Если ваш рост в прошлом году был «как всегда», а сейчас вы ждёте «ну когда же это закончится» — вам точно сюда. Разбор без прикрас.
Кризис кончился. Нет, экономические условия не стали сказочными. Просто закончился отбор. Декабрь 2025-го поставил жирную точку: одни компании вошли в новый год с планами на рост. Другие — с долгами и выгоревшей командой. Разница не в везении. Разница — в логике принятия решений, когда стало страшно.
1. Кто не прошёл. И почему «но мы же всегда так работали» не сработало
Здесь оказались не аутсайдеры. Здесь оказались те, кто путал стабильность с застоем.
- Посредники, которые думали, что они — стратеги. Их бизнес — быть «связным» между заводом и клиентом. Когда правила игры поменялись, оказалось, что их главный актив — договорённости — ничего не стоит. Клиент пошёл напрямую к тому, кто создаёт ценность, а не перепродаёт её. Итог предсказуем.
- Хаотичные «таланты». Управление через сто чатов, двадцать версий прайса и «Вась, ты там разберись!». Пока рынок рос, этот бардак работал. Когда потребовалась слаженность, скорость и точность — система дала сбой. Выгорели лучшие, потому что тащили на себе не только работу, но и хаос вокруг.
- Любители «казаться», а не «быть». Дорогие офисы, соцпакеты как у Газпрома и кредиты на «крутой» имидж. Когда выручка поползла вниз, эти активы стали гирями на ногах. В кризис выживает не тот, кто выглядит солидно, а тот, у кого манёвр и живые деньги в кассе.
2. Кто прошёл. И что у них внутри вместо паники
Победитель — не тот, кто громче кричал «Всё пропало!». А тот, кто в тишине пересобрал свою компанию как конструктор «Лего»: просто, прочно и без лишних деталей.
- Они контролируют не всё, а главное. Нашли своё незаменимое звено в цепочке клиента: уникальная технология, логистика, которая решает боль, или доступ к тем, кто принимает решения. И развили это в монополию. Теперь с ними не торгуются — им платят.
- У них один источник правды. Когда продажи, финансы и производство смотрят в одну таблицу, исчезает 90% склок «а я не получал» и «ты не передал». Финансовый директор перестаёт быть бухгалтером и начинает моделировать сценарии, а не закрывать месяцы.
- Они продают через доверие, а не через холодные звонки. Их главный коммерческий инструмент — экспертный канал (Telegram, Дзен). Не для «хайпа». А для того, чтобы через полгода подписчик написал в личку: «У меня вот такая задача, как вы думаете?». Это не лид. Это половина сделки уже в кармане. Стоимость такого клиента — в разы ниже, а лояльность — в разы выше.
Пока одни строили такую систему, другие в панике хватались за всё подряд. Классический пример — «управление через саморазрушение».
Кейс: Как собственник в кризисе начал улучшать всё, кроме денежного потока
Падает рынок. Инстинкт говорит: «Надо всё контролировать и во всё лезть!». Руководство одной компании так и сделало. И закрутилось в воронке из четырёх фатальных решений:
- Стратегия как наказание. Вместо вопроса «Как выжить в ближайшие 90 дней?» поставили задачу: «Сделай прогноз рынка на год, с анализом конкурентов и ставки ЦБ». За неделю. Результат: красивый и бесполезный документ. А время ушло.
- Микроменеджмент как иллюзия контроля. Собственник стал влезать в каждую сделку, слушать переговоры, править КП. Команда перестала думать, просто ждала указаний. Стратегическое зрение атрофировалось за неделю.
- CRM как побег от реальности. Вместо срочного изменения цены или ассортимента начали глобальную переделку CRM. Система встала, менеджеры тратили время на борьбу с глюками, а не на звонки.
- Главного менеджера превратили в «чудо-Юду». На одного человека свалили: стратегию, пожары в CRM, контроль сделок и план по продажам. Его эффективность упала до нуля по всем фронтам.
Что было на выходе? Денежный поток сжался, конкуренты забрали клиентов, а команда выгорела, решая внутренние головоломки вместо рыночных.
А что нужно было сделать?
Только четыре пункта, жёстко и по порядку:
- Остановить кровотечение. Заморозить все расходы, не связанные с отгрузками.
- Договориться с рынком. Снизить цены до конкурентоспособных, пересмотреть условия для ключевых клиентов.
- Искать воздух. Кинуть все силы на новые, более стабильные ниши или каналы сбыта.
- Разделить роли. Операционку — коммерции. Долгосрочные гипотезы — собственнику. Технику — айтишникам. И не смешивать.
Вывод жёсткий: Кризис — не время для мозговых штурмов и IT-революций. Это время для простых, даже примитивных действий, которые сохраняют деньги и клиентов. Если ваше управление усложняется в кризисе — вы движетесь не туда.
3. Куда сейчас смотрят те, кто прошёл отбор (фокус 2026)
- Продают не «железо», а отсутствие проблем. Клиент покупает не станок, а гарантию, что его линия будет работать. В цену уже вшит монтаж, обучение и сервис. Растёт не средний чек, а пожизненная ценность клиента.
- Выносят за скобки всё, что не является их суперсилой. Отдают на аутсорс логистику, IT, маркетинг. Фокус — на том, что делают лучше всех. Это не экономия, это концентрация удара.
- Идут на рынки в альянсах, а не в одиночку. Объединяются со смежниками, чтобы заходить на крупные тендеры с комплексным решением. Сила — в экосистеме.
4. Чек-лист на первый квартал от того, кто прошёл огонь и воду
- Найдите своих «доноров» и «вампиров». Выпишите ТОП-3 самых прибыльных и ТОП-3 самых убыточных клиентов (со всеми скрытыми расходами!). Ваша стратегия на год начинается здесь.
- Разберите один процесс от и до. Возьмите «от заявки до денег». Найдите, где данные перекладываются вручную из одной системы в другую. Каждое такое место — ваша кровь, которую вы сливаете ежедневно.
- Спросите ключевого клиента не о себе, а о нём. Вопрос не «довольны ли вы?», а «что вам сегодня мешает расти?». Его ответ — готовая спецификация для вашего нового продукта.
- Назначьте ответственного за «одну правду». Кто в вашей компании следит, чтобы цифры в 1С, CRM и отчёте маркетолога не расходились? Если такого человека нет — вы принимаете решения, глядя в три разных зеркала с кривым отражением.
Финиш:
Прошлый год отфильтровал не слабых. Он отфильтровал негибких и непрозрачных. Устойчивость теперь — это не толщина бюджета на рекламу, а скорость принятия решений и прозрачность каждого процесса. Те, кто это понял, сейчас не отбиваются — они наступают на освободившуюся территорию.
P.S. Самый болезненный разрыв в процессах, который вам пришлось чинить в 2025-м? И что это дало в деньгах? Кидайте в комментарии — разберу самые сложные кейсы.