Большинство собственников считает главный риск так: упадёт выручка.
Логично. Но кризис обычно бьёт не по вывеске, а по креплениям. Выручка может держаться, а бизнес уже начинает трясти изнутри: сорвался ключевой клиент, поставщик подвёл, курс прыгнул, ушёл человек, всплыли устные договорённости. И всё это происходит быстро - без предупреждения и без права на паузу. Вот 5 рисков, которые встречаю чаще всего. И самое важное - что с ними сделать без «перестраивайте всё с нуля».
1. выручка держится на 1-2 клиентах
Снаружи всё красиво: обороты есть, команда работает.
Но 30-50 процентов выручки сидит на одном крупном клиенте.
Проиграли один тендер. Клиент сменил поставщика. У него заморозили бюджет.
И ваш бизнес из стабильного превращается в «быстро ищем деньги на зарплаты». Что делать по-взрослому:
- ставить лимит на долю одного клиента в выручке
- строить воронку так, чтобы новые продажи не зависели от настроения одного контрагента
- отдельно смотреть маржу по крупняку: иногда он даёт оборот, но ест прибыль
2. один поставщик - один источник боли
Если по ключевым позициям у вас один поставщик, это не партнёрство. Это зависимость.
Он поднял цены - вы в минусе.
Задержал поставку - вы срываете сроки и теряете клиентов.
Закрылся - вы бегаете по рынку с глазами «где взять хоть что-то». Что делать:
- иметь 2-3 альтернативных поставщика по критичным позициям
- заранее понимать: кто вас подстрахует, по какой цене и в какие сроки
- пересмотреть условия: штрафы, сроки, ответственность за срыв
3. валютный риск, который съедает маржу тихо
Классика: закупка в валюте, продажи в рублях.
Курс двинулся - и то, что вчера было нормальной маржой, сегодня стало «работаем ради оборота». И самое неприятное: собственник видит это не сразу. Сначала кажется, что «ну чуть меньше заработали». Потом выясняется, что заработали минус. Что делать:
- валютные оговорки в договорах, если рынок позволяет
- закладывать курс в цены и сроки оплаты
- хеджировать не умными словами, а простыми правилами: предоплата, пересмотр цен, разделение риска с клиентом
4. бизнес держится на одном ключевом человеке
Уходит сильный продажник - и воронка обнуляется.
Уходит технолог - и производство встаёт.
Уходит админ, который «всё знает» - и компания вдруг понимает, что половина процессов держалась на памяти одного человека. Что делать:
- наставничество и передача знаний, пока человек на месте
- регламенты без бюрократии: коротко, по делу, чтобы работало
- дублирование критичных функций, хотя бы на уровне «кто подхватывает завтра, если сегодня форс-мажор»
5. необязательства, которые уже стали обязательствами
Устные договорённости, переписка в мессенджере, «да ладно, потом подпишем». В спокойное время это кажется мелочью. В кризис всплывает в виде претензий, требований и внезапных обязательств. И вы начинаете платить не потому что должны, а потому что дешевле заплатить, чем судиться. Что делать:
- фиксировать ключевые условия письменно: сроки, объём, цена, ответственность
- навести порядок в договорах и допсоглашениях
- убрать серую зону: где вам «пообещали», а вы «поняли по-своему»
финдиректор смотрит на риски шире отчётности
Отчётность показывает последствия. А риски живут в процессах: клиенты, поставщики, команда, договоры. Если хотите быстро пройтись по своим ключевым уязвимостям, напишите в комментарии слово риски - пришлю чек-лист самопроверки.