За последние 5 лет регулярно диагностируя отделы продаж, я редко встречаю компании, в которых план продаж выполняется и выполняется регулярно.
В большинстве своем существует 3 типа:
- план не выполняется вообще, потому что цифры выручки в отрыве от плана на 30-50%
- план выполняется 1 раз в 2-3 месяца, но с перевыполнением
- план стабильно выполняется на 80-85%
На вопрос собственнику или руководителю в чем причина невыполнения плана я в 99% ответов слышу одну и ту же версию:
«Руководитель отдела продаж/менеджеры не дорабатывают»
И выводы отсюда следуют, что во всем виноваты сотрудники отдела продаж. Но так ли это?
При более глубоком погружении я всегда нахожу одни и те же 5 системных сбоев. И менеджеры здесь — последнее звено.
Причина 1. Ваша мотивация учит отдел «копить» сделки, а не продавать стабильно.
Кейс из практики:
Крупная компания заказала консалтинговому агенству систему мотивации, а через год обратились ко мне с запросом: отдел продаж 1 раз в 2-3 месяца перевыполняет план на 25 -30% а потом 2 месяца выполняет на 60-70%, замена нескольких менеджеров ничего на дала, ситуация та же, но планировать развитие с учетом кассовых разрывов невозможно;
Причина оказалась в мотивации, в которой бонус за перевыполнение был настолько большим, что менеджерам было выгоднее «копить сделки» оттягивая переговоры и закрывать план с большим перевыполнением, чем каждый месяц просто выполнять план. Совокупный доход за 3 месяца за счет бонусов был больше, чем при равномерной работе.
Вывод: Мотивация должна стимулировать равномерное выполнение, а не рывки и простои.
🎯 Причина 2. План — заложник одной «звезды». А команда не растет.
Если в отделе продаж есть звезда, которая получает самый большой план и лучших клиентов, это зависимость плана от одного сотрудника и отсутствие развитие команды. Команда при надлежащем управлении должна иметь один уровень квалификации и должна работать равномерно, снижение размера плана может быть только у стажера. Если в отделе продаж есть изначально допуски, что кто-то слабый, плохо работает и не справится с планом, то зачем мы держим этого человека в отделе?
Вывод: Если рост зависит от одного человека, вы не дозарабатываете и при этом не растете. План должен быть инструментом развития всей команды.
🎯 Причина 3. 80% — это «хорошо». Главная болезнь руководителей отдела продаж.
Несогласованность в понимании, что такое нужный результат и не четкая мотивация приводят к тому, что РОП считает "выполнили на 80% - хороший результат" с учетом текучки, слабых кадров и завышенного плана. При этом если мы говорим о том, что Руководитель отдела продаж получает % от продаж, то в его случае 20% от бонуса это от 20 до 100 тыс.руб, а 20% недополученной выручки для компании – это кассовый разрыв и проблемы. Поэтому связки между мотивацией Руководителя отдела продаж и минимально допустимым невыполнением плана должны быть явными и понятными для всех.
Вывод: Разрыв в понимании «хорошего результата» между собственником и РОП съедает до 20% вашей выручки каждый месяц.
🎯 Причина 4. План «с потолка». Когда собственник ставит цели без ресурсов.
Как не печально это звучит, но это распространённая проблема, когда план продаж вообще оторван от реальности, изначально понимая невозможность его выполнения отдел продаж просто «что-то продает», но не о какой мотивации достижения результата в этой ситуации речи не идет.
Игорь, Тюмень 33 года, владелец розничной сети в нашем диалоге:
- я хочу чтобы в этом году сделали плюс 30% к плану прошлого года.
- а в прошлом году план выполнили?
- нет, поэтому и плюс 30% догнать за тот год и подрасти
- а бюджет на маркетинг позволяет привести такое количество лидов?
- на маркетинг пока заливаем посильно, заработаем добавим, пока денег нет.
Вывод: План, оторванный от бюджета на маркетинг и аналитики, — это не цель, а фантазия. Он демотивирует отдел с первого дня.
Причина 5. Вы воюете с рынком голыми руками. А план — это приказ на атаку.
Компания ставит высокий план продаж, планируя отжать долю у конкурентов: цена выше среднего, бюджета на рекламу нет, инструментов для привлечения и удержания клиентов нет, скидок нет, автоматизации нет. План не выполняется, на мой вопрос "почему вы думайте такой результат"? Ответ «Менеджер плохо работает». Каким бы умным и талантливым не был менеджер, он работает в рынке и не учитывая тренды, условия конкурентов и их предложения сформировать адекватный план невозможно, а значит и выполнить его тоже.
Вывод: Нельзя ставить план по отжиму доли рынка, не дав отделу конкурентных преимуществ. Сначала — анализ рынка и стратегия, потом — цифры.
Если план снова не выполнен — ищите сбой в системе, а не виноватых в отделе.
А чтобы таких сбоев не было, план должен строиться на четких данных и правилах, а не на интуиции или «высоких ожиданиях».
Что дальше?
Я подготовила для вас «Антикризисный чек-лист: 5 шагов к адекватному плану продаж». В нем нет магии, только конкретные пункты для проверки:
- Формула расчета плана, привязанная к маркетинговому бюджету.
- Диагностика мотивации на предмет «вредных» перекосов.
- Чек-лист согласования целей с руководителем отдела продаж.
- Шаблон для анализа рыночных возможностей.
Скачайте его тут → https://t.me/yana_khrapovitskaya