Первые дни в новом отделении реабилитации я не назвал бы тяжёлыми. Январь — набор пациентов только начинался. Принимая по 1-2 человека в день, я успевал не спеша оформлять истории болезни и постоянно бегал к заведующей, уточняя бесчисленные нюансы документации. Лишь позже я осознал, какая чудовищная нагрузка лежала на её плечах: вести свой полный приём, организовывать работу всего отделения, планировать госпитализации. Не знаю, на каких внутренних резервах она держалась. Мне, новичку с минимальным стационарным опытом, этого вначале было не разглядеть.
Я быстро втянулся, и уже к февралю мне стали давать на курацию всё больше пациентов. Значительно больше. При трудоустройстве чётко оговаривалась нагрузка: около 20 человек на ставку. Реальность же превзошла все ожидания: вскоре я вёл уже до 40 пациентов одновременно. Обещания разбились о суровую действительность, и это несоответствие болезненно ощущалось в самой атмосфере коллектива.
Нас, врачей, было шестеро. На годовой план в 4000 пациентов. Цифра вроде подъемная, но на деле —нас катастрофически мало. Каждый обеденный перерыв превращался в собрание недовольных. Мы только и говорили, как в один прекрасный день все дружно увольняемся. Никого не устраивало вести такой объём за зарплату, которую нам платили.
Ситуацию усугублял организационный хаос. Начмед больницы на мой взгляд саботировал переход на электронный документооборот, хотя требование закона было не новым. Логика была проста и абсурдна: пока не прилетит штраф, работать не будем. Этот принцип «тушения пожаров» вместо налаживания системы прослеживался во всём. Электронные истории болезней начали вести фактически с нуля лишь за пару месяцев до моего прихода. Готовых шаблонов не было, единых стандартов — тоже, и никто толком не знал, как всё оформлять правильно.
Таким был расклад сил в Новом году: двое зелёных новичков (включая меня), слабо разбиравшихся в реабилитации; двое пожилых докторов, чья главная цель была — дотянуть до пенсии; одна амбициозная коллега, планировавшая переезд и не желавшая вкладываться в развитие больницы; и заведующая — единственный компетентный специалист, разрывающийся на части под колоссальным грузом. Перспективы были туманны.
Ещё одним камнем преткновения стало полное отсутствие в открытом доступе образцов медицинской документации. Не было базы, от которой можно было оттолкнуться, чтобы создать что-то своё, рабочее. А фоном этому организационному бедламу гремел многомиллионный штраф от страховой компании — как раз за неправильное оформление тех самых историй болезни. Горькая ирония заключалась в том, что я, по сути, устроился на работу, чтобы своим трудом зарабатывать для больницы деньги на оплату её же прошлых грехов. Ощущение было не из приятных.
Но вот парадокс: даже ведя 40 пациентов при норме в 15, я понимал — здесь всё равно лучше, чем в поликлинике. Здесь была команда, пусть и неидеальная. Здесь был виден результат — пусть небольшой, но прогресс пациентов. Здесь не было той беспросветной конвейерной безысходности. Поэтому я остался. Терпел, работал и ждал — лучших времён, лучшего для себя в этих непростых условиях.
- #Реабилитация #Главный_врач #Профессиональное_выгорание