Раньше я думала, что годовое планирование — это что-то вроде пятилетки: нужно расписать всё по месяцам и строго следовать плану. Но в реалиях стартапа это почти невозможно. У тебя есть общее видение и далёкая цель, но предсказать, как именно ты к ней придёшь, — сложно.
Вместо детального расписания на 12 месяцев мы перешли на систему гибких целей. Расскажу, как это работает.
От годового плана — к квартальным целям
У нас нет плана, расписанного по дням или даже по месяцам. Есть общая финансовая цель на год — например, оборот в 50 ₽. А как мы к ней придём — вопрос тактики.
Можно сделать 2 проекта по 25 ₽, а можно — 10 проектов по 5 ₽. Всё зависит от рынка, возможностей и ситуации. Главное — сохранять гибкость и в конце года выйти на нужную цифру и ключевые референсные точки (например, запуск нового продукта или выхода на новую аудиторию).
Когда появилось настоящее планирование
Пока я погружена в операционку, дальше финансовых целей планирование не шло. Но как только удалось делегировать рутину, появилась возможность выстроить систему для всех отделов.
В начале 2025 года мы обратились к финансовому аналитику. Она помогла оцифровать не только продукт, но и остальные процессы. Оказалось, у нас уже были данные за прошлые годы — конверсии в рекламе, стоимость клиента, количество договоров, регламенты. Просто мы не знали, как их применить.
Что учитываем при планировании года
Теперь мы планируем по кварталам и учитываем несколько направлений:
- Деньги — сколько нужно бизнесу и мне лично для жизни.
- Команда — какие люди нужны, как их развивать.
- Внутренние процессы — коммуникация, атмосфера, нагрузка.
- Внешние условия — например, в планах на 2025 год был декрет, но из-за кризиса пришлось пересматривать график.
- Технические и продуктовые задачи — новые направления, улучшения, регламенты.
Почему даже квартальные планы могут рухнуть
В этом году мы впервые столкнулись с затяжным кризисом — не просто паузой на месяц-два, а долгим сложным периодом, который до сих пор длится. Многие коллеги постоянно перестраивают воронки, ищут партнёров, адаптируются.
Наши планы на первые два квартала сработали, но потом пришлось снова всё пересматривать. Теперь мы держим в голове итоговую цифру года и ключевые ограничения (например, по ИП), а пути к ним корректируем по ходу движения.
Вопрос, который всё меняет
Я часто задаю себе и команде вопрос: «Если бы пришлось это продавать — как бы мы это делали?».
Он помогает отбросить лишнее и сфокусироваться на самом важном. Из этого вопроса рождаются реальные задачи и приоритеты.
Что ещё помогает
- Внешние консультанты — помогают оцифровать интуитивные ощущения.
- Диалог с командой — в прошлом году мы провели сессию, где каждый отдел предлагал, как достичь общих целей. Благодаря этому появились новые таблицы для отслеживания задач, скорректированы ценники и процессы.
- Фокус на результате, а не на процессе — нам важно прийти к цели, а не отчитаться о выполнении каждого пункта расписания.
Итог
Годовое планирование в стартапе — это не про то, чтобы расписать каждый шаг. Это про общую финансовую цель и готовность адаптироваться под любые условия!
