Быть «хорошим» руководителем - удобно. Быть справедливым - рискованно.
Потому что справедливость не всегда нравится - она стоит денег, темпа и решений и, иногда, требует брать на себя ответственность не только за результат, но и за людей.
Это интервью записано для проекта «Легенды Синергии».
Наш герой - Андрей Леваев, директор по развитию партнёрского ассортимента компании «Перспектива», производителя напитков и владельца брендов Laimon Fresh и «Ягуар».
Последние семь лет Андрей работал коммерческим директором компании, отвечал за продажи и развитие бизнеса, а в целом в коммерции он больше двадцати лет. Он прошёл путь от полевых продаж до управления крупными командами и хорошо знает, как выглядят решения не на слайдах, а в реальном бизнесе.
Именно поэтому разговор начинается не с успехов, а с диалога о том, что сегодня всё чаще мешает управлять бизнесом - с иллюзии универсальных решений и шаблонных «экспертных» советов.
Моя позиция здесь довольно простая - сейчас, к сожалению, много людей претендуют на роль экспертов и предлагают решения, которые искажают реальность.
Если действовать по таким рецептам, нужного результата не будет.
Часто это наследие долгой работы в западных компаниях, где решения формировались в головных офисах и спускались сюда как готовый продукт.
Люди, которые этот продукт транслируют, нередко считают себя авторами, хотя по факту они просто носят шаблон, шаблон далеко не всегда работает в реальном бизнесе.
Для начала давайте коротко зафиксируем контекст.
Ваша текущая роль, компания, зона ответственности и то, на какие результаты в бизнесе вы сегодня реально влияете. Что для вас сейчас главное?
Итак, меня зовут Андрей Леваев. Я работаю в компании «Перспектива», которая входит в группу компаний «Хэппилэнд». В нашей компании собственная производственная база - два завода, три торговых дома и несколько направлений бизнеса.
Мы занимаемся производством и продажей напитков - как безалкогольных, так и энергетических. Работаем с федеральными сетями и другими каналами продаж, а также на экспорт.
География - страны СНГ и ещё ряд зарубежных рынков, всего около 28 стран, где наши партнёры продают продукцию компании.
Из брендов, которые чаще всего знают - Laimon Fresh в сегменте безалкогольных газированных напитков и «Ягуар» в энергетиках.
Сейчас я занимаю позицию директора по развитию партнёрского ассортимента. Это новое направление для компании: наша задача - диверсифицировать бизнес и выстроить дистрибуцию сторонних партнёрских брендов.
Мы смотрим на производителей в странах СНГ и аккуратно встраиваем эти продукты в нашу систему продаж.
До этого последние семь лет я был коммерческим директором компании и отвечал за продажи на территории Российской Федерации. В компании я давно - начинал с базовых ролей в продажах и прошёл весь путь: розница, опт, работа с дистрибуторами и федеральными сетями, поэтому большинство процессов я знаю не теоретически, а изнутри.
Был ли в вашей жизни момент, когда вы впервые почувствовали: вы уже не просто руководите процессами, а отвечаете за людей и их семьи?
Что тогда произошло?
Да, такой момент был, и он достаточно яркий. В моей внутренней карьере был период, когда я на четыре года ушёл в текстильную компанию и прошёл там путь генерального директора - отвечал за всё: закупки, производство, склады, логистику, ассортимент, маркетинг.
В начале 2018 года я вернулся в компанию «Перспектива». С продажами тогда было непросто - бизнес нужно было фактически вытаскивать, при этом, в команде оставалось много людей, которые работали с нами давно и которые для меня были важны не только как сотрудники, но и просто как люди.
И именно тогда пришло чёткое понимание ответственности - помимо задачи восстановить продажи и вернуть результат, было важно сделать так, чтобы команда, которая очень активно и искренне поддерживала все эти изменения, чувствовала стабильность и понимала, что у неё есть будущее.
В этот момент я впервые по-настоящему ощутил, что отвечаю не только за цифры, но и за людей.
Когда отвечаешь не только за цифры, но и за людей
Если попробовать сформулировать вашу миссию сегодня (не для внешней аудитории, а для себя) одним предложением или абзацем - как бы она звучала? В том, что вы сейчас делаете.
Я, с вашего позволения, не буду сейчас говорить о том, чем занимаюсь последние пару месяцев - это направление в компании только стартует, и здесь ещё рано что-то фиксировать как миссию.
Если говорить о том, чем я занимался до этого, когда был коммерческим директором и у меня была команда продаж, то для себя я формулировал миссию так:
Создать такую команду, которая не просто выполняет задачи, а способна держать результат в долгую.
Сейчас, уже глядя на это немного со стороны, я понимаю, что, скорее, это получилось, чем нет.
На новой позиции директора по развитию партнерского ассортимента, для меня ключевой является миссия:
Вырастить ещё одно сильное направление внутри компании, которое сделает бизнес более устойчивым и уверенным.
Про личную миссию, принципы и семью
А если говорить не о работе. Ваша личная миссия как человека - ради чего вы каждый день просыпаетесь? Что для вас в этом главное?
Наверное, здесь я всё-таки скажу про два вектора. Первый - профессиональный.
Если совсем просто, для себя я это формулирую так:
Быть успешным в том, за что берусь.
В моей жизни не было ситуаций, когда, начиная что-то, я в конце говорил себе, что не получилось или что я не смог.
Когда мне было семнадцать лет, отец сказал мне одну фразу. Это произошло при тяжёлых обстоятельствах, когда он умирал и, с тех пор эта фраза стала для меня жизненным принципом:
Безвыходных ситуаций не бывает.
Я правда делюсь сейчас очень личным, но именно это, по сути, и определило мою дальнейшую жизнь. Я не верю в ситуации, в которых можно просто опустить руки.
Если говорить о втором векторе - личном, то это, конечно, семья. У меня четверо детей. Мне важно, чтобы у них всё было хорошо и чтобы от них было хорошо обществу. Чтобы они выросли умными, успешными, достойными людьми.
Когда риск - это осознанный выбор
Какой самый рискованный и при этом непопулярный шаг в бизнесе вы когда-то сделали? И почему сегодня считаете его одной из точек своего роста?
Если не уходить в девяностые и нулевые, а говорить ближе к сегодняшнему дню, то такой шаг был два года назад. В тот момент динамика показателей начала показывать признаки стагнации.
Со стороны руководителя команды продаж мне пришлось принять достаточно непопулярные меры. Их цель была простой - чтобы команда чётко поняла серьёзность ситуации и действительно мобилизовалась.
Риск был очевидный: можно было потерять ключевых сотрудников, можно было получить негативные эффекты внутри команды.
Этот риск я осознавал. И сейчас могу сказать, что он был оправдан.
Почему я не меняю профессию, а меняю фокус
Был ли у вас период, когда вы всерьёз думали всё остановить или резко изменить траекторию - уйти в другую сферу, открыть собственный бизнес? Если да, что тогда удержало?
Полностью всё поменять - нет. Я считаю себя счастливым человеком, потому что занимаюсь коммерцией и продажами, и это то, что мне действительно нравится. Когда получается достигать результата, я получаю от этого удовольствие. Поэтому уйти во что-то диаметрально другое, например вместо продаж заняться производством - такого желания у меня не было.
При этом внутри своей профессии у меня периодически происходили серьёзные изменения. Менялись подходы, каналы, рынки.
Самым заметным для меня был уход из FMCG в текстиль - тогда за четыре года я получил очень сильный опыт управления компанией целиком и глубокое понимание процессов за пределами продаж.
Этот опыт сильно повлиял на то, как я сейчас работаю. Когда я, например, общаюсь с директором по логистике, он говорит: «Андрей, с тобой удобно работать - ты понимаешь наши боли». Для меня это прямое следствие того периода.
Если смотреть на сегодняшний день, то то, чем я занимаюсь сейчас, сильно отличается от того, что я делал ещё пару месяцев назад.
Моя задача - искать интересные продукты и партнёров, с которыми можно выстроить устойчивый совместный бизнес. Раньше, в роли коммерческого директора, мой фокус был на выстраивании процесса продаж и достижении конкретных результатов.
Так у меня складывается на протяжении всей карьеры:
Примерно раз в три–пять лет внутри происходит сдвиг.
Не для того, чтобы всё бросить, а чтобы не застревать в одной точке и продолжать развиваться.
Как понять, готов ли ты выйти из корпорации
Что бы вы посоветовали тем, кто работает в корпоративной среде и сейчас стоит на распутье: оставаться в структуре или идти в собственный бизнес?
Какие вопросы человеку важно задать себе, чтобы понять, готов ли он к этому шагу и правильно ли представляет, что его ждёт за пределами системы?
Хороший вопрос. Мне есть чем здесь поделиться. В начале 2000-х у меня был собственный бизнес - я не всегда работал в корпорациях, и тогда всё достаточно успешно развивалось.
Но со временем я понял, что мне ближе не заниматься чем-то небольшим своим, а работать с большим масштабом. Для меня это комфортнее и эффективнее. Масштаб для меня имеет значение.
Если отвечать прямо на ваш вопрос, то для себя я вижу несколько вещей, которые человеку важно честно проговорить с самим собой.
- Первое - насколько ты действительно эксперт в той сфере, в которую хочешь идти. Нужно хорошо понимать, чем именно ты собираешься заниматься и где ты реально можешь быть самостоятельным предпринимателем, а не просто попробовать.
- Второй момент - психологический. Люди, которые работают в найме, и люди, которые занимаются собственным бизнесом, очень разные по складу.
Это не про красивые слова про «предпринимательскую жилку», а про готовность брать на себя риски, считать, останавливать себя, идти не по очевидному пути и жить в неопределённости. - И ещё одна важная вещь - бизнес-модель. Если ты решил идти в собственный бизнес, у тебя должна быть понятная модель того, чем ты хочешь заниматься.
Я по жизни не выигрывал в лотерею, поэтому всегда смотрю на самый плохой сценарий. Не потому, что я пессимист, а потому, что это позволяет трезво оценивать риски.
Если ты проходишь негативный сценарий, хотя бы на бумаге, и понимаешь, что в нём всё ещё можешь выжить и двигаться дальше, значит, можно идти.
Если в модели есть развилки, в которых ты просто вылетаешь за борт, значит, нужно вернуться и доработать. Для меня это всегда было главным фильтром.
Про людей и наставников
Кто или что больше всего сформировало вас как лидера: люди, кризисы, наставники, семья, среда? Можете вспомнить конкретную ситуацию или историю, которая вас по-настоящему собрала?
Если говорить откровенно, то в первую очередь меня сформировала среда людей, которые меня окружали, и наставники, которые у меня были и есть.
Я правда считаю себя очень удачливым человеком.
В моей жизни не раз случалось так, что я, иногда почти случайно, пересекался с людьми, которые потом начинали играть для меня ключевую роль. Это тянется ещё со студенческих времён.
Когда мне было восемнадцать лет, в моей жизни появился человек, которого я до сих пор считаю своим учителем и наставником - на протяжении практически всей сознательной жизни.
Кем я стал, каким я стал, то, что я умею и знаю сегодня - во многом результат именно этого влияния.
Поэтому, если отвечать коротко - люди. В первую очередь люди.
Когда ручное управление перестаёт работать
В какой момент вы поняли, что прежнего опыта, интуиции и ручного управления уже недостаточно, чтобы вести бизнес и процессы дальше? Что именно перестало работать?
Это пришло вместе с масштабом. Если говорить конкретно про меня, то первое чёткое осознание случилось в конце нулевых - примерно в 2010 году.
Тогда я был региональным директором и отвечал за продажи на территории Урала, Сибири и Дальнего Востока.
Команда была большая - около 800 человек и, в какой-то момент, стало понятно, что уже невозможно оценивать каждого лично, держать всё на интуиции и личных договорённостях. Именно тогда пришло понимание, что без структуры дальше нельзя.
Появилась необходимость уходить в чёткое описание бизнес-процессов, в стандарты, в понятные правила работы. Не для контроля ради контроля, а для того, чтобы люди не терялись и не действовали каждый по-своему.
На мой взгляд, это напрямую зависит от масштаба. Когда у тебя компания из десяти человек, ты можешь лично знать каждого, понимать, как он работает и принимает решения.
Но с ростом команды прежний подход перестаёт работать и это нужно вовремя принять.
Почему в какой-то момент без обучения дальше нельзя
Почему вы выбрали именно Executive MBA в Университете «Синергия», а не, например, работу с наставником, консультантом или партнёром?
Что для вас стало ключевым аргументом в этом решении?
Давайте так - не решающим, а, скорее, первым фактором. В этот момент большую роль сыграл мой наставник в компании. Он сам в своё время проходил MBA, не в «Синергии», сразу скажу, это было давно, ещё в конце 2000-х. Но сам факт обучения на этой ступени для него был важным опытом, и он этим со мной поделился.
Первое, что мы сделали - вместе сходили на несколько дней на программу к Александру Фридману, послушали, что он говорит про бизнес, управление, команды. Это было полезно, но для меня стало скорее подтверждением направления, чем готовым ответом.
Дальше было общение с нашим HR-директором и уже от неё я услышал рекомендацию посмотреть в сторону Executive MBA, как формат, который может дать системный толчок для дальнейшего развития.
Вообще, я для себя давно понимаю одну вещь:
Развитием нельзя заниматься «по желанию», этим нужно заниматься постоянно.
В продажах нет статичного состояния - процесс либо движется вперёд, либо начинает откатываться назад. Я всегда об этом говорил своей команде и, с профессиональным развитием, на мой взгляд, происходит ровно то же самое.
Как только человек решает, что ему достаточно и можно зафиксироваться, движение назад начинается автоматически.
Нет точки «стоим на месте» - есть либо будущее, либо прошлое. Если ты не идёшь вперёд, ты катишься назад.
Исходя из этого, я спокойно и с положительным настроем принял рекомендации и наставника, и HR-директора и пошёл учиться на Executive MBA в Университет «Синергия». И сразу скажу: об этом решении я не жалею.
Как принимается решение, когда не хочется лишних сомнений
А между какими школами вы выбирали? Или после общения с Александром Фридманом решение сложилось сразу? Кто в итоге повлиял на выбор и как он происходил?
Честно скажу, выбирал не я. Здесь основная проработка была со стороны HR, и это была рекомендация: «Андрей, посмотри в эту сторону».
Мы встречались, общались, в том числе на одном из форумов. Я посмотрел, что входит в программу, какое наполнение у курса, и у меня, если честно, не возникло сомнений, что это будет мне интересно.
Я вообще в этом смысле человек довольно простой. Моя супруга иногда говорит: «Пойдём по магазинам». А я отвечаю: если мне ничего не нужно, я не хочу ходить по магазинам. Здесь логика была примерно та же.
Я увидел описание программы, понял, что меня это устраивает и в плане содержания, и в плане формата, и в плане вуза.
Этого оказалось достаточно.
Когда обучение даёт опору в реальных ситуациях
Как за время программы изменилось ваше представление о себе как о руководителе? В чём вы стали строже к себе, а в чём спокойнее и увереннее?
Возможно, это будет не самый прямой ответ на вопрос, но главное моё открытие за время программы было вот в чём. Я довольно часто делился этим и с коллегами на работе.
Периодически в компании происходили ситуации, которые казались нетипичными - выбивались из привычного хода событий. И несколько раз совпадало так, что именно в этот момент на программе начинался очередной модуль, где мы разбирали ровно те вопросы, с которыми я сталкивался в работе. Это выглядело почти как совпадение, но на практике давало очень конкретные ответы - что с этим делать и как к этому подходить.
Мне это действительно было интересно. Я даже делился этим со своим наставником - говорил, что это работает и что это даёт ощущение опоры.
Если говорить про содержание, то, на мой взгляд, программа особенно ценна для людей с собственным бизнесом - небольшим или средним.
Там много информации, которую можно сразу брать и применять.
И по общению с ребятами, с которыми мы учились, я видел, что для многих это реально помогло продвинуться в настройке процессов - в производстве, в продажах, в управлении.
У меня до этого уже было и внутреннее обучение в компании, и внешний опыт обучения. Многие вещи, безусловно, были знакомы. Но ключевое отличие здесь - подача. Практически все преподаватели были нацелены на то, чтобы давать знания, которые можно применять сразу, без долгих расшифровок и теории ради теории.
Если говорить про себя, то я точно стал увереннее. И даже не столько «более структурированным», сколько с ощущением, что управленческий багаж стал заметно больше.
Про эволюцию управленческих решений
Расскажите про одно управленческое решение, которое вы приняли уже после обучения и которое, по вашим ощущениям, было на другом уровне ответственности и масштаба.
Мне сложно выделить какое-то одно яркое решение в лоб. Скорее, я поделюсь тем, как у меня в целом меняется подход после обучения.
Многие тренеры всегда говорят одну и ту же вещь:
Когда вы сходили на обучение и на следующий день пришли на работу, не нужно никого сразу «учить». Не нужно пытаться быстро переложить всё, что услышал, в головы подчинённых.
С этим я полностью согласен. У меня первое образование педагогическое, и я хорошо понимаю: если делать это непрофессионально, можно скорее навредить, чем помочь.
При этом после каждого модуля я старался для себя осознанно всё переработать. У меня не было такого, чтобы я принял какое-то резкое, несвойственное мне решение или начал делать что-то вразрез с тем, как мы работали до этого. Я сторонник того, чтобы знания аккуратно встраивались в уже существующую логику.
Моё глубокое убеждение - правильное развитие всегда эволюционное. Революции почти всегда на старте дают разрушительный эффект. К ним стоит прибегать только в крайних случаях, когда ты понимаешь, что без этого всё может рухнуть. У меня таких ситуаций не было - мы развивались через постепенные изменения процессов и команды.
Как это выглядело на практике: мы учились, как правило, с четверга по воскресенье. В понедельник я приходил на работу, и у меня до сих пор лежит отдельная тетрадь, которую я завёл специально для обучения. Во время модулей я выписывал туда одно-два предложения, мысли или идеи, которые для меня зацепились.
В понедельник я их перечитывал и старался в течение этой же недели - не механически, а через текущие задачи - примерять эти идеи к тому, что мы делаем. Не внедрять напрямую, а опираться на них при принятии решений.
Я, конечно, не идеален, но такой подход для меня оказался рабочим.
Правильное развитие - это эволюция. К революциям стоит прибегать только в крайних случаях
Что меняется в работе после обучения
Если сравнить вашу деятельность и процессы, на которые вы влияете, до обучения и сейчас: какие три изменения вы бы назвали в первую очередь? Что для вас стало самым заметным результатом обучения - в процессах, в команде, в логике работы?
Да, могу. Наверное, главное, что пришло после обучения - это более качественные коммуникации. В первую очередь с маркетингом и с финансами. И, если шире говорить - с деньгами вообще.
Обучение дало мне более правильное понимание того, как и почему реагируют маркетинг и финансы в тех или иных ситуациях. Не то чтобы более глубокое - скорее, более объективное. До этого у меня часто были собственные интерпретации происходящего, которые не всегда позволяли увидеть картину целиком.
Сейчас я лучше понимаю логику решений этих функций, причины их действий и ограничения, в которых они работают. Это сильно упростило взаимодействие и сняло много лишних напряжений в работе.
Обучение дало мне не более глубокое, а более объективное понимание процессов
Зачем лидеру сильное сообщество вокруг
Сейчас Университет «Синергия» развивает горизонтальные связи между выпускниками - от бакалавриата и магистратуры до MBA и аспирантуры, включая тех, кто только поступает.
Если смотреть вперёд, что для вас значит быть частью такого сообщества именно как для руководителя и лидера? В чём вы чувствуете для себя опору этой среды, а не просто факт «мы вместе учились»?
У меня здесь достаточно устойчивое убеждение:
Бизнес делают люди и, чем шире круг людей внутри бизнес-сообщества, тем выше вероятность увидеть, услышать и получить доступ к возможностям совместного развития - и человеческого, и бизнесового.
Это, если говорить прагматично, про возможности. Про то, что ты находишься в среде, где появляются новые идеи, партнёрства, точки роста.
Второй момент - человеческий. У меня остались люди, с которыми мы учились, и с которыми я продолжаю общаться. Это не просто контакты - это общение, дружба, если называть вещи своими именами. Мне по-человечески это приятно, и мне с этими людьми комфортно.
И ещё одна важная вещь. Даже в процессе обучения, а тем более потом, происходит то, что я для себя называю «опылением» - каждый делится чем-то своим - иногда это мелкие наблюдения, иногда какие-то приёмы или решения, которые сработали в конкретной ситуации.
Когда у тебя широкий круг общения, ты получаешь гораздо больше инсайдов и это очень ценная часть такой среды.
Про принципы, которые дороже денег
Есть ли у вас принцип, которому вы не изменяете даже тогда, когда это стоит денег, темпа роста или удобства? Можете вспомнить ситуацию, где этот принцип проходил проверку?
Я не самый удобный партнёр - это точно. В моей жизни были и конфликты, и жёсткие разговоры, и негативные реакции. Но для меня есть одна принципиальная вещь:
Моя репутация не должна быть запятнана ситуациями, в которых под моим руководством - или, не дай бог, по моей инициативе - партнёра могли бы обмануть.
Я понимаю, что в жизни бывают разные интерпретации. В какой-то ситуации кто-то может сказать: «Нет, ты обманул». Но для себя я всегда очень чётко формулирую границы того, что считаю допустимым. И для меня неприемлемо, чтобы партнёрство строилось на недосказанности или на игре в одни ворота.
Мне важно, чтобы всё было прозрачно.
Возможно, это делает меня неудобным. Но для меня это вопрос принципа.
Я не хочу быть хорошим. Я хочу быть справедливым
Как бы вам хотелось, чтобы через пять лет вас описывали команда, партнёры, семья? Какими словами или, может быть, какими историями?
Эти группы людей для меня очень разные и ожидания у них разные.
Для команды я не хочу быть хорошим. Это невозможно. Мне важно другое.
Я бы хотел, чтобы главным словом, которым меня описывала команда, была справедливость. Чтобы и популярные, и непопулярные мои решения воспринимались и понимались как справедливые. Не комфортные, не удобные, не «хорошие», а именно справедливые.
Для меня это принципиально.
С семьёй всё проще. Здесь я хочу быть добрым, надёжным, любимым. Это другая роль и другая ответственность.
А если говорить про друзей, то, наверное, ключевое слово - верность.
Это то, что для меня действительно важно в том, как меня воспринимают и по жизни так сложилось, что мы дружим со студенческих лет. Уже почти тридцать лет мы остаёмся в контакте, примерно с семьюдесятью процентами нашей группы. Нас около пятнадцати человек, и мы друг друга не теряем.
Про масштаб и трезвый взгляд
Какой главный вывод о себе и своём масштабе вы сделали, проходя обучение и изменения в бизнесе? Если посмотреть на весь ваш трек развития - что вы в себе признали, каким вы себя увидели?
Я здесь, на самом деле, достаточно просто для себя всё сформулировал.
Это понимание у меня не вчера появилось - оно сложилось довольно давно, я даже не вспомню, где именно впервые услышал эту метафору, возможно, ещё от учителей.
Представьте себе остров в океане: когда у человека узкий кругозор, этот остров маленький, и его береговая линия тоже маленькая - он соприкасается с очень ограниченной частью океана.
Этот остров - это наши знания и, чем больше мы узнаём, тем больше становится остров, а вместе с ним увеличивается и береговая линия - то есть количество точек соприкосновения с океаном.
И в какой-то момент приходит очень важное осознание: чем больше ты знаешь, тем яснее понимаешь, насколько многого ты ещё не знаешь. Раньше ты об этом просто не подозревал.
Если говорить про обучение и мой путь в целом, то я точно понял для себя одну вещь: я знаю мало. Не в процентах, в ощущении.
Мой «остров» стал чуть больше, и именно поэтому я теперь гораздо яснее вижу масштаб того, что мне ещё предстоит узнать.
И для меня это не про сомнение, а про трезвый взгляд и движение дальше.
Когда становится неясно, что дальше
Какой совет вы бы дали студенту, выпускнику, предпринимателю или управленцу, который чувствует, что уже вырос из своего уровня, но всё ещё откладывает следующий шаг - в образовании, в работе с бизнесом, в отношении к своей деятельности?
У меня буквально позавчера в жизни была такая ситуация: я разговаривал с товарищем - у него свой бизнес.
Примерно пару месяцев назад он приезжал ко мне и говорил:
«Андрей, давай поговорим. Ты же понимаешь, куда я упёрся. Что мне делать с мотивацией, что делать дальше?»
Мы тогда пообщались, обсудили какие-то вещи. Как и у любого собственника, у него есть своя точка зрения, которая для него единственно верная.
Я его в чём-то не переубедил и нормально к этому отношусь. Сказал:
«Ты можешь это брать, можешь не брать - это просто мнение».
А позавчера я ему сам позвонил и сказал: «Слушай, я, кажется, понял, что тебе сейчас нужно». И для себя я это очень чётко сформулировал.
Предприниматель, который вырос до определённого уровня, со временем оказывается в таком… тоннеле. Это плюс-минус одни и те же операции, похожие процессы, похожие решения. Ты глубоко внутри бизнеса, постоянно оптимизируешь, настраиваешь, держишь всё в руках.
Я сам в таком режиме находился несколько лет - без нормального выхода во внешнюю среду.
И в какой-то момент ты начинаешь задавать себе вопрос:
А что дальше? Как двигаться дальше, если ты уже упёрся в потолок? Как проходить моменты, которые становятся реальными ограничениями?
На мой взгляд, обучение в формате MBA здесь работает очень точно.
Это не про то, что ты «уходишь учиться» и выпадаешь из бизнеса, это про то, что ты не тратишь чрезмерно много времени, но при этом получаешь другой масштаб взгляда.
Я видел это и по себе, и по ребятам, с которыми мы учились. Мы выходили на кофе, и люди буквально делились: «Я понял, что мне делать вот здесь». Это были живые, настоящие инсайты прямо по ходу обучения.
И, как мне кажется, если человек действительно вовлечён и не формально проходит программу, итог обучения - это не только диплом, это признание для самого себя, в каком направлении двигаться дальше: появляются образы, появляются мысли, появляется понимание следующего шага.
А всё остальное - инструменты. Сейчас много говорят про искусственный интеллект, но давайте честно: без человека это просто инструмент.
Очень продвинутый, да, но решения, смыслы и направление всё равно рождаются в голове человека. И вот именно за этим - за расширением головы и горизонта я бы и советовал идти на МВА и на любую другую образовательную программу.
Друзья, этот разговор с Андреем Леваевым - про управленческий масштаб и ответственность, которая с ним приходит. Про решения, которые не всегда удобны, но должны быть справедливы. Про момент, когда интуиции и опыта «на кончиках пальцев» становится недостаточно, и требуется другая глубина мышления.
Именно такие истории мы собираем в проекте «Легенды Синергии» через живой опыт людей, которые много лет работают в бизнесе и продолжают развиваться.
Если вы дочитали этот текст до конца, значит, вопросы следующего шага, среды и масштаба для вас сейчас актуальны. В Клубе выпускников и друзей «Синергии» мы создаём пространство, где такие разговоры продолжаются - на встречах, в диалоге, в профессиональном кругу.
С Уважением, Аделя Кадырова
Директор клуба выпускников и друзей «Синергии».