Хватит бояться, когда на стратегической сессии участники проявляют гнев. Ведущий стратегической сессии не миротворец. Он должен уметь превратить напряжение и сопротивление участников в мощный инструмент для создания реально работающей команды. Конфликт и гнев на стратегической сессии — поставщики информации, а не проблема.
Вот собрали всех для стратегической сессии. Поставлены флипчарты, приготовлены маркеры, запущены слайды. Но если ты думаешь, что будет легко и мирно, то ты наивен или собираешься стратегическую сессию просто слить. Потому что при реальной работе команды рано или поздно кто-то начнет проявлять гнев, сильное несогласие, фрустрацию или даже открытое сопротивление. И это не ошибка. Это твой золотой шанс.
Забудь про скучные методички и «современные подходы к управлению конфликтами». Я о том, как использовать этот напряженный момент для реального прорыва, а не «безопасно пережить» его.
Припомни, ведущий... Ты ведешь стратегическую сессию, и всё идёт по плану: члены команды делятся идеями, кивают, возможно, даже шутят. А потом БАЦ. Какой-нибудь ключевой игрок (или несколько человек) взрывается гневом, несогласием, чистым нефильтрованным сопротивлением.
Твоя первая реакция? — Замять? Успокоить? Сменить тему. Или, что ещё хуже, попытаться «все объяснить», игнорируя эмоциональный подтекст? — Стоп! Это неэффективно.
1. Напряжение, гнев — не враг. Это, по сути, топливо.
Большинство фасилитатоорв — миротворцы. Они видят огонь (конфликт, гнев) и бегут его тушить: «Давайте успокоимся», «Это неконструктивно», «Мы все здесь работаем на одну цель»...
Ошибка! Когда ты тушишь «напряжение», ты гасишь и возможность для реального, прорывного решения. Ты как бы говоришь участнику: «Твои сильные опасения, гнев неуместны».
Результат? — Команда вырабатывает не решение, а пустышку. Ведь самые мощные решения рождаются из самых сильных опасений и во гневе.
Что вместо этого?
· Не бойся дискомфорта. Напряжение, гнев на стратегической сессии — это, простите, как внезапный секс на скучном новогоднем корпоративе. Все напряглись, но все смотрят. Используй это для фокусировки внимания.
· Воспринимай все как дополнительную информацию. Это не просто «он злится» или «она сопротивляется». Это «они злятся на что-то, и это что-то сейчас в здесь в аудитории». Это может быть предложенная стратегия, распределение ресурсов, или ваш собственный авторитет. Неважно. Важно, что это реально. Это скрытые риски, неартикулированные возражения, подавленные страхи.
2. Напряжение – не реакция одиночки. Это групповая реальность.
Важно: проявление сильного несогласия, гнева никогда не бывает делом только одного члена команды.
Когда один проявляет ярое сопротивление, гнев, он не просто выпускает пар. Он проявляет то, что накопилось в команде в целом. И, по сути, бросает камень в уже неспокойный пруд. Внимательно следи за «волнами»:
· Кто хочет сбежать из аудитории и избежать обсуждения? Чего именно?
· Кто хочет присоединиться к возражению и сформировать оппозицию?
· Кто-то хочет защитить уже сделанное командой или лично себя?
Твоя работа здесь не фокусироваться только на говорящем. — Быть внимательным к реакциям всех участников и команды в целом.
Задай вопрос: «Когда Сергей выразил такие сильные опасения, что произошло с вами, Татьяна? Вы захотели поддержать его или посчитали его неправым? И что почувствовали?»
Вот где начинается настоящая работа. Несогласие одного человека вскрывает, как вся команда справляется (или не справляется) с конфликтом, властью и страхом перед переменами. — А значит и то, что нужно будет предусмотреть, чтобы решения, выработанные на стратегической сессии, были реально реализованы, а не ушли (как обычно?) в песок.
3. От «Почему они недовольны?» к «Что мы с этим сделаем?»
Забудь про бесконечное копание в прошлом (даже получасовой давности) или поиск «виноватых». Работай здесь и сейчас.
Сильное несогласие, гнев — это, по сути, требование. Человек говорит: «Мои потребности не удовлетворены, и я требую, чтобы вы это заметили и приняли к сведению!»
Как это использовать?
1. Признай факт. «Я вижу, что это вызывает сильные эмоции. Это важный момент.» (Не осуждай, не хвали, просто констатируй.)
2. Спроси об эффекте: «Как это влияет на вас, когда вы это выражаете? А на нас, как на рабочую группу?»
3. Верни ответственность. Вместо того чтобы брать на себя роль единственного решателя проблем, спроси команду: «Что мы, как рабочая группа, делаем, что это происходит здесь? И что мы будем делать с этим дальше?»
Это останавливает участников сидеть и ждать, пока ты решишь проблему. Это побуждает их взять на себя ответственность за рабочую атмосферу и за решение, которое будет принято.
Суть в том, чтобы перестать бояться быть неудобным. — Забудь про эту идею «гармоничной атмосферы».
На настоящей стратегической сессии принимаются сложные решения. Такие решения рождаются в трении. Если ты, как ведущий, боишься гнева и конфликта, ты учишь свою команду, что конфликтов нужно избегать. А избегание конфликтов — это избегание реальных проблем и реальных решений.
Твоя миссия: создать пространство, где члены команды могут быть в ярости от несогласия, где они могут ошибаться, где они могут высказывать жесткие истины, а потом, когда «пыль осядет», они смогут посмотреть друг другу в глаза и сказать: «Дааа…, это было непросто. Хорошо, что мы теперь делаем?»
Вот это и есть рост и движение вперед. Всё остальное — просто приятные разговоры, которые ничего не меняют.
Рис. Thomas Ott
= Еще больше полезного, интересного и запоминающегося в моем тг-канале
«Жесткие управленческие кейсы, практики и провокации для думающих. — От
вызывающего коуча и консильери Михаила Молоканова». Ссылка в первом
комменте.