Наследование и сепарация в семейном бизнесе

В семейном бизнесе есть важный и очень практический вопрос: что делает компанию более устойчивой — если дети с самого начала входят в дело родителей или если они сначала строят собственную карьеру, а потом возвращаются?

Этот вопрос обычно обсуждают в категориях опыта, компетенций и профессионализма — что для бизнеса естественно.

Но есть ещё одна ось. Та, где речь идёт о психологической сепарации.

Статистика успешности наследования в семейных компаниях

Если проанализировать данные крупных эмпирических исследований семейных компаний — основанных на национальных административных регистрах стран Северной Европы, а также на панельных выборках немецких фирм и лонгитюдных данных по смене руководства, — картина получается довольно устойчивой.

Преемники, которые до возвращения в семейный бизнес успели по-настоящему поработать вне его, в среднем:

• легче проходят момент передачи власти;
• показывают более стабильные финансовые результаты;
• меньше «проседают» в первые годы после смены руководства.

«По-настоящему поработать» здесь — значит получить длительный и глубокий опыт там:

• где была чужая иерархия,
• чужие правила,
• внешняя оценка,
• риск не справиться и риск быть уволенным.

В то же время преемники, которые:

• рано вошли в семейную фирму;
• выросли внутри неё;
• долго формировались под прямым или косвенным родительским взглядом,

чаще сталкиваются с тем, что после передачи власти бизнес начинает терять темп.

Не обязательно резко и драматично. Но статистически — чаще.

Как это выглядит с психодинамической точки зрения

С точки зрения психодинамики внешний профессиональный опыт выходит далеко за рамки «расширения кругозора». Это способ прожить психологическую сепарацию.

Работа вне семейного бизнеса означает:

• укрепление идентичности, не зависящей от родительского признания;
• умение выстраивать отношения с авторитетами, которые не совпадают с родительской фигурой;
• опыт конкуренции и агрессии, не разрушающих базовую привязанность;
• столкновение с границами, где «я справляюсь» или «я не справляюсь» без возможности спрятаться в семейной системе или получить в ней защиту.

Когда преемник «замкнут» в семейном бизнесе

Если молодой человек рано и надолго оказывается внутри семейного бизнеса, может сформироваться структура, в которой снаружи всё выглядит благополучно:

• лояльность;
• вовлечённость;
• знание процессов;
• «он / она с детства в этом».

Но внутри его отношение к руководящей фигуре — которой, тем не менее, часто нужна более качественная информация, иной взгляд, а иногда и открытая конфронтация — может накладываться на отношение к родителю.

Такое смешение делает коммуникацию либо неэффективной, либо чрезмерно эмоционально заряженной:

• Решения бессознательно соотносятся с родительской реакцией;
• агрессия к системе переживается как угроза связи;
• изменения ощущаются не как управленческая необходимость, а как предательство истории.

В результате внешняя роль руководителя может накладываться на внутреннюю роль «ребёнка».

И тогда управление постепенно смещается из поля реальности в поле поддержания равновесия внутри семейной системы.

Это не обязательно выглядит драматично.

Чаще — как излишняя осторожность, избегание резких шагов, сохранение «проверенных» людей и решений, даже когда бизнес-среда и рынок давно изменились.

Это напрямую связано с устойчивостью бизнеса

Сепарация здесь — совсем не абстрактная «психологическая зрелость». Она функциональна.

Отделённый и вернувшийся в семейный бизнес преемник:

• способен выдерживать конфликт, не разрушаясь изнутри;
• может идти против семейных ожиданий, не теряя ощущения себя;
• принимает решения, не отыгрывая скрытую лояльность;
• тратит энергию на управление, а не на удержание внутреннего баланса.

Когда же сепарация не завершена, значительная часть психической энергии уходит на другое:

на сохранение образа;

на поддержание связей;

на избегание внутреннего распада.

Бизнес это чувствует.

Чтобы не упрощать…

Внешний опыт не гарантирует успех. Но проблемы с сепарацией повышают вероятность структурных ограничений, которые со временем начинают стоить бизнесу очень дорого.

Раннее вовлечение в семейное дело может усиливать мотивацию и чувство принадлежности — и действительно поддерживать бизнес. По крайней мере до тех пор, пока рынок не потребует решительных изменений.

И вот тогда потребуются стальные «я», чтобы всё поменять — и удержать компанию.

В итоге

Семейный бизнес — это не только экономическая, но и психологическая система.

И её устойчивость после смены поколений во многом зависит от того, смог ли преемник стать отдельным до того, как занял позицию в управлении.

Именно поэтому путь «сначала — собственная жизнь и опыт, потом — возвращение»
статистически оказывается более жизнеспособным.

Но все ли, попробовав собственную жизнь, хотят вернуться? Не все.

Автор: Бойко Михаил
Психолог, Аналитический Психолог

Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru