Если у вас есть бизнес, вы наверняка ловили себя на этом состоянии: людей в штате уже немало, ФОТ приличный, а ощущение, что реально работают вы и ещё полтора человека. Остальные как будто «присутствуют». Вы то подбодрили, то поговорили по душам, то дали премию, то закрыли глаза на проваленный месяц, а по факту ничего не меняется.
И в какой-то момент внутри рождается честная мысль: «Да проще самому сделать, чем кого-то мотивировать».
Давайте разбираться, что здесь вообще происходит и при чём тут мотивация.
Мотивация — это не «когда у него глаза горят»
У мотивации есть простое рабочее определение:
это то, что заставляет человека делать нужные вам действия в нужном объёме и с нужным качеством. Не думать, не вдохновляться, не «искать себя», а делать.
Мы часто путаем мотивацию с состоянием. С тем самым редким днём, когда сотрудник выспался, у него всё хорошо в личной жизни, ребёнок здоров, курс стабилен, и он сам по себе «на энергии». В такие дни люди действительно могут горы свернуть. А на следующий день приходят в офис в состоянии «отбыть и уйти» — и те же люди, тот же оклад, но уже другая реальность.
Опора на это состояние — неуправляемая история. Сегодня он вдохновлён, завтра в апатии. Сегодня «горит», завтра тихо ненавидит всех и делает минимум. В бизнесе так нельзя. Вам нужна не разовая вспышка, а предсказуемый уровень действий и результата.
Отсюда первый важный вывод:
если вы хотите управляемой энергии команды, мотивация не может быть «как получится». Её нужно конструировать, а не ждать.
«Мне нужны самозамотивированные» — красивый, но опасный миф
Кажется логичным: найму людей, которые сами хотят, сами горят, сами всё делают. Никаких пинков, никаких объяснений, только лёгкие корректировки курса.
Проблема в том, что:
- Таких людей мало.
- Даже они не живут в вечном подъёме.
- И главное — это не ваша зона контроля.
Самый мотивированный «сам по себе» сотрудник так же уязвим к личным кризисам, выгоранию и обидам, как и все остальные. Сегодня он ваш локомотив, завтра самый громкий источник токсичности. Это качели, на которых вы не управляете высотой.
В управлении бизнесом опора на «самозамотивированных» приводит к одной и той же картине:
два-три «двигателя» вытягивают отдел, остальные «едут на их энергии». Через пару лет двигатели выгорают, уходят и система сыпется.
Индивидуальный подход, который превращает вас в няню
Вторая крайность — попытка «найти подход к каждому».
Поговорить, поддержать, понять, вдохновить, дать отдохнуть, снова поговорить. Кажется гуманно. На практике это выматывает так, что к вечеру хочется уволить всех и себя заодно.
Вы наверняка видели этот типаж:
Человек много говорит, красиво обещает, «очень старается», постоянно что-то объясняет про клиентов, обстоятельства, сроки и при этом стабильно не выполняет план. Каждый раз у него есть причина. Виноваты все, кроме него.
Вы его поддерживаете, верите, подстраиваетесь, делаете послабления. В кабинете он кивает, глаза горят, всё понимает. Доходит до рабочего места и всё, как будто разговоров не было.
Индивидуальные «мотивационные беседы» раз за разом выжигают ваш ресурс. Это похоже на бесконечный эмоциональный абонемент: вы платите — результат не меняется.
В какой-то момент становится очевидно:
когда мотивация строится только на разговорах и «поддержке», она начинает разрушать не сотрудника, а руководителя.
Нематериальная мотивация без денег не работает
Вокруг много советов про «нематериальную мотивацию»: признание, ценность, смыслы, принадлежность, командный дух. Всё это важно. Но только как надстройка над внятной финансовой моделью.
Если за результатом не стоит прямое изменение дохода сотрудника — все ваши речи остаются красивым фоном. Человеку приятно, но его поведение не меняется.
Правило простое:
любая «мотивирующая» история должна быть привязана к деньгам — в плюс или в минус. Выполнил — заработал больше. Не выполнил — получил меньше. Без «но он же старался».
И здесь всплывает ещё один популярный миф: «Если я буду платить много, они будут держаться и рвать землю».
Нет. К любой высокой зарплате привыкают к третьему месяцу. Дальше она воспринимается как норма. Повышенный чек по жизни не превращает человека в высокорезультативного. Он просто сильнее переживает, если что-то угрожает привычному уровню, и искуснее ищет оправдания.
Высокая «фиксированная» зарплата без жёсткой привязки к результатам — это не мотивация, а мягкая подушка, с которой никто не хочет вставать.
Что такое система мотивации на самом деле
Это набор чётких требований к деятельности и результату, при выполнении которых человек зарабатывает определённую сумму, без потолка или с понятным коридором. Не выполняет — зарабатывает меньше. Всё.
В этой системе:
- заранее описано, что считается результатом,
- понятно, какие действия обязательны,
- прозрачно, как из результата складывается деньги,
- нет «особых случаев» и «личных договорённостей».
И самое важное: требования одинаковы для всех на этой позиции.
Не вчера сделал — сегодня поморщился — завтра забыл.
А стандартизированный набор правил, под который вы берёте людей и по которому их оцениваете. Для тех, кто хочет научиться управлять командой, правильно выставлять мотивацию и стать лидером, за которым хочется идти — программа «Делегирование и психология управления» настоящий мастхев!))
Почему в рабочей мотивации нет индивидуального подхода
Как только вы начинаете подстраиваться под настроение каждого, вы перестаёте управлять системой и превращаетесь в диспетчера чужих эмоций. Это не управление, это детский сад.
Бизнес ближе к хорошо собранной машине: каждый узел должен работать по заданным параметрам. Если какой-то элемент начинает сбоить, его либо чинят, либо меняют. При этом требования к узлу остаются теми же, вы же не переписываете инструкцию под каждого болт.
С мотивацией так же.
Стандарты одни и те же для всех на роли.
Кто-то справляется — растёт. Кто-то системно проваливает — вылетает. И это не про жестокость, это про сохранение работоспособности всей конструкции.
Как правильно выстроенная система сама «выдавливает» слабые звенья
Когда мотивация действительно завязана на общую систему, неэффективные сотрудники становятся проблемой не только для вас, но и для команды.
Если у вас закупщик работает «как Бог на душу положит», срывает поставки, сбоит по срокам и качеству, страдают все: продажники, логистика, производство. Значит, другие отделы не могут выполнить свой план и получить свои бонусы. В момент, когда люди видят прямую связь: «его косяки — наши недополученные деньги», они первые приходят и говорят: «Нам с ним не по пути».
В культуре, где «никто не стучит», люди начинают «нести наверх» информацию только тогда, когда сами теряют деньги, а не просто терпят чей-то бардак. Правильная мотивация делает этот момент неизбежным.
Почему начинать нужно не с процентов, а с системы
Частая ошибка: «давайте просто введём процент, бонус, KPI, и всё заработает». Не заработает.
Если в бизнесе:
- не отстроены процессы,
- не понятен реальный функционал каждого,
- не посчитана экономика,
- не внедрено нормальное планирование,
любая финансовая мотивация превращается в лотерею. Кому-то переплатили, кого-то обидели, кто-то научился красиво рисовать отчёты.
Поэтому в реальной практике мотивацией занимаются уже после того, как:
- разобрались, кто вообще чем должен заниматься;
- поняли, где у вас узкие места и пустые роли;
- описали результаты по ключевым позициям;
- посчитали, на какие деньги вы можете опираться.
И только потом к этой картине «пристёгивается» финансовая модель. На обкатку уходит ещё полтора–два месяца. За это время система либо «садится», либо показывает слабые места — и это нормально, её можно донастроить.
Роль руководителя: не «вдохновлять», а строить
Самый неприятный момент в теме мотивации — признать, что это не про «найти правильные слова», а ваша задача:
- выстроить понятные требования,
- не бояться их озвучить,
- донести до людей новую модель,
- выдержать сопротивление,
- не дать сесть себе на шею,
- научиться говорить «нет» и не вписываться в чужие манипуляции.
Мотивация — это не волшебный инструмент «заставить всех любить работу». Это ваш способ управлять энергией команды через систему условий, в которой:
- выгодно делать то, что нужно бизнесу,
- невыгодно саботировать и прятаться за отговорками,
- понятно, за что человек получает свои деньги,
- не работает история «я старался, поэтому заплатите, даже если результата нет».
И когда система собрана, она начинает работать вместо вас.
Сотрудники приходят не «в настроении» и не «по вдохновению», а в понятные правила игры, где их личная мотивация завязана не на вашем настроении, а на их результатах.
В этот момент вы перестаёте быть вечным «мотиватором-няней» и становитесь тем, кем и должны быть в бизнесе — руководителем, который управляет не чужими эмоциями, а рабочей системой.