Падают продажи — и вы сразу решаете, что дело в лени продавцов? Заказываете тренинги, меняете KPI, проводите тимбилдинги в надежде «взбодрить» команду? Часто встречаю такое в своей практике – и, не исключено, что вы тратите деньги впустую. Проблема может крыться не там, где видны последствия. Чтобы не гадать, а принимать решения на основе данных, нужен аудит отдела продаж. Это не просто проверка эффективности менеджеров — это системная диагностика всей продажной машины.
Ниже — шесть ключевых ситуаций, когда диагностика обязательна, даже если «вроде всё нормально». Каждый пункт подкреплён реальными кейсами и чёткими выводами.
1. Цели слишком большие (или слишком старые)
Многие компании продолжают ставить цели, основываясь на опыте роста времён бурного рынка. Но когда рынок стабилизировался, а конкуренция усилилась, прежние подходы перестают работать. Например, одна компания упорно утверждала, что её главное преимущество — качество. Это действительно было так. Но клиенты стали по-другому определять, что для них «качество». Для кого-то это скорость, для кого-то — гибкость условий, а не технические характеристики. Одновременно конкуренты подтянули уровень продукции – и случился кризис.
В результате продавцы заучивали «мантры» о превосходстве продукта, но не могли ответить на вопрос покупателя: «А зачем это нужно мне?»
Аудит выявил: проблема не в компетенциях команды, а в устаревшей стратегии. После пересмотра УТП (уникального торгового предложения), сегментации клиентов и адаптации каналов коммуникации продажи выросли — при меньших затратах на рекламу и оплату труда.
Если цели не соответствуют реальному рынку, ни тренинги, ни новые сотрудники не спасут. Стратегия — это вершина пирамиды продаж. Без её коррекции вы будете ремонтировать крышу, пока течёт фундамент. Установка: «Чем больше цель, тем проще туда попасть», может оторвать вас от реальности и привести к ненужным затратам. И конечно, всегда важно смотреть на свой продукт глазами клиента – не образца десятилетней давности, а прямо сейчас.
2. Менеджмент отдела продаж — «по наитию»
Во многих компаниях роль руководителя отдела продаж (РОПа) сводится к ритуальному вопросу: «Ты клиенту Х позвонил?» — и ожиданию результата в конце месяца. Это не менеджмент, а отслеживание. Настоящий менеджмент включает несколько компонентов: целеполагание, планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Пропустите один — и система даст сбой.
Да, регулярный менеджмент многие «не жалуют» и принимают за факультативную обязанность. Но именно с качеством управления связано огромное количество проблем в продажах.
Так было в работе с одной компанией. РОПы искренне полагали, что работа по постановке целей своей команде – пустая трата времени: «Им же нарезали kpi – пусть выполняют! Какие ещё им цели нужны?». После аудита стало ясно: продавцы тратили 90 % времени на мелких клиентов, потому что у них не было чётких приоритетов. РОПы не анализировали воронку, не отслеживали шаги, не давали обратную связь.
Мы организовали «школу РОПов», куда направили верхушку отделов продаж. Далее внедрили еженедельные планы по действиям (а не только по суммам), ввели точки контроля на этапах сделки и приоритезацию задач. Продажи выросли по всем товарным группам — не за счёт «героизма», а за счёт системности.
Вывод: регулярный менеджмент — не привилегия или блажь. Он обязателен на всех уровнях. Без него даже самые мотивированные продавцы работают вслепую.
3. Система оплаты мотивирует… в обратную сторону
Кажется логичным: «Чем больше продашь — тем больше получишь». Но если продавцы уже зарабатывают комфортный доход за счёт старых клиентов, они не будут рисковать ради новинок. Особенно если это требует выхода из зоны комфорта и не гарантирует быстрой отдачи.
Из практики: одна компания долго не могла заинтересовать клиентов новинками. Руководство ввело премию в 10 % от выручки — и удивилось, что продажи новинок всё равно не растут. Аудит показал: текущий уровень заработка устраивает сотрудников, а «дополнительные усилия» в виде поиска новых клиентов кажутся им неоправданными.
Решение, которое внедрили:
— Пересмотрели систему KPI: теперь комфортный доход возможен только при выполнении всех показателей, включая расширение ассортимента.
— Постепенно изменили систему оплаты: теперь, чтобы получить комфортный уровень дохода нужно выполнять не просто «план продаж», а все показатели.
Кроме того, для закрепления результата ввели регулярные разборы кейсов: успешных и провальных, а РОПы начали выезжать «в поля» — обучать в моменте, а не на тренингах спустя недели. Продавцы и руководство стали ближе друг к другу: продавцы также стали активнее доносить обратную связь о продукте от клиентов.
Важно: ситуация на рынке и в этой компании позволяла изменить ситуацию с помощью оплаты продавцов. Активизация «сытых котов» была оправдана – не с целью сэкономить на оплате сотрудников, а для повышения качества и эффективности работы отдела продаж в целом.
4. Продажи — не только про продавцов
Если ваш продукт — услуга или сложный продукт (например, креативный контент), то успех сделки зависит от всей компании. В одной рекламной фирме менеджеры по продажам заключали контракты, а креативный отдел — месяцами переделывал работы из-за несогласованных требований. Клиенты недоплачивали, репутация страдала, новые продажи проваливались. Бизнес был в минусе.
Аудит выявил разрыв между отделами. Были внедрены:
— Единые стандарты продукта (что можно, что нельзя — продавец обсуждает это с клиентом ДО подписания договора).
— Обязательный этап согласования «паспорта проекта».
— Стандарты управления проектами, независящие от личных умений конкретного менеджера.
В результате связь между отделами была налажена, количество претензий сократилось, а время продавцов — высвободилось на новые сделки.
Несогласованность целей и действий достаточно часто мешает продажам. Например, отдел продаж заинтересован в наличии товара на складе «с запасом», чтобы выполнить план, а перед логистикой поставили показатели оптимизации доставки, складирования, хранения товара. Возникает противоречие, которое необходимо решить на уровне руководства. Иначе каждый отдел будет «тянуть одеяло на себя», а бесконечные разборки съедят всё рабочее время. Диагностика ситуации извне поможет найти «точку трения».
5. Обучение ≠ тренинги
Сегодня мало кто из руководителей спорит с тем, что продавцов нужно обучать. Однако большинство компаний до сих пор делают ставку на разовые тренинги. Они, безусловно, полезны: дают новые идеи и инструменты. Но чтобы навыки закрепились, нужны регулярные тренировки, обратная связь и практическая отработка в реальных условиях. Без этого даже самые яркие обучающие сессии превращаются в «однодневку».
Один из клиентов столкнулся с тревожной статистикой: число проваленных сделок превысило количество успешных. При этом команда регулярно проходила тренинги по переговорам, работе с возражениями и презентации продукта. Проблема оказалась глубже: каждый менеджер по продажам «сам себе методист» — придумывал аргументы на ходу, без единой логики и без привязки к реальной выгоде для клиента. В итоге ценность новых позиций в ассортименте не доходила до покупателя, и расширение «корзины закупок» не происходило.
Что изменили после аудита:
— Переформулировали ценность продуктов — не с точки зрения внутренних характеристик, а с позиции бизнеса клиента: как именно новая позиция поможет ему привлечь больше покупателей, сократить издержки или усилить позиции на рынке.
— Сместили фокус с «продажи товара» на «продажу решения» — теперь менеджеры по продажам говорят не о функциях, а о конкретных результатах, которые клиент получит.
— Внедрили сквозную технологию продаж — от подготовки к контакту с конкретным клиентом до сопровождения и повторных продаж. При этом каждый этап адаптирован под специфику именно того продукта, который предлагается.
— Создали «библиотеку кейсов»: продавцы учатся друг у друга на успешных кейсах и анализируют причины провалов.
Результат не заставил себя ждать. Как признались сами менеджеры: «Наконец-то вместо абстрактных теорий мы получили конкретные инструменты». Продажи новых позиций выросли, а конверсия переговоров — стабилизировалась.
Обучение без системы — это инвестиция без возврата. Чтобы продавцы умели, а не только хотели — нужна не разовая вспышка или точечные решения, а постоянный процесс.
6. Проблема не в системе, а в людях
Считается, что Эдвард Деминг (признанный эксперт в области качества) утверждал: 94 % проблем — в системе, 6 % — в людях. Это, действительно, так. Но 6 % могут парализовать весь отдел. В работе с одной компанией выяснилось, что команда менеджеров просто боится продавать. Они избегали холодных звонков, оправдывались «дороговизной», хотя стоимость была ниже рынка. Их установки: «Клиент всё равно ничего не купит», «Мы навязываем ненужное» — мешали даже базовой активности.
Аудит показал: дело не в отсутствии навыков, а в личностных установках. Наша компания провела для клиента:
— Деловые игры на смену установок (продажа не как «впаривание», а как помощь клиенту).
— Оценку компетенций: кого можно развить — развивали, кого нет — перевели на смежные роли.
— Разработку профилей должностей под разные типы задач (новый клиент/старый, новый продукт/старый, новый рынок/старый).
Даже идеальная система не спасёт, если в команде нет людей, которые хотят и могут продавать. Иногда нужно не обучать, а подбирать подходящих для продаж людей.
7. Когда заказывать аудит: пять чётких ситуаций
- При назначении нового РОПа. Вы получите объективную картину: какие процессы работают, какие — имитируют работу, кто в команде реально влияет на результат.
- Перед изменениями. Запускаете CRM, меняете KPI, перераспределяете клиентскую базу? Аудит покажет, кто будет сопротивляться, а кто — поддержит, и какие процессы потребуют адаптации.
- При падении продаж. Не тратьте бюджет на «разгон» команды, пока не поймёте: причина в стратегии, процессах или людях.
- При росте продаж. Да, именно тогда! Когда всё «идёт как по маслу» — лучший момент для проверки эффективности. Может, сейчас вы продаёте много, но рост скоро закончится? А может, есть скрытые резервы?
- Перед кадровыми решениями. Аудит покажет: кто выгорел, кто недоиспользуется, кто способен на большее, но «тормозится» системой.
Аудит отдела продаж — это не «проверка на вшивость». Это инструмент стратегического управления. Он экономит деньги, время и нервы руководителей компании. Потому что вместо слепых действий — даёт точный диагноз. А точный диагноз — это уже половина решения.
Наталья Гаршина, консультант по организационному развитию