Сотрудники уходят по причинам, которые часто скрыты: недостаток карьерного роста, отсутствие доверия к руководству, плохой климат в команде и несоответствие ожиданиям. Понимание истинных мотивов увольнения помогает разработать точные программы удержания и снизить текучесть до прибыльной нормы.
Для кого статья:
Для HR-директоров, руководителей подразделений и L&D специалистов, которые теряют ценных сотрудников и хотят выявить скрытые причины ухода, чтобы построить программу удержания.
Проблемы, которые решает статья:
Анализ причин увольнения помогает компаниям перейти от «просто понижения текучести» к целевому, научному управлению удержанием. Вместо слепых попыток поднять всем зарплату, HR получает данные о том, почему уходят именно ваши таланты, и может действовать хирургически точно.
📌 Что происходит, когда отдел теряет половину команды за год?
Вы смотрите на кадровый отчет и видите цифру, которая парализует: в отделе продаж за последние 12 месяцев уволились восемь из двадцати человек. На первый взгляд, цифра не кричащая — текучесть 40%, а в рознице норма, мол, выше. Но когда вы начинаете раскапывать, обнаруживается кое-что интересное: ушли именно те люди, которых вы нанимали два-три года назад как звезд, которые быстро росли и вели вашу лучшую сделку.
Остались новички и середняки. Выручка от их проектов упала на 15%. Мотивация упала еще сильнее — оставшиеся видят, что лучшие уходят. Начальник отдела говорит на планерке: «Рынок такой, все ищут деньги». Но вы, сидя в HR, понимаете, что это не совсем правда. Потому что конкурент, находящийся в той же рознице, в соседнем городе, держит текучесть на уровне 15–20%, и у них не бесконечные зарплаты.
Это момент, когда понимаешь: мы смотрим на симптом, а не на болезнь.
🤔 Что на самом деле происходит и почему это важно
Причины увольнения — это не просто статистика для отчета руководству. Это сообщение от ваших лучших людей. Они не уходят молча. Они уходят из-за конкретных, часто предсказуемых факторов, которые компании игнорируют месяцами или годами.
Главное заблуждение: большинство компаний думают, что люди уходят из-за денег. Исследование Gallup показывает другое — в топ-3 причин увольнения денег нет вообще. На первом месте карьерный рост и развитие, на втором доверие к руководству, на третьем микроклимат и культура. Люди готовы остаться за чуть меньшие деньги, если видят перспективу, если верят своему боссу и если в команде хороший климат. И наоборот: большую зарплату, но без роста и в токсичной среде, они выдержат максимум год.
За кажущейся универсальностью фразы «все ищут деньги» скрывается боль руководителя, который не знает, как разговаривать с HR об этом, и нежелание HR вести глубокий анализ. Потому что анализ это работа, это вопросы к менеджерам, это признание собственных ошибок. Легче закупить еще резюме и нанять нового человека.
Но когда вы начинаете разговаривать с уходящими людьми в выходном интервью, когда вы изучаете их письма об увольнении, когда вы спрашиваете их на LinkedIn через полгода: «Как тебе на новой работе?» и слышите в ответ, что зарплата на 20% ниже, но нужны новые навыки и боссом работать легче, то вы понимаете: проблема была не в деньгах.
🔍 Как это работает: три глубинных уровня причин увольнения
Представьте причины как три слоя земли. На поверхности видны одни причины, но настоящие корни намного глубже.
Первый уровень: явные причины. Это то, что люди говорят при увольнении: «Нашел работу поближе к дому», «Хочу попробовать себя в другой сфере», «Переезжаю». На этом уровне компания обычно и останавливается. Берет фразу и записывает в систему. Ошибка: эти причины часто — просто повод, красивое объяснение для общества. Глубоко внутри человек уходит совсем из-за другого.
Второй уровень: личные обстоятельства. За первым слоем всегда кто-то или что-то. Мама заболела, и нужна гибкая работа. Рождается ребенок, и зарплата стала критичной. Отношения распались, и нужен перезагруз. Эти причины уже ближе к истине. Здесь компания могла бы помочь гибким режимом, доп. отпуском, перестановкой в команде. Но для этого нужно спросить и услышать, а не записывать стандартные галочки.
Третий уровень: скрытые причины в самой компании. Это то, что люди обычно не говорят при увольнении, но раскрывают полгода спустя в непринужденной беседе или в опросах сотрудников. Я ушел, потому что мой босс не верит в меня, потому что компания обещала развитие, но я два года стою на месте, потому что мне платят меньше, чем людям на аналогичных позициях в компании, потому что в отделе постоянно конфликты, потому что мне никто не говорит, хорошо я работаю или нет, потому что видю, как уходят лучшие люди, и понимаю, что я дальше останусь здесь один.
Именно этот третий уровень определяет действительную текучесть. И именно с этого уровня можно начать менять ситуацию.
Как выявить истинные причины: три инструмента
Выходное интервью с глубиной. Не стандартный чек-лист из пяти галочек, а честный разговор. Вопросы: «Если бы могли вернуться в прошлое, что бы изменили?», «Был ли момент, когда вы решили уходить, и что его спровоцировал?», «Какова роль вашего менеджера в вашем решении?». Результаты интервью нужно кодировать и анализировать — выявлять паттерны.
Опросы сотрудников (eNPS, climate survey). Спрашивайте людей, пока они еще в компании. Вопросы про доверие к руководству, про карьерные перспективы, про справедливость оплаты, про микроклимат. Анализируйте результаты в разрезе отделов, должностей, менеджеров. Те отделы, где eNPS в минусе, — это ваши слабые звенья.
Анализ текучести по когортам. Посмотрите, когда люди уходят. Если большинство в первые три месяца, это проблема адаптации. Если на втором-третьем году, это проблема развития. Если разработчики уходят активнее, чем тестеры, это проблема с менеджментом в отделе разработки. Каждый паттерн говорит о конкретной причине.
🤖 Как это автоматизировать: от выходных интервью к системе управления удержанием
Вручную обходить всех уходящих, записывать интервью, потом анализировать в Excel, — это медленно и неполно. Современные компании строят систему.
На вход такой системы идет все: выходное интервью (лучше структурированное, в форме), результаты климатических опросов, данные о зарплате (внутренние и рыночные бенчмарки), метрики производительности сотрудника, дата найма, история переводов и зарплатных повышений. На выходе система должна давать ответ: почему уходят люди в каждом отделе, и что с этим делать.
Вместо ручного анализа Excel здесь работает аналитическая платформа (типа Платформа для аналитиков по персоналу), которая автоматически находит корреляции: вот отдел, где все уходят в течение года после найма, значит, проблема в адаптации; вот отдел, где зарплата ниже рынка на 25%, значит, нужна корректировка; вот менеджер, под которым текучесть в два раза выше среднего, значит, это стиль управления.
Система не решает проблемы, но она видит их сразу. Вместо того чтобы узнать о проблеме через год (когда куча людей уже ушла), вы видите ее через месяц и можете действовать: пересмотреть адаптацию, поднять зарплату, развить менеджера или найти ему замену.
Самые продвинутые компании дальше: они строят предиктивные модели. То есть система анализирует, какие признаки предшествуют увольнению: падение производительности, снижение активности в корпсистемах, отсутствие бонусов или премий в последние месяцы. И когда видит эти признаки у человека, отправляет HR-партнеру сигнал: этого человека рискуем потерять, нужно провести беседу. Иногда простой разговор и какая-то коррекция условий спасают ценного сотрудника.
Для масштабирования таких систем компании используют решение типа Система управления человеческим капиталом (https://hh-shka.ru/hcm-sistemy), которая объединяет данные о персонале из разных источников и позволяет строить сложные аналитические модели.
📊 Какие метрики и эффекты считать
Коэффициент добровольной текучести показывает, какой процент сотрудников уходит добровольно за период (обычно за год). Это ключевой показатель здоровья организации. Норма для IT 15–20%, для розницы 40–50%, для тяжелого производства 25–35%. Если ваша цифра выше, чем у конкурентов и выше, чем среднее по отрасли, у вас проблема.
Время удержания (Tenure) показывает средний стаж сотрудников в компании. Если в компании средний стаж два года, а в конкурентной две с половиной, это значимая разница. Каждый год стажа — это кривая обучения, связанность с командой, понимание контекста. Потеря сотрудника со стажем три года дорогостояща.
Индекс удовлетворённости сотрудников в разрезе удержания показывает связь между климатом и текучестью. Компании, которые отслеживают eNPS, видят: когда eNPS падает, текучесть растет с лагом в 2–3 месяца. Это ранний сигнал. Если eNPS в вашей компании выше нуля, вы ближе к успеху, чем думаете.
Стоимость текучести (Cost of Turnover) — это комплексный показатель, который считает все затраты: на найм замены, на обучение, на упущенную производительность в период адаптации, на деморализацию оставшейся команды. Часто эта цифра в 1,5–2,5 раза больше годовой зарплаты уходящего сотрудника. Если вы теряете разработчика со стажем 5 лет и зарплатой 200 тыс. в месяц, стоимость текучести для вас примерно 3,6–6 млн рублей. Это аргумент, который понимает даже скупой финдиректор.
⚠️ Ошибки и подводные камни
Первая ошибка: компания видит только общий коэффициент текучести и не сегментирует по отделам, должностям и менеджерам. Общий коэффициент 20% может скрывать ужас: в отделе разработки текучесть 5%, а в отделе продаж 50%. Если вы не смотрите в детали, вы лечите в целом компании здоровую часть. Решение: обязательно анализируйте текучесть по когортам (Детальный анализ текучести кадров по отделам). Найдите problem children и работайте с ними.
Вторая ошибка: вы собираете причины ухода, но не действуете. Собрали опросы — отложили в папку. Провели выходные интервью — записали в систему и забыли. Год спустя видите, что люди уходят из-за плохого менеджмента в отделе, но ничего не сделали, потому что неудобно — менеджер давний, авторитетный, сложно его развивать. Результат: уходят дальше лучшие люди. Решение: обязательно замыкайте цикл. Есть выход интервью — значит, в течение двух недель это обсуждается с руководителем отдела, формируется план действий, и через месяц вы отслеживаете прогресс.
Третья ошибка: вы лечите симптомы, а не причины. Видите, что люди уходят, и поднимаете всем зарплату. На три месяца помогает, потом опять уходят. Потому что на самом деле уходили не из-за денег, а потому что нет роста, нет доверия, нет ясности с развитием. Вы потратили бюджет зря. Решение: прежде чем действовать, выясните настоящую причину. Только потом — целевое решение.
🧩 Итоги и выводы
Причины увольнения — это не черный ящик. Это система, которую можно изучить, понять и на основе понимания действовать. Компании, которые это делают, снижают текучесть на 20–30% за год. Вместо постоянного пожаротушения они переходят в режим системного управления удержанием.
Базовый расчет и анализ можно начать сегодня. Возьмите данные о последних 20–30 увольнениях, разберитесь, когда люди уходили, посмотрите, есть ли паттерны по отделам или менеджерам, проведите несколько выходных интервью честно. Уже из этого будут видны проблемы.
Но если ваша компания растет, у вас много людей, и вы не можете уследить за всеми процессами вручную, стоит обратиться к профессионалам hh-shka.ru, которые помогут выстроить систему аналитики удержания. Они работали с компаниями разных размеров и отраслей, знают, какие метрики считать, как интегрировать данные и как преобразовать данные в действия. Это инвестиция, которая окупается за счет снижения текучести и удержания ценных людей.