Если ваш отдел продаж жалеет клиентов и раздает скидки - вы теряете прибыль. За год это может стоить миллионы рублей.
Когда продавец думает «клиенту будет дорого», он саботирует сделку еще до ее начала. Меняется интонация, исчезает уверенность, аргументы звучат как оправдания. Клиент считывает это и отказывается покупать. Или требует сразу скидку.
Такие убеждения продавцов «у людей нет денег» , «cейчас не время дорогих покупок / кризис / сезон», «все клиенты хотят только дешёвого» (отдельно напишу статью про убеждения) передается всей команде, заражает новичков и блокирует рост не только среднего чека, но и в целом влияет на весь объем продаж.
Откуда берутся эти токсичные убеждения в головах продавцов?
1. Проекция личного опыта
Продавец смотрит на ценник глазами своей зарплаты. Если для него 100 000 руб. огромные деньги, он не верит, что для директора бизнеса с оборотом в 200 млн руб. это разумная инвестиция в решение проблемы. Он судит по себе, а не по клиенту.
2. Позиция просителя, а не эксперта
Продавец не понимает, как ваш продукт генерирует прибыль или экономит ресурсы клиента. Поэтому он не может защитить ценность. Он чувствует себя таксистом, который оправдывается за счетчик, а не пилотом, который ведет пассажира в нужный город.
3. Система KPI, которая поощряет бедность
Когда главное количество сделок, а не их качество, выгоднее закрыть 10 мелких заказов со скидкой, чем вложиться в один крупный. Система вознаграждает за скорость, а не за ценность.
4. Страх отказа как психологическая защита
Продавцу психологически проще сразу сдать позиции («у нас есть бюджетный вариант») или мысленно «пожалеть» клиента, чем рискнуть и услышать «нет». Он защищает свой комфорт ценой прибыли компании.
Какая цена таких убеждений ?
- Средний чек падает. Продавец не предлагает дорогие решения, дополнительные модули или расширенную гарантию «чтобы не спугнуть».
- Растет процент бессмысленных скидок. Скидка становится не инструментом переговоров, а костылем для неуверенных продавцов.
- В воронку затягивается нецелевой клиент. Команда бессознательно избегает «дорогих» продаж и фокусируется на покупателях , которые и так купят дешевое.
- Выгорают лучшие. Профессионалы не хотят продавать то, во что не верят. Они уходят туда, где можно гордиться продуктом.
- Компания попадает в «бюджетную» ловушку. Репутация дешевого поставщика закрепляется. Выйти из этой ниши потом в разы дороже.
Результат от 30 до 50% недополученной прибыли ежегодно. Вы теряете деньги не на этапе конкуренции, а на этапе, где ваш сотрудник мысленно уже снизил цену.
Как перепрограммировать систему (не людей)
Нужно заменить транзакционное мышление продавьцов на системное. Это не быстрый рывок, а последовательная перестройка за 3-4-6 месяцев.
Шаг 1. Научите говорить продавьца на языке прибыли клиента, а не издержек
Запретите команде начинать с цены. Заставьте начинать с результата.
- Было (язык издержек) «Наша CRM-система стоит 500 000 руб. в год».
- Стало (язык прибыли) «Наша система экономит время менеджеров на 400 часов в месяц. Это 2 штатные единицы. Вы сохраняете 1,8 млн руб. на ФОТ и получаете рост конверсии на 15%. Ваша инвестиция в 500 тыс. руб окупается за 4 месяца».
- Инструмент Проводите еженедельные разборы сделок с одним вопросом: «Какую прибыль или экономию мы принесли клиенту в этом кейсе?» Считайте в деньгах.
Шаг 2. Постройте систему, которая продает до первого контакта
Продавец не должен доказывать цену с чистого листа. Его задача поддержать уже принятое клиентом решение.
- Создайте «доказательную базу». На сайте должны быть калькуляторы , кейсы с финансовой аналитикой, отзывы с цифрами («благодаря вам мы нарастили оборот на N%»).
- Контент как помощник. Готовьте статьи и видео, которые отвечают на возражение «дорого» еще до звонка. Продавец не спорит , у него всегда есть доказательства : « Посмотрите, как считали окупаемость для похожей компании».
- Цена становится логичным итогом, а не шокирующим началом.
Шаг 3. Измените правила игры Мотивируйте и на ценность, и на объем
Система мотивации должна кристально четко показывать: выгодно продавать дорого и полно, а не много и дешево.
- Внедрите KPI по среднему чеку и маржинальности сделки. Пусть они влияют на бонус сильнее, чем количество закрытых лидов.
- Вознаграждайте за «полное решение». Введите отдельный бонус за продажу максимального пакета или кросс-селл.
- Герои не гонщики. Публично разбирайте и празднуйте не скорость закрытия, а истории сложных, дорогих, ценностных продаж. Сделайте это новой нормой успеха.
Шаг 4. Работайте с идентичностью продавцов. Cоздайте среду экспертов
Убеждения меняются, когда меняется самоощущение. Продавец должен чувствовать себя консультантом и партнером, а не назойливым менеджером.
- Практика «защиты ценности». Раз в месяц устраивайте внутреннюю сессию, где каждый продавец должен защитить цену вашего продукта перед «советом директоров» (коллегами). Цель таких встреч отточить аргументы не страха ради, а для глубинного понимания ценности.
- Ключевой вопрос для команды: «Какую уникальную и дорогую бизнес-проблему мы решаем для клиента и почему мы лучшие в этом?» Ответ должен быть сформулирован у каждого.
Шаг 5. Дайте внутреннюю опору через менторство, а не контроль
Страх не уйдет после одного тренинга. Нужна постоянная поддержка.
- Внедрите институт наставничества. Пусть опытные сотрудники разбирают с новичками не «почему отказали», а «какой внутренний страх или убеждение помешало провести переговоры увереннее».
- Руководитель отдела продаж должен стать коучем. Его функция не выбивать отчеты, а помогать команде преодолевать психологические барьеры, работать с возражениями, которые рождаются в их собственной голове. Это и есть формирование внутренней опоры.
Эта работа не про немедленный взлет, а про фундамент. Через 4-6 месяцев вы увидите не просто цифры, а другую бизнес-реальность.
Именно этим я и занимаюсь как эксперт и бизнес-тренер, помогаю выстроить не отдел гонщиков по скидкам, а ЖИВУЮ систему продаж. Систему, где ценность продукта очевидна, цена справедлива, а продавец уверенный проводник, который не манипулирует, а создает партнерство. Потому что только так можно строить бизнес, который растет не ценой усилий, а ценностью результата.