В компаниях с длинным циклом сделки проблема низкой эффективности продаж редко связана с самими продавцами. Чаще причина системная: продавцы вынуждены тратить время на сегментацию, подготовку аргументов и «угадывание» логики клиента, вместо того чтобы делать свою ключевую работу — коммуницировать и вести клиента к решению о покупке.
Именно с таким запросом ко мне обратился участник консультации: продажи идут, продукт конкурентоспособный, но конверсия и средний чек не растут, а подготовка к каждой сделке занимает слишком много времени.
Разберём, какие управленческие решения позволяют повысить эффективность B2B-продаж без перестройки всей операционной модели.
Диагноз: в чём корень проблемы
В ходе разбора выяснилось три системных ограничения:
- Отсутствие стандарта подготовки аргументации
Каждый продавец по-своему формирует гипотезы о клиенте и его задачах. Это не масштабируется и создаёт сильный разброс в качестве коммуникации. - CRM используется как база контактов, а не как процесс
Воронка формально существует, но не помогает фильтровать лиды, управлять качеством и распределять ответственность. - Метрики фиксируют результат, но не управляют процессом
KPI завязаны на объём продаж, а не на качество входящего потока и работу с целевыми лидами.
Метод: три элемента управляемой системы продаж
Решение строилось не вокруг «мотивации продавцов», а вокруг изменения системы.
1. Автоматизация формирования гипотез и аргументов
Задача — снять с продавца рутинную аналитическую нагрузку.
Для этого используются инструменты, которые позволяют быстро формировать гипотезы аргументации под конкретные роли клиента (например, главный инженер, энергетик, ИТ-директор).
Продавец выходит к клиенту не «с нуля», а с заготовленной рамкой:
какие задачи у роли, какие характеристики продукта могут быть для неё ценны, на что делать акценты.
2. Процессная настройка CRM
CRM перестаёт быть хранилищем данных и становится инструментом управления:
- описываются этапы воронки с чёткой логикой переходов,
- вводятся обязательные поля для квалификации лида,
- лиды разделяются на целевые и нецелевые по заранее заданным критериям,
- фиксируются зоны ответственности.
Это позволяет руководителю видеть не только «сколько продали», но почему не продаётся.
3. Переход к опережающим метрикам
В систему KPI добавляются показатели, которые влияют на будущий результат:
- количество целевых лидов,
- качество их обработки,
- соблюдение стандартов в CRM.
Продажи становятся управляемыми через процесс, а не через давление на результат.
Кейс: как это внедряли на практике
В рамках пилота были сделаны три шага:
- Проведена рабочая сессия с 3–5 лояльными продавцами
На ней тестировались инструменты генерации аргументов и гипотез под роли клиентов. - Настроены фильтры и обязательные поля в CRM
Лиды начали разделяться на целевые и нецелевые по 8–10 критериям, релевантным бизнесу. - Введён регулярный аудит CRM
Качество заполнения стало частью KPI руководителя отдела продаж, а не формальной процедурой.
Результат, на который ориентировались
Ожидаемый эффект системы:
- сокращение времени подготовки продавцов к сделкам,
- рост конверсии за счёт фокуса на целевых лидах,
- увеличение среднего чека благодаря более точной аргументации под роли.
Важно: эффект достигается не за счёт «волшебных инструментов», а за счёт снятия лишней нагрузки с продавцов и переноса аналитической работы в маркетинг и систему.
Управленческий вывод
Этот кейс хорошо иллюстрирует ключевой принцип B2B-продаж:
Продажи — это не героизм отдельных менеджеров, а результат правильно выстроенной системы.
Когда маркетинг берёт на себя сегментацию, подготовку аргументации и работу с гипотезами, продавцы начинают делать то, что у них получается лучше всего — выстраивать отношения и помогать клиенту принять решение.
Смещение фокуса с объёма продаж на опережающие метрики качества входящего потока даёт мультипликативный эффект, особенно в условиях длинных циклов сделки и сложных продуктовых решений.
Если вам близка логика системных продаж и управляемых метрик — подписывайтесь на канал.
В Telegram публикую дополнительные разборы, чек-листы и инструменты внедрения.