Ремонты на предприятии чаще всего организованы так: оборудование обслуживается по техническому паспорту, заявки закрываются по графику, данные о сбоях оседают в Excel. Подобная модель выглядит довольно простой для реализации и в целом надёжной — если всё работает с запасом прочности, а технологический парк можно регулярно обновлять.
Но мы в другой ситуации. Техника эксплуатируется с высокой загрузкой, обновить её — дорого или почти невозможно, специалистов на рынке не хватает, каждый час простоя обходится дороже. Даже привычные процессы могут сбоить: то, что раньше закрывалось «по плану», перестаёт давать ожидаемый результат.
Проблема не в том, что механики плохо работают или регламенты неправильно написаны. Проблема в самой логике, на которой строится управление ремонтами.
Эта логика отвечает на вопрос «как обслуживать оборудование», но не помогает определить, какое оборудование действительно критично для производства, какие работы влияют на выполнение плана, где возникают реальные потери.
При таком подходе ТОиР (техническое обслуживание и ремонт) работает как техническая служба со своими внутренними показателями, а производство — со своими. Механики отчитываются количеством закрытых заявок, производственники — объёмами выпуска. Руководство видит затраты на ремонты в бюджете, но не понимает связи с производственными результатами.
В условиях ограниченных ресурсов нужен системный подход, связывающий состояние оборудования с производственными рисками и приоритетами.
Эта разобщённость создаёт конкретные риски. Непонятно, куда направить ограниченные ресурсы, какие работы действительно критичны, где нужно усилить контроль.
Системный подход к ТОиР позволяет встроить ремонты в операционное управление. То есть не просто следить за исправностью техники, а управлять производственными рисками через состояние оборудования.
Разберём 3 бизнес-задачи, которые позволяет решить системный подход к ТОиР.
Определить приоритеты обслуживания оборудования
Представьте цех, где стоят три насоса одной модели. Первый обеспечивает работу всей производственной линии, второй служит резервом на случай аварии, третий подкачивает воду для вспомогательных нужд. По действующему регламенту все три получают одинаковое обслуживание: например, замена масла раз в полгода, диагностика через 5000 часов работы.
С точки зрения механика это удобно — не нужно запоминать разные схемы для одинакового оборудования. Но с точки зрения бизнеса получается абсурд: критически важный и вспомогательный насосы получают равное внимание, хотя их роль в производственном процессе кардинально различается.
Почему так происходит?
Регламенты обслуживания составляются по принципу «одна модель — одна схема». Это упрощает планирование, но игнорирует реальные условия эксплуатации каждого конкретного агрегата.
Основной насос может работать круглосуточно с максимальной нагрузкой, резервный — включаться раз в месяц, а вспомогательный — работать по несколько часов в день. При одинаковом обслуживании первый рискует выйти из строя раньше срока, а третий получит избыточную профилактику.
Проблема усугубляется тем, что даже при наличии данных о реальном состоянии техники эта информация редко меняет планы. Результаты осмотров показывают степень износа, датчики фиксируют параметры работы, ведётся история отказов — но план ремонтов формируется заранее на основе календаря, а не актуальных данных.
Получается парадокс: информация есть, но используется для отчётности. Такая логика создаёт скрытые риски. Когда бюджет на ремонты ограничен — а он ограничен практически всегда — компания не может отличить действительно приоритетные работы от рутинных. Ресурсы распределяются равномерно, а не там, где они нужнее всего.
Суть риск-ориентированного подхода — планировать ремонты не по календарю, а по реальному состоянию и критичности оборудования.
Когда у вас внедрена единая система ТОиР, планирование становится риск-ориентированным. То есть мы ориентируемся не на календарь, а на значимые для бесперебойной работы факторы: техническое состояние каждой единицы оборудования, интенсивность её использования и критичность для производственного процесса.
Система анализирует данные осмотров, показания датчиков, дефектовку и определяет, где ресурс действительно на исходе, а где его ещё достаточно.
Мы работали с крупным нефтеперерабатывающим предприятием, которое обслуживало десятки резервуаров строго по календарю, не учитывая различия в степени коррозии и условиях эксплуатации.
Отказы случались регулярно — некоторые резервуары вырабатывали ресурс значительно раньше планового срока. Цена таких отказов может достигать сотен миллионов рублей в день — в зависимости от того, что именно и как надолго выходит из строя.
После внедрения системы каждому резервуару присвоили коэффициент риска на основе данных диагностики. Этот коэффициент учитывал не только износ металла, но и роль конкретного резервуара в технологической цепочке. Самые уязвимые объекты получили приоритет в планах обслуживания.
В результате за год компания перераспределяет треть бюджета в пользу критически важных активов. При том же уровне общих затрат количество внеплановых простоев сократилось на четверть — достаточно весомый аргумент в пользу автоматизации.