Коэффициент текучести показывает, какой процент сотрудников уходит из компании за период. Рассчитайте его делением количества уволенных на среднесписочную численность, умножив на 100. Нормальный уровень — 5-15% в год; выше 25% сигнализирует о проблемах удержания, стоящих компании 200+ тысяч рублей на одного спеца.
Для кого статья:
Для HR-директоров, операционных руководителей и финдиректоров компаний среднего и крупного размера, которые теряют людей и не видят, в каких отделах это критично, и хотят снизить текучесть через данные.
Проблемы, которые решает статья:
Анализ коэффициента текучести позволяет выявить, где именно компания теряет людей, почему это происходит и во сколько это обходится. Без этих цифр руководство работает вслепую, гадая, в норме ли текучесть, а HR-отдел не может обосновать нужные инвестиции в удержание или адаптацию.
📌 Что происходит, когда текучесть встаёт в полный рост?
Когда я консультировал отдел продаж одной розничной сети в Подмосковье, HR-директор пожаловался: "В целом по компании текучесть вроде в норме — 18% в год". Но когда мы углубились в цифры, картина изменилась: в отделе продаж это было 35% в первые полгода, а в бэк-офисе — всего 5%. На поверхности всё казалось стабильным, но на самом деле самое дорогое звено цепи — фронт-линия — кровоточила. Каждый месяц уходили опытные, обученные продавцы, а их место занимали новички, которые делали ошибки, теряли клиентов. Выручка падала, но никто не связывал это напрямую с увольнениями.
Таким образом, когда вы считаете только общий коэффициент текучести, вы видите среднюю температуру по больнице. Но в одном отделе может быть лихорадка, а в другом — все под контролем. Разница в том, заметите ли вы проблему до того, как она разорвёт вашу организацию, или поймёте только когда процессы уже развалились.
Это и есть момент истины: текучесть — не просто статистика в отчёте. Это деньги, уходящие из кассы (расходы на повторный найм, обучение, упущенные продажи во время перерыва). Это люди — звёзды отдела, которых забрала конкурирующая фирма, потому что вы не заметили их разочарования вовремя. Это риск: когда уходят одновременно несколько критически важных человека, компания может потерять целый проект или направление.
🤔 Что на самом деле происходит и почему это важно
На поверхности коэффициент текучести выглядит просто: процент людей, которые ушли за определённый период. Но за этой цифрой стоит целая вселенная. Это не просто люди, сделавшие выбор. Это сигнал о том, что что-то сломано в системе: в управлении, в условиях работы, в перспективах развития, в корпоративной культуре.
Компании часто недооценивают эту метрику, потому что считают её делом HR-отдела. На самом же деле текучесть — это зеркало здоровья организации. Если смотреть в него честно, можно увидеть, где давят, где не справляются менеджеры, где процессы отбора подводят, где сотрудники не видят будущего. Когда люди уходят, они уносят с собой знания, отношения с клиентами, контекст проектов. Новичок, который их заменит, будет ошибаться как минимум первые три месяца.
Когда мы спрашиваем у увольняющихся сотрудников «почему вы уходите?», мы слышим: "Менеджер не ценит мою работу", "Нет возможностей роста", "Зарплата не растёт", "Слишком много стресса". Но это симптомы. Причины лежат глубже: может быть, в компании нет систематического развития, и люди уходят, чтобы расти; может быть, руководители не обучены давать обратную связь, и сотрудники не знают, хорошо ли они работают; может быть, адаптация у новичков так срывается, что половина из них понимает в первые две недели, что попала не туда.
🔍 Как это работает: формула и расчёт коэффициента текучести
Коэффициент текучести (Turnover Rate, TR) считается по простой формуле, но каждый элемент нужно понимать правильно:
Основная формула:
TR (%) = (Количество уволенных за период / Средняя численность персонала за период) × 100
Как подсчитать каждый элемент?
Количество уволенных за период — это сотрудники, уволенные по собственному желанию, по инициативе работодателя или по соглашению сторон за конкретный период (месяц, квартал, год). Важно: здесь считаются только люди, с кем прекращены трудовые отношения, а не просто те, кто ушёл на отпуск.
Средняя численность персонала — это не максимум и не минимум. Это среднее арифметическое, которое вычисляется как сумма численности на первый день каждого месяца плюс последний день периода, делённая на количество дней. Если в компании 100 человек в январе, 95 в феврале и 98 в марте, среднее за квартал — 97-98 человек.
Пример расчёта:
Компания розничной торговли. В 2024 году уволилось 24 человека из штата в среднем 150 человек. Коэффициент = (24 / 150) × 100 = 16%. Это считается нормальным для ритейла. Но если в той же компании в отделе продаж было 50 человек, из них уволилось 18, то локальный коэффициент = (18 / 50) × 100 = 36% — красный флаг.
Вариации: добровольная и принудительная текучесть
Здесь начинается настоящее понимание. Не всякое увольнение одинаково. Когда сотрудник сам уходит (добровольно), это одна история. Когда его уволили по инициативе компании (принудительно) — совсем другая. Обычно разделяют:
Добровольная текучесть = (Уволились добровольно / Средняя численность) × 100. Это вопрос удержания и управления. Высокая цифра говорит: люди недовольны, уходят к конкурентам, ищут лучшего.
Принудительная текучесть = (Уволены инициативой работодателя / Средняя численность) × 100. Это вопрос селекции и управления производительностью. Высокая цифра говорит: плохой отбор, люди не справляют с работой, менеджмент не может мотивировать.
В здоровой компании добровольная текучесть 5-10%, принудительная 1-3%. Если добровольная выше 20%, это кризис удержания.
🤖 Как это автоматизировать: от Excel к платформе
Большинство HR-отделов по-прежнему считают текучесть вручную: открывают папку с приказами об увольнениях, подсчитывают людей, делят на среднюю численность, умножают на 100. Excel, кошмар, ошибки. На следующий месяц забывают формулу и делают заново.
Представьте жизнь без этого. HRIS-система (система управления персоналом) автоматически отслеживает все изменения статуса: приёмы, переводы, увольнения. Вы указываете период, и система выплёвывает коэффициент текучести по всей компании, по отделам, по причинам ухода, по типам контрактов. Для чего это? Потому что просто считать коэффициент — это как смотреть на спидометр. Важнее видеть карту с препятствиями впереди.
Есть две категории решений. Платформы, встроенные в 1С или Workday, которые уже содержат модули HR и могут выстроить автоматические расчёты текучести прямо в дашборде. Специализированные аналитические платформы (вроде Tableau или Power BI), которые подтягивают данные из кадровой системы и строят динамические дашборды. На hh-shka.ru мы помогали компаниям внедрить именно второй подход — централизованный дашборд, где HR-директор с одного взгляда видит текучесть по всем параметрам.
Вторая категория — это сервисы исследования рынка труда (вроде Drop или Talent Neuron), которые могут сравнить вашу текучесть с индустриальными бенчмарками. Вы загружаете свои данные, система говорит: в вашей отрасли обычно 12%, у вас 18%, значит, вы хуже на 50%.
📊 Какие метрики и эффекты считать
Когда вы поняли, как считать сам коэффициент, нужно понимать, что кроме него есть целая экосистема смежных показателей, которые дополняют картину.
Коэффициент текучести — базовый показатель, который мы разбирали выше. Но используйте его вместе с другими. Коэффициент 18% выглядит иначе, если новички уходят в первые 90 дней, и иначе — если уходят опытные люди с пятилетним стажем.
Ранняя текучесть новичков — процент сотрудников, которые ушли в первые 6 месяцев работы. Это индикатор качества найма и адаптации. Если ранняя текучесть выше 30%, это сигнал: либо вы нанимаете не тех, либо не адаптируете их правильно. Стоимость потерь здесь огромна: вы потратили на поиск, интервью, обучение, а отдача была минимальна.
Текучесть по отделам и должностям — это детализация общего коэффициента. Видеть, что в маркетинге текучесть 8%, а в call-центре 45%, значит понимать, где приоритеты. Это позволяет руководителю отдела увидеть свою проблему и действовать конкретно: менять ли процессы, условия, систему оценки?
eNPS (Employee Net Promoter Score) — это индекс лояльности. Регулярное измерение (раз в полгода или год) показывает, как сотрудники готовы рекомендовать компанию друзьям. eNPS коррелирует с будущей текучестью: если eNPS упал с 40 до 20, через три месяца ожидайте роста увольнений. Это ранний сигнал, который даёт время на действие.
Стоимость текучести — это бизнес-метрика, которая объединяет коэффициент с финансовым воздействием. Расчитывается как (среднегодовой доход на одного уволившегося) × (процент текучести) × (стоимость замены, обычно 50-200% зарплаты в зависимости от должности). Если средняя зарплата 100 тыс. рублей, текучесть 20%, стоимость замены 150%, то годовая стоимость текучести одного сотрудника ≈ 30 тыс. рублей. На 150 человек это 4,5 млн рублей в год.
⚠️ Ошибки и подводные камни
Ошибка первая: считать только общий коэффициент и игнорировать сегментацию. HR-директор доложил руководству: "Текучесть 16%, в пределах нормы". В результате никто не обратил внимание, что в отделе разработки уходят все молодые разработчики в первый год (текучесть там 40%), а в офисе административный персонал стабилен. Компания потеряла две дорогостоящие project'ы, потому что уходили ключевые junior-разработчики, и процесс переобучения замедлил доставку. Альтернатива: всегда смотрите на коэффициент по категориям (должности, отделы, стаж, возраст). Это покажет реальные очаги проблем.
Ошибка вторая: лечить симптомы, а не причины. В компании ростово-доновой промышленности текучесть была высокая. Руководство решило: повысим зарплату всем на 10%. Никакого результата — текучесть даже выросла. Оказалось, проблема была в менеджменте: супервизоры не управляли, не давали обратную связь, люди не чувствовали ценности своей работы. Уходили в том числе и лучшие, ищущие более интеллектуальную среду. Что надо было: проанализировать причины ухода (через выходные интервью или опросы), выявить, что 60% людей жаловались на руководителя, и инвестировать в обучение менеджмента, а не в зарплаты.
Ошибка третья: собирать причины, но ничего не делать с информацией. "Мы делаем exit interview, люди рассказывают, почему уходят, но потом... файл в архиве и забыли". В результате следующий волна увольнений — с теми же причинами. Причина ухода — данные. Данные без действия — это просто информация. Система, которая работает: HR собирает причины, кластеризует их (10 человек ушли из-за менеджера, 15 — из-за отсутствия роста), обсуждает с руководством, выстраивает план действий (например, обучение менеджеров или программа развития карьеры) и замеряет на следующий период, упал ли коэффициент. Если упал — значит, вы попали в точку.
🧩 Итоги и выводы
Коэффициент текучести — это не просто статистика для отчётов. Это компас, который показывает направление здоровья организации. Простая формула (уволено / среднюю численность × 100) скрывает за собой целый комплекс управленческих решений: как вы нанимаете, как адаптируете, как развиваете, как управляете, что платите.
Когда вы начинаете измерять текучесть правильно — по отделам, по типам (добровольная/принудительная), по стажу, — вы получаете карту проблемных зон. Затем вы можете действовать конкретно: менять процессы адаптации, обучать менеджеров, пересматривать системы вознаграждения, проводить опросы климата.
Базовые расчёты и анализ коэффициента текучести вполне доступны для большинства компаний: потребуется учёт из 1С, Excel для группировки, регулярные выходные интервью. Но если вам нужна глубокая аналитика, сравнение с бенчмарками, долгосрочное прогнозирование текучести и связь с производительностью и текущей стоимостью каждого сотрудника, или вы хотите автоматизировать весь процесс — имеет смысл обратиться к команде специалистов на hh-shka.ru. Мы строили системы как для торговых сетей, так и для ИТ-компаний, и знаем, как превратить цифры о текучести в стратегический инструмент удержания талантов.