более низким ставкам.

Unilever использует BSC для мониторинга социальных KPI в связке с финансовыми результатами. Благодаря этому компания смогла доказать, что бренды с выраженной социальной миссией растут в два раза быстрее, чем остальные марки портфеля. Могут сказать спасибо сбору данных в реальном времени по всем точкам цепочки поставок.

Скажите спасибо и вы — себе в будущем

За то, что пришли на курс «Директор по стратегическому развитию». Так вы смогли построить систему показателей, которая работает на рост, и научиться принимать решения на основе данных.

А ещё вывели компанию на новый уровень управления с большой уверенностью в своих силах. И всё это с опытом экспертов из «Перекрёстка», ВШЭ и Al Business Technologies.

Зарегистрироваться на программу, чтобы зафиксировать за собой лучшие условия

SberCRM для построения и анализа BSC

Можно вести BSC в Excel, но SberCRM и аналогичные платформы существенно улучшают жизнь: там есть функции автоматизации сбора данных, визуализации показателей и мониторинга целей. Вы один раз настраиваете дашборды по четырём перспективам, а затем инструмент собирает данные из нескольких источников (CRM, ERP, HR-системы), строит графики и сигнализирует, если параметр выходит за рамки. Плюс командная работа: каждый ответственный видит свои цели, прогресс, инициативы. Руководство получает сводку одной кнопкой.

Резюме: как добиваться целей, не теряя баланса

BSC — способ превратить стратегию из красивой презентации в рабочий инструмент. Вы смотрите на компанию с четырёх сторон, связываете цели причинно-следственными связями, измеряете прогресс и корректируете курс.

Главное — не превращать подход в бюрократическую машину. Не усложняйте его, фокусируйтесь на важном, регулярно пересматривайте показатели, вовлекайте команду. Тогда BSC станет для вас компасом, а не якорем.

Вам куда? Выбирайте ↓

• На курс «Директор по стратегическому развитию», чтобы за 7 месяцев научиться строить и внедрять работающие методики системно →
• На обучение «Нейросети и нейросотрудники для бизнеса», чтобы за 2 месяца автоматизировать сбор данных и анализ конкурентов →
• На программу «EMBA Pro», чтобы за 10 месяцев получить полный набор компетенций топ-менеджера →

Часто задаваемые вопросы

Кому подходит сбалансированная система показателей BSC?

Средним и крупным компаниям с чёткой стратегией на горизонте трёх-пяти лет. Особенно эффективна в производстве, ритейле, банках, телекоме и здравоохранении. Подходит тем, кто готов вкладывать ресурсы в построение модели управления и не боится работать с данными.

Подходит ли для удалённых или распределённых команд?

Да, даже лучше, чем для офисных. BSC делает цели и метрики прозрачными, а это критично, когда люди работают из разных городов. Используйте облачные платформы для мониторинга, проводите регулярные онлайн-встречи по обсуждению прогресса, настройте автоматические уведомления об отклонениях, и будет вам счастье.

Как часто нужно пересматривать показатели?

Зависит от отрасли. В стабильных рынках — раз в год. В динамичных — каждые полгода. Операционные метрики (например конверсия или скорость доставки) можете отслеживать еженедельно или ежемесячно. Стратегические цели и целевые значения пересматривайте минимум раз в год или при серьёзных изменениях рынка.

Как защитить данные KPI и стратегий в облачных решениях типа SberCRM?

Включите двухфакторную аутентификацию для всех пользователей. Настройте доступ по ролям: рядовые сотрудники видят только свои показатели, руководители — весь проект. Регулярно делайте резервные копии. Выбирайте провайдера с сертификацией по защите данных (ISO 27001 и аналоги). Проводите аудит доступов раз в квартал.

Какую роль играет корпоративная культура в эффективности BSC?

Огромную. Если в компании не принято измерять результаты, люди боятся ошибок и скрывают информацию, BSC в таком случае превратится в формальность. Нужна культура открытости, где метрики используют для улучшений, а не для наказаний. Топ-менеджмент должен показывать пример: обсуждать свои цели, делиться прогрессом, признавать проблемы.

Можно ли начать с одного направления BSC, а не внедрять сразу все четыре?

Да, можно. Многие компании стартуют с клиентской или процессной перспективы. Главное потом достроить остальные, чтобы в итоге получить полноценную картину — ради этого ведь всё и делаете.

Можно ли использовать BSC в государственных или некоммерческих организациях?

Тоже да, BSC адаптируют под любой тип организации. В госсекторе финансовую перспективу часто заменяют на эффективность использования бюджета. В НКО — на социальный эффект или выполнение миссии. Клиентскую перспективу меняют на перспективу благополучателей или граждан. Логика остаётся той же: баланс разных аспектов деятельности для достижения целей.