В компаниях, выросших из операционной активности, продажи часто развиваются быстрее стратегии. Бизнес зарабатывает, реагирует на спрос, закрывает «пожары» клиентов, но в какой-то момент сталкивается с системными сбоями: ассортимент раздувается, маржа падает, новые продукты не взлетают, а прайс-лист перестаёт отражать реальную ценность предложения.
С таким контекстом ко мне обратился директор по развитию фармацевтической дистрибьюторской компании. Компания долгое время работала в режиме спекулятивных продаж, но хотела перейти к регулярному бизнесу с прозрачным ценообразованием. При этом у собственника не было чётко сформулированного ответа на вопрос, зачем и куда должен развиваться бизнес.
Диагноз: когда продажи пытаются заменить стратегию
В ходе разбора проявились три ключевые проблемы.
- Тактические решения принимаются без стратегической рамки
Ассортимент, прайс-лист и условия продаж формируются ситуативно — под конкретные сделки и клиентов. - Отсутствует внятное позиционирование
Компания не может чётко ответить, за счёт чего она выигрывает конкуренцию и для кого именно она создаёт наибольшую ценность. - Запуски новых продуктов не поддержаны маркетингом
Продукты выводятся в рынок без понимания целевой аудитории и без связки с общей логикой развития бизнеса.
В результате система продаж перегружена решениями, которые не связаны между собой и не ведут к устойчивому росту.
Метод: стратегия как точка сборки системы продаж
Ключевая мысль, с которой началась работа, звучала так:
пока нет понимания, куда движется компания, невозможно выстроить даже базовые тактические инструменты.
Как я сформулировал это в диалоге с командой:
«Прайс-лист, воронка и переговоры — это тактические инструменты. Они должны быть сонаправлены с главной целью бизнеса. Пока собственник не определит эту цель, система продаж не появится».
Шаги построения системы в условиях стратегической неопределённости
1. Прояснение стратегических целей собственника
Работа началась не с продаж, а с собственника бизнеса.
Через стратегические сессии и индивидуальную работу с бизнес-коучем были сформулированы ключевые ориентиры:
- капитализация бизнеса в долгосрочной перспективе,
- создание «продукта-наследия»,
- финансовые и нематериальные цели на горизонте 5 лет.
Это позволило задать рамку, в которой все последующие решения стали осмысленными.
2. Анализ текущего состояния компании
После фиксации стратегических целей был проведён разбор фактической ситуации:
- выявлены ключевые компетенции компании (например, способность быстро закрывать срочные запросы клиентов),
- проведён PEST-анализ макрофакторов рынка,
- выполнено картирование процессов и болевых точек.
Задача этапа — понять, на что бизнес реально может опереться при реализации стратегии.
3. Формирование УТП и позиционирования
Далее фокус сместился на клиента.
Были проведены глубинные интервью с ключевыми покупателями, чтобы выявить:
- причины их лояльности,
- сильные стороны компании с точки зрения клиента,
- реальные критерии выбора поставщика.
В работе использовалась методика «Почему покупать нужно у вас?», что позволило сделать осознанный выбор между продуктовой и клиентской ориентацией.
Кейс: как стратегия начала собирать систему
Только после прояснения стратегических ориентиров стало возможным:
- пересмотреть ассортимент и отказаться от нерентабельных позиций,
- сформировать логичный прайс-лист,
- выстроить систему продаж, а не набор разрозненных сделок.
Продажи перестали быть реакцией на рынок и начали работать в логике выбранного направления развития.
Что получил бизнес
Результатом стала чёткая стратегическая рамка, внутри которой:
- выстраивается система продаж,
- формируется прайс-лист,
- принимаются решения по ассортименту и переговорам с клиентами.
Команда получила ориентиры, а собственник — понимание, как операционные решения ведут к его личным и бизнес-целям.
Управленческий вывод
Этот кейс хорошо иллюстрирует классическую ситуацию компаний, выросших без стратегического планирования:
тактические улучшения в продажах не работают без ответа на вопрос «куда мы идём».
Ключевой фактор успеха здесь — работа с собственником. Пока его цели не прояснены, любые инициативы в продажах обречены на фрагментарность.
В условиях стратегической неопределённости гораздо эффективнее инвестировать время в формирование видения, чем пытаться латать операционные дыры.
Алексей Юсов — заведующий Лабораторией прикладных продаж и маркетинга
Если вам близка логика системного управления продажами и стратегического роста — подписывайтесь на канал.
Дополнительные разборы и практические инструменты — в моем Telegram.