Многие производственные FMCG-компании успешно растут за счёт мультикатегорийной модели: широкий ассортимент, оптовые поставки, работа с независимым ритейлом. Эта логика хорошо работает на «домашнем» рынке, где продукт уже понятен, а отношения с партнёрами выстроены.
Проблемы начинаются при выходе на новые рынки — особенно на рынки СНГ. С таким вызовом ко мне обратился проектный менеджер с международным опытом, подключившийся к компании пищевого сектора. Бизнес производит собственные торговые марки в 20 категориях, работает в среднем ценовом сегменте и делает ставку на дизайн и качество. Задача — масштабирование за пределы базового рынка.
Ключевой вопрос звучал так: как перейти от мультикатегорийных продаж к мультибрендовой модели и не потерять деньги на ошибках позиционирования.
Диагноз: почему мультикатегория перестаёт работать
В ходе разбора проявились три системных ограничения.
- Одинаковая логика для разных рынков
Компания пыталась транслировать ту же модель продаж, что работала ранее, не учитывая локальные особенности потребления. - Смешение B2B и B2C-смыслов
Аргументация, подходящая для дистрибьютора, не работала на уровне конечного покупателя — и наоборот. - Инвестиции в бренд без исследования
Решения по упаковке и коммуникациям принимались интуитивно, без проверки гипотез о реальных задачах и триггерах аудитории.
Метод: разделить B2B и B2C как две разные системы
Ключевая идея решения — не рассматривать FMCG как «один рынок», а выстроить два самостоятельных контура управления.
Как я сформулировал это в работе с командой:
«Ваше предложение решает разные задачи для ритейла и для покупателя. Пока вы не разделите эти смыслы, мультибрендовая модель не заработает».
Шаги перехода к мультибрендовой модели
1. Сегментация ритейл-партнёров (B2B-контур)
Ритейл был разделён не формально, а по реальным критериям:
- формат магазина,
- локация,
- трафик,
- философия бизнеса.
Например, магазины у дома в студенческих районах и в спальных кварталах требуют принципиально разной ассортиментной и ценовой логики.
2. Исследование конечного потребителя (B2C-контур)
Перед инвестициями в бренд были изучены:
- функциональные задачи (удобство упаковки, формат продукта),
- социальные факторы (восприятие в локальных сообществах),
- эмоциональные триггеры (доверие, символы, культурные ассоциации).
Это позволило понять, какие атрибуты действительно влияют на выбор, а какие являются лишь дизайнерскими гипотезами.
3. Локальная адаптация бренда
На основе исследования были скорректированы:
- цветовые решения,
- визуальные символы,
- коммуникационные акценты.
В ряде регионов даже незначительные культурные элементы (цвет, имя, символ) радикально меняли восприятие продукта и динамику продаж.
4. Фокус на push-стимулах
На первом этапе приоритет был отдан B2B-инструментам:
- мерчендайзинг,
- обучение персонала,
- отсрочки и условия поставок.
Задача — сформировать у ритейла уверенность в оборачиваемости товара.
Только после этого оценивалась целесообразность pull-активностей для конечного потребителя.
Что это дало компании
Результатом стал контролируемый переход к мультибренду, без резких маркетинговых инвестиций.
Бизнес получил:
- снижение рисков при масштабировании,
- рост лояльности дистрибьюторов,
- более точное позиционирование для конечных покупателей,
- оптимизацию маркетингового бюджета за счёт приоритезации каналов.
Управленческий вывод
Этот кейс хорошо иллюстрирует дилемму B2B2C-модели: успех возможен только при синхронизации интересов ритейла и конечного потребителя.
Здесь в полной мере проявляется логика ограниченной рациональности: решения о покупке зависят не только от цены и качества, но и от социальных и эмоциональных факторов.
Ключевой урок — стартовать не с брендинга, а с исследования задач аудитории. Особенно на разнородных рынках СНГ, где универсальные решения почти всегда приводят к дорогим ошибкам.
Алексей Юсов — заведующий Лабораторией прикладных продаж и маркетинга
Если вам близка логика системного выхода на новые рынки и управляемого роста — подписывайтесь на канал.
Дополнительные разборы, чек-листы и инструменты — в Telegram.