Только четверть сотрудников считают, что обратная связь от руководителя помогает им работать лучше. Остальные 75% либо игнорируют фидбэк, либо воспринимают его как личную атаку. Проблема не в том, что оценка не нужна — без неё невозможно управлять командой. Проблема в том, как именно мы её даём.
Когда руководитель говорит «Петров безответственный», он судит человека. Когда говорит «Петров не закрыл задачу в срок, и клиент ушёл» — обсуждает конкретные действия и их последствия. Разница огромная.
Правило 1: Обсуждайте поступки, а не характер
Оценка результатов работы должна касаться конкретных действий и их влияния на бизнес, а не личных качеств человека.
Неправильно: «Иванова инфантильная и несамостоятельная».
Правильно: «Иванова три раза обращалась за помощью в решении типовой задачи, которую другие менеджеры закрывают самостоятельно. Из-за этого руководитель тратит на неё пять часов в неделю вместо одного».
Первая формулировка — приговор. Вторая — описание ситуации, с которой можно работать: составить чек-лист, провести обучение, перераспределить задачи.
В крупной IT-компании руководитель отдела разработки столкнулся с ситуацией: один из программистов регулярно срывал дедлайны. Вместо фразы «он ленивый» руководитель сказал: «За последний месяц три задачи сданы с опозданием на 2-4 дня, из-за чего тестировщики работали в авральном режиме». Сотрудник признался, что не умеет оценивать сроки — ему помогли освоить методику планирования, и проблема решилась.
Правило 2: Не путайте заметность с эффективностью
Как давать обратную связь, если один сотрудник постоянно на виду, а другой работает тихо? Важно помнить: активность в переписках и на встречах не равна реальному вкладу в результат.
Частая ошибка руководителей — переоценивать тех, кто громче всех рассказывает о своих достижениях, и недооценивать молчаливых профессионалов.
На планёрках дизайнер Ольга всегда подробно описывала свою работу, показывала промежуточные варианты, обсуждала сложности. Дизайнер Сергей просто сдавал готовые макеты. Владелец бизнеса долго считал Ольгу более ценным сотрудником. Когда же он проанализировал реальные цифры, оказалось: Сергей делает в полтора раза больше проектов, и процент правок у него ниже. Просто он не тратит время на демонстрацию процесса.
Чтобы избежать этой ловушки, оценивайте измеримые результаты: закрытые задачи, выполненные проекты, решённые проблемы — а не количество сообщений в чате.
Правило 3: Защитите ценных специалистов, которые не умеют себя продавать
Оценка результатов работы должна опираться на систему, а не только на субъективные впечатления. Иначе вы потеряете сильных, но скромных людей.
Что можно внедрить:
- Фиксируйте вклад письменно. В одной производственной компании ввели практику: каждую неделю сотрудники заполняют простую форму с тремя пунктами — что сделано, какой результат, какие сложности. Руководитель получает объективную картину, а не только громкие заявления на планёрках.
- Используйте анонимную оценку коллег. Во время калибровок (совещаний по оценке персонала) некоторые HR-отделы собирают анонимные отзывы от коллег о вкладе каждого участника проекта. Это помогает увидеть тех, кто реально тянет проект, но не кричит об этом.
- Учитывайте невидимую работу. Техподдержка, написание документации, помощь новичкам, устранение технических долгов — всё это редко попадает в отчёты, но критически важно. В одном стартапе разработчик полгода получал средние оценки, пока руководитель не обнаружил: он единственный поддерживал старую кодовую базу, без которой продукт просто встал бы.
Правило 4: Помните, что вы не знаете всей картины
Как давать обратную связь, не превращая её в приговор? Исходите из того, что у каждого человека есть обстоятельства, которых вы не видите.
Сотрудник стал хуже работать — возможно, он переживает развод, болезнь родителя или выгорание. Новичок молчит на встречах — может, в прошлой компании его идеи постоянно отвергали, и он боится проявляться. Коллега резко ответил в переписке — не исключено, что он третий день не спит из-за аврала.
Это не значит, что нужно закрывать глаза на проблемы. Но подход должен быть другим: не «ты плохой», а «я вижу, что результаты изменились — что происходит, чем могу помочь?».
В крупном банке менеджер среднего звена начал регулярно опаздывать на встречи и сдавать отчёты с задержкой. Руководитель мог бы поставить низкую оценку за «безответственность». Вместо этого он поговорил с глазу на глаз — выяснилось, что у менеджера серьёзно заболел ребёнок, и он разрывается между больницей и офисом. Компания временно перевела его на гибкий график, результаты вернулись в норму.
Главное об обратной связи
Оценка становится инструментом развития, а не наказания, когда вы действуете с уважением к человеку и пониманием своих ограничений.
Не спешите с выводами. Обсуждайте факты, а не интерпретации. Выстраивайте систему, которая видит не только громких, но и глубоких специалистов.
В противном случае вы создаёте культуру, где побеждает показуха, а не реальный вклад. Где люди тратят силы на демонстрацию активности вместо решения задач. И где в итоге проигрывают все — и компания, и сотрудники.