Продолжение статьи
«Все инструменты управления персоналом бесполезны, если нет всего одного компонента.»
Часть вторая:
Куда уходит энергия коллектива.
Как всегда, я буду описывать ситуации исключительно из личного опыта, то, что сама встречала, с чем работала.
Причина первая: А людям слова не давали.
Работая директором филиала крупной компании, я регулярно сталкивалась с ситуацией, когда мне приходило указание свыше, которое выполнить было невозможно.
Во-первых, головной офис регулярно забывал про разницу в четыре часа, задача приходила, когда рабочий день уже закончился, а выполнить ее надо было до конца рабочего дня вчера.
Во-вторых, приказы были настолько оторваны от действительности, что возникало только одно желание – послать далеко и надолго. Именно в этот момент вся энергия уходила в нецензурную лексику, которая била фонтаном.
Дальше начиналась длинная переписка с выяснениями с нашей стороны и обвинениями со стороны руководства, которая сопровождалась отрицательными эмоциями обеих сторон. Понятно, что никакой мотивации выполнять поставленную задачу уже нет и быть не могло. Во всей этой истории принимала участие не только я, но и менеджеры среднего звена, не я одна теряла энергию во всей этой кутерьме.
В своей практике я часто встречала такую ошибку в различных компаниях, когда задача не обсуждается с сотрудниками.
Очень серьезная ошибка, которая сильно тормозит развитие бизнеса, плодит ошибки, вносит в коллектив разобщенность, формирует негативную атмосферу.
Почему такая, кажется, мелочь создает снежный ком, который может разнести бизнес?!
Начну с того, что сотрудники являются ценным носителем информации, они являются экспертами на своих рабочих местах.
Мы же, руководители, в большей степени – теоретики, идейные генераторы.
Даже если мы когда-то работали именно на этом рабочем месте, то это не значит, что с тех пор ничего не изменилось, и это не значит, что человек, который теперь там работает умеет то, что когда-то умели мы.
Поэтому, нам важно понимать на сколько наша идея выполнима, хватит ли людям ресурсов, обладают ли они необходимыми знаниями и навыками, уложатся ли они в те сроки, которые мы поставили, что мы можем им дать для выполнения задачи.
Обсуждая с сотрудниками задачу, мы получаем возможность улучшить свою идею, так как они могут нам добавить свои задумки, что значительно повысит шансы на успех.
Как говорится:
«Одна голова хорошо, а две – лучше»
Таким образом мы работаем с информационным ресурсом, от которого напрямую зависит наш успех.
Наши сотрудники – это тоже ресурс, от которого напрямую зависит наш успех.
Когда мы обсуждаем с ними свою идею, слушаем их возражения, принимаем их замечания, мы увиливаем возможности человеческого ресурса в 3 раза.
Одним этим действием мы делаем такую работу, которую не сделает и 100 тренингов по командообразованию и мотивации, потому что команда рождается в деле, а не на тренинге.
Что происходит в тот момент, когда мы обсуждаем с сотрудниками задачу:
1️⃣ Мы показываем людям, что мы ценим и уважаем их, потому что никто не будет спрашивать мнение у человека, к которому относится пренебрежительно.
Это называется признание заслуг - очень высоко ценится каждым человеком, и формирует позитивную мотивацию в рабочей длительности.
Вот так все просто, не надо дорогостоящих тренингов, не надо тратить много сил, денег и времени, два часа разговора по делу, внимательное отношение к идеям и команда заряжена на выполнение.
2️⃣ Мотивация к выполнению задачи рождается там, где люди сами сформулировали задачу, как, например: «А давайте горку сделаем и кататься будем!», и ведь сделают замечательную горку на радость себе и остальным.
Не понадобиться тратить время на придумывание дополнительной мотивации, на доказательство того, что задача очень важная, никто не будет сопротивляться и сливать идею в унитаз.
Я знаю историю, когда компания потратила миллионы на разработку новой программы, а сотрудники отказались ее внедрять.
3️⃣ Во время обсуждения задачи, у нас есть возможность понять каких навыков сотрудникам не хватает и поделиться своими наработками, дать людям свой опыт для применения на деле, или запланировать обучение для повышения профессионального уровня.
Таким образом возникает программа развития сотрудников, которая формируется на желании и мотивации человека, связанная с запросами руководителя и необходимая для выполнения задачи, программа, не оторванная от реальности, а встроенная в нее.
4️⃣ Запускается еще одна необходимая система для каждого бизнеса - система повышения эффективности.
Когда мы позволяем людям высказывать свои замечания, слушаем их и принимаем, мы даем им шанс высказываться, поощряем их, тем самым создаем открытый приемник для предложений сотрудников.
Они начинают генерировать идеи по повышению эффективности, которые помогают бизнесу развиваться и получать хорошую прибыль.
Сегодня многие компании ставят перед собой задачу создать такой механизм, при котором каждый человек будет стремиться к инновациям, будет генерировать идеи и привносить их в бизнес.
Решить эту задачу приказами и уговорами сложно, но вот простой способ обсуждения задачи с сотрудниками уже сам по себе создает механизм генерации предложений.
5️⃣ Запрос руководителя совета у подчинённого приводит к повышению лояльности сотрудников компании.
Лояльность сотрудника — это то, что держит человека именно в этой компании. Такие сотрудники не проявляют интереса к предложениям даже когда оплата труда выше в несколько раз.
Лояльные сотрудники вкладывают в компанию все силы, энергию, могут работать сверхурочно, могут выйти из отпуска. Они вовлечены и замотивированы.
Лояльный сотрудник – мечта каждого работодателя, потому что такие люди относятся к бизнесу, как к своему, на них можно положиться, с ними можно решать сложные задачи.
Все пять задач, которые я описала выше являются очень важными на сегодняшний момент. От них зависит не просто результат бизнеса, а само его существование.
Практически перед каждым HRD стоят эти задачи, потому что они позволяют бизнесу проходить кризисы, выдерживать конкуренцию, расти и развиваться в непростых условиях нашего времени.
Управляя бизнесом, я никогда не имела в штате HRD, все задачи решала сама при помощи простых инструментов. Они помогли мне создавать уникальные команды и добиваться с ними очень серьезных результатов.
В следующих публикациях я расскажу о других причинах, которые лишают сотрудников энергии желания, лишают мотивации.
