Оборот растет, карточки в топе, заказы капают — а прибыль в конце месяца как будто «испарилась». Обычно это не «плохой товар» и не «не та цена», а дырявая юнит-экономика: деньги уходят в расходы, которые не попали в вашу P&L по SKU.
Ниже — 7 статей, где чаще всего теряются деньги селлера, с примерами и быстрыми проверками.
Почему “я же учел комиссию” не спасает
Комиссия — это только верхушка: маркетплейс забирает процент, а остальное добирает логистикой, возвратами, хранением, рекламой и операционными «штрафами за бардак».
Проблема в том, что многие считают маржу «по закупке» и успокаиваются, а считать нужно прибыль на единицу после всех списаний — на уровне SKU (иначе вы не поймете, что именно вас топит).
7 расходов, которые съедают маржу
1) Комиссия маркетплейса (и она может внезапно стать “+5% к боли”)
Комиссия зависит от категории и условий, и ее изменения могут мгновенно убить экономику “на потоке”.
Пример из жизни: Wildberries пересматривал комиссии, и в публичных разборках упоминается рост на 5% по большинству категорий, а для одежды/обуви — пример увеличения с 29,5% до 34,5%.
Что сделать как руководитель:
- Зафиксировать «критическую комиссию» в финмодели (порог, после которого SKU уходит в минус).
- Пересчитывать P&L при любом изменении тарифов, а не “в конце месяца”.
2) Скидки и акции “за ваш счет” (комиссия считается от фактической цены)
Неприятный сюрприз: на Ozon комиссия считается от цены, которую поставил продавец, включая НДС и скидки/акции продавца (не считая скидок, которые дает сам Ozon).
То есть если “поднять конверсию” скидкой, вы сами уменьшаете базу выручки, а процент комиссии продолжает применяться к фактической цене продажи.
Что сделать:
- Ввести правило: любая скидка = пересчет unit economics (иначе это «маркетинг ради оборота»).
- Поставить KPI не на выручку, а на contribution margin (после рекламы и логистики).
3) Логистика туда и обратно (обратка — это не “мелочь”)
Доставка, обработка, перемещения — это регулярный кост, который многие не закладывают на уровне единицы товара.
Отдельная боль — возвраты/отказы: по разбору логистики Wildberries встречается пример, где обратная доставка при отказе покупателя составляет 50 ₽.
Что сделать:
- Считать средний “логистический налог” на заказ: доставка + обратка * доля возвратов.
- Асайнить задачу: еженедельно снимать долю возвратов и причины (root cause), а не «просто принять как данность».
4) Хранение и “налог на медленные остатки”
Даже если у товара отличная маржа, его может убить скорость оборачиваемости: лежит на складе, деньги заморожены, вы не можете докупить то, что реально продается.
Это особенно критично, когда планирование спроса (demand planning) отсутствует, а закупки идут “по ощущениям” или “потому что скидка у поставщика”.
Что сделать:
- Ввести правила по оборачиваемости: что распродаем, что выводим, что перезаказываем.
- Раз в неделю смотреть отчет по остаткам и SKU-level прибыльности, а не только общий оборот.
5) Реклама и продвижение (продали, но в ноль)
Реклама часто превращается в “burn rate”: продажи есть, а маржа уходит в ДРР/ACoS — особенно когда цель одна: «держать место в выдаче».
Что сделать:
- Ограничить рекламу порогом: если SKU после рекламы уходит ниже целевой маржи — стоп/пересборка креативов/цены/ассортимента.
- Развести роли: кто отвечает за рост трафика, а кто — за прибыль (иначе будет вечный конфликт KPI).
6) Возвраты, брак, утилизация (качество = деньги)
Возвраты — это не только обратная логистика, но и потери от брака, пересорта, уценки, утилизации и времени команды.
Если доля возвратов не стоит в KPI, она всегда “почему-то” будет расти.
Что сделать:
- Поставить KPI на возвраты и качество (и привязать к действиям: упаковка, контент карточки, размерные сетки, контроль партии).
- Делать CAPA: «что исправили после 50/100 возвратов» — иначе история повторяется.
7) Финансовые потери из-за оборотки (кассовые разрывы и замороженные деньги)
Даже прибыльный бизнес может «задыхаться», если деньги застряли в остатках, а обязательства (закуп, логистика, подрядчики) платить нужно сейчас.
Это не бухгалтерия, это управленка: если не управлять оборотным капиталом, рост продаж легко превращается в кассовый разрыв.
Что сделать:
- Свести простой платежный календарь и план закупок.
- Отдельно считать «деньги в товаре» и срок оборачивания как ключевую метрику для директора/руководителя направления.
Неочевидный инсайт: прибыль — это не “про цену”, а про систему
Миф, который держит селлеров в минусе: «найду товар с маржой — и всё поедет».
На практике выигрывает тот, кто выстраивает систему управления: P&L по SKU, регулярный пересчет экономики при изменении тарифов, и KPI не на оборот, а на прибыль после всех списаний.
Что сделать на этой неделе (мини-чеклист)
- Собрать P&L по 20% SKU, которые дают 80% оборота (и увидеть реальную прибыль на единицу).
- Зафиксировать пороги: максимальная комиссия/логистика/ДРР, после которых SKU уходит в минус.
- Ввести 2 KPI: доля возвратов и маржа после рекламы (а не просто “продажи”).
- Асайнить ответственного за пересчет финмодели при изменениях тарифов/акций.
Если понимаете, что метрик уже слишком много и хочется собрать это в понятную систему (юнит-экономика, P&L, ассортимент, операционка) — можно подсмотреть подборку программ по обучению на селлера МП и выбрать формат под себя:
Если пост был полезен — подписывайтесь на Телеграм.
А в комментариях напишите: что у вас чаще всего “вылезает” неожиданно — комиссия, реклама или возвраты?