История управленческого взросления, ответственности и масштаба мышления выпускницы Executive MBA Университета «Синергия».
Однажды наступает момент, который рано или поздно настигает любого сильного профессионала:
Момент, когда больше не получается делегировать ответственность.
Когда нельзя спрятаться за «мы решили» или «так сложились обстоятельства». Момент, когда решения становятся твоими целиком, со всеми их последствиями.
Именно тогда происходит настоящее взросление лидера.
Рубрика «Легенды «Синергии»» - это не рассказы про быстрый успех и правильные ответы. Это разговоры с выпускниками, которые прошли путь сложных выборов, ошибок, роста и внутренней перестройки.
С теми, кто научился думать шире рамок должности и брать ответственность там, где она действительно имеет цену.
Героиня этого интервью - Вера Ильина, директор по развитию fashion-компании BUNGLY, управленец, прошедший путь от первых командных решений до стратегической ответственности за масштаб бизнеса.
Выпускница Executive MBA Университета «Синергия».
В этом разговоре вы увидите честный опыт:
• как выглядит момент, когда «по-старому уже нельзя»
• почему ошибки иногда становятся точкой роста
• как формируется управленческое мышление
• и какую роль образование играет не как диплом, а как среда, в которой лидер пересобирает себя.
Это интервью - для тех, кто принимает решения и для тех, кому только предстоит понять, что цена этих решений всегда выше, чем кажется со стороны.
От работы «руками» к стратегии роста: путь внутри одного бизнеса.
Вера, для начала давайте зафиксируем точку, в которой вы находитесь сейчас. Чем вы сегодня занимаетесь, в какой сфере работаете и какой путь привёл вас к этой позиции?
Я работаю директором по развитию в fashion-компании BUNGLY. В этом году будет восемь лет, как я пришла в команду.
Начинала с очень базовых задач: общалась с клиентами, занималась маркетинговой аналитикой, настраивала рекламу - это был этап становления бренда, когда приходилось делать всё сразу и быстро учиться на практике.
Свою работу в компании я начала, находясь в декрете, а дальше постепенно росла вместе с бизнесом. После этого вышла на позицию руководителя отдела маркетинга и полностью формировала команду с нуля.
Сначала это была я одна, затем - полноценное коммерческое подразделение, которое со временем выросло до пятидесяти и более человек.
Дальше был переход к роли директора департамента маркетинга, затем коммерческого директора, и в итоге - позиция директора по развитию.
Я росла вместе с компанией - от задач на уровне исполнения до решений на уровне стратегии
Сегодня я занимаюсь стратегией компании и проектно-процессным управлением. Это работа на уровне долгих решений: куда бизнес движется, за счёт каких направлений растёт и как внутри выстраиваются процессы.
BUNGLY - это fashion-компания.
Изначально мы занимались детской одеждой, позже начали развивать направление обуви и женской одежды.
Головной офис у нас находится в Ижевске, при этом команда распределена по всей России. Основная доля продаж приходится на Москву, но в целом мы работаем по всей стране и за её пределами - у нас есть клиенты более чем в шестидесяти странах мира.
Я росла вместе с компанией - от задач на уровне исполнения до решений на уровне стратегии
Вера, вспомните момент, когда жизнь повернулась не так, как вы это представляли. Что тогда произошло и что вы в этот момент поняли о себе?
Наверное, это был период, когда я только вышла в офис BUNGLY после декрета.
Я шла с довольно спокойным ожиданием: думала, что буду руководителем отдела, у меня будет один-два человека в подчинении, и я постепенно войду в ритм. До этого у меня вообще не было опыта управления.
Это был апрель 2019 года. И дальше всё пошло совсем не по тому сценарию, который я себе представляла.
Компания начала расти очень быстро. Практически каждый месяц открывались новые позиции, мы постоянно искали людей, расширяли команду.
Вместо спокойного режима - амбициозный рост: и по выручке, и по штату, и по задачам. И именно тогда у меня произошло переосмысление себя.
Я пришла в компанию в поиске стабильности после декрета, а оказалась внутри среды, где постоянно ставились цели «на вырост».
BUNGLY очень чётко показал мне одну вещь: если команда действительно чего-то хочет, ограничений почти не существует.
Мы хотели выйти в экспорт и вышли!
Хотели развивать маркетплейсы и сделали это, побив собственные рекорды по продажам!
Хотели запускать новые продукты, даже без готовой экспертизы и находили способы эту экспертизу получить!
В какой-то момент я поняла, что большинство ограничений не внешние, они внутри головы. У нас даже есть внутренний девиз, который висит в переговорной: если ты в BUNGLY - ты, почти, всесилен.
Со временем он стал для меня не просто рабочей формулой, а жизненным принципом.
Я действительно поняла, что нет ничего невозможного - ни в профессии, ни в жизни. Если я чего-то по-настоящему хочу и готова за это отвечать, я могу этого добиться.
Страх нанимать «незнакомых» и навык видеть людей глубже резюме
Было ли в вашей жизни решение, которое вы откровенно боялись принять, но именно оно потом изменило всё?
Наверное, одно из самых сложных решений для меня как для начинающего руководителя было связано с людьми.
Я очень боялась брать в команду тех, кого не знаю лично — условно «людей с улицы». Мне казалось, что это слишком большой риск: ошибиться, не увидеть важное, взять «не того» человека, но я сознательно шла в этот страх и училась с ним работать.
За время моей карьеры, через собеседования прошло больше 300 человек, с учётом всех ротаций и изменений внутри команды и именно в этом процессе у меня случилось важное понимание:
Каждый человек талантлив по-своему. Вопрос не в том, есть ли талант, а в том, сможешь ли ты его разглядеть и правильно встроить.
Бывали ситуации, когда мы собеседовали человека на одну позицию, а в разговоре становилось ясно, что он может закрыть совсем другое направление. И тогда мы перестраивали структуру, открывали новую ставку именно под этого человека.
Для меня команда - это не набор функций, а живой организм, который можно и нужно собирать осознанно.
Со временем я поняла, что мне удалось собрать очень сильную команду, я правда считаю её командой «бриллиантов».
Этот путь сильно прокачал меня в подборе персонала и в формировании команд. Параллельно я изучала методологию Адизеса и смотрела на команду не точечно, а как на систему, в которой должны быть закрыты все роли и функции.
Момент, когда ответственность больше не с кем делить.
У каждого человека бывает момент, когда по-старому уже нельзя.
Что стало для вас этой точкой?
В какой-то момент я очень ясно почувствовала: теперь решения принимаю только я.
Мой собственник и наставник ушла в декрет - у неё родился третий ребёнок, дочь и, вместе с этим, исчезла привычная возможность опереться на совет, обсудить, разделить ответственность.
Я осталась одна с ежедневными управленческими выборами, без возможности переложить часть решений или получить подтверждение со стороны.
И именно в этот момент произошёл перелом - я поняла, что больше не могу действовать «по-старому», делить ответственность или ожидать поддержки. Мне нужно взять её целиком на себя.
Это стало толчком к росту.
К более осознанному принятию решений, другому отношению к своей роли и к последствиям каждого шага. С этого момента ответственность перестала быть абстрактным понятием, она стала моей целиком.
Ответственность перестаёт быть теорией, когда ты остаёшься с ней один на один.
Когда рост становится виден только в ретроспективе
Какой профессиональный успех вы до сих пор вспоминаете с внутренним удивлением - в формате «неужели это сделала я»?
Когда я смотрю на финансовые результаты компании в динамике, меня до сих пор это удивляет.
Если сравнивать отправную точку 2019 года и момент, когда мы перешагнули миллиард по обороту, внутри возникает одно и то же ощущение: как у нас это вообще получилось.
Я всё это время отвечала за коммерческую часть вместе с командой, и изнутри этот путь не воспринимался как что-то исключительное, ведь мы просто каждый день делали свою работу: принимали решения, искали возможности, ошибались, переделывали, снова шли вперёд.
Было сложно, но при этом было много драйва и энергии, было ощущение, что мы движемся правильно.
Наверное, дело в том, что, когда ты находишься внутри процесса, рост не ощущается.
Он становится заметным только в моменты остановки, когда нужно сесть и честно ответить себе на вопрос: что я сделала за этот год.
И вот тогда, собирая факты и цифры, вдруг видишь дистанцию целиком.
Для меня это похоже на бег:
Пока ты бежишь, ты не думаешь о километрах и рекордах. Ты просто держишь темп. Но когда оглядываешься назад, понимаешь, какой путь уже пройден.
Если смотреть на цифры, от миллионов к сотням миллионов - это кажется огромным скачком и, в такие моменты, действительно ловишь себя на мысли: неужели мы это сделали?!.
Провал, после которого пришлось пересобрать себя как руководителя
Был ли в вашей жизни провал или ошибка, которые в итоге оказались подарком, потому что именно они привели вас туда, где вы сейчас?
Момент, когда казалось, что дальше уже некуда, а на самом деле начинался следующий этап?
Да, такой период у меня был. Это 2020 год - очень кризисный этап: мы одновременно запускали сразу несколько новых направлений, компания росла, расширялась команда, параллельно шёл запуск экспортного направления, нового сайта, нескольких крупных проектов. Фокуса было много, задач ещё больше.
И в какой-то момент один из проектов мы серьёзно завалили.
Для меня это стало настоящим ударом, потому что ошибки я всегда переживала тяжело. Тогда это воспринималось не как рабочая неудача, а как личное поражение. Мне казалось, что я не справилась, что я не на своём месте и, возможно, мне вообще стоит уйти.
Это был переломный момент.
Я увидела, что мой подход больше не работает. Что проектная деятельность требует другой логики: планирования, чёткого контроля, распределения внимания. Нельзя просто тянуть всё на себе и надеяться, что за счёт усилия получится вывезти.
В тот период я пошла на коуч-сессию с карьерным консультантом и мы честно проговорили моё состояние. Тогда у меня в подчинении было около десяти человек, и мне катастрофически не хватало времени. Я жила с ощущением постоянного опоздания и вины.
И именно там произошло важное смещение мышления:
Я вдруг поняла, что не обязана общаться с каждым сотрудником по часу в неделю. Что иногда достаточно пятнадцати минут. Что часть вопросов можно выносить в общие встречи, а не проживать их в одиночку.
Это был первый шаг к пересборке моего управленческого подхода.
Дальше я пошла глубже: начала учиться коучингу, получила психологическое образование, пошла в психотерапию - всё это помогло мне увидеть, что многие ограничения - не во времени и не в обстоятельствах, а в голове.
Тот кризис, который тогда казался точкой конца, на самом деле стал точкой роста. Он научил меня иначе работать с собой, с командой и с ответственностью.
Когда решение перестаёт пугать и становится рабочим инструментом
Как вы научились принимать решения, от которых зависят судьбы людей и проектов? Был ли момент, когда это стало по-настоящему тяжело и что тогда изменилось в вашем подходе?
Мне кажется, по-настоящему тяжело было в начале пути - тогда было много сомнений и почти не было опоры ни в виде аналитической базы, ни в виде собственного управленческого опыта. Решения приходилось принимать на ощущениях, и это сильно выматывало.
Со временем ситуация начала меняться: во-первых, появился опыт, во-вторых - у меня были сильные наставники внутри компании.
Один из руководителей особенно повлиял на мой способ мышления - я приходила к нему с конкретной, локальной проблемой, а он каждый раз поднимал разговор на уровень выше - показывал ситуацию «с высоты».
Этот взгляд сверху научил меня учитывать не только текущую задачу, но и контекст, риски, последствия, связи между решениями.
Большую роль сыграла и коучинговая программа, которую я проходила.
В тот период у меня действительно многое изменилось в голове, мы постоянно работали с установками - с тем, что кажется невозможным, пока ты не начинаешь это разбирать по шагам. Это сильно расширило мой диапазон решений.
Сейчас я вижу, как этот подход работает в практике.
Например, в IT-проектах - когда мы делали мобильное приложение с нуля или сейчас запускаем собственный сайт на своей платформе.
Если ко мне приходят с фразой «это невозможно», я почти никогда не принимаю её сразу. Я начинаю разбирать, почему именно невозможно и, в большинстве случаев, примерно в восьмидесяти процентах, находятся варианты.
Да, иногда не очевидные, не прямые, но решения находятся.
Со временем я перестала воспринимать сложные решения как что-то парализующее - это стало скорее рабочим процессом: увидеть ситуацию целиком, задать правильные вопросы и двигаться дальше.
Когда «нельзя» - это не ответ, а повод задать следующий вопрос
Есть ли у вас свой внутренний приём - вопросы, которые вы задаёте себе или команде в моменты, когда кажется, что решение зашло в тупик?
В такие моменты я почти никогда не начинаю с себя. Я начинаю с команды, с тех, кто говорит: «так сделать нельзя».
Дальше всё сводится к вопросам: почему нельзя? Кто так уже делал?
Почему у коллег это получилось? Как они к этому пришли?
Когда начинаешь раскручивать эту цепочку, довольно быстро выясняется, что «нельзя» - это не факт, а установка. Человек просто видит только одну дорогу и не замечает других.
А дороги почти всегда есть. Параллельные тропинки, обходные варианты, нестандартные сценарии и, в какой-то момент, вместо категоричного «невозможно» появляется гораздо более честное - «это сложно, но попробовать можно».
Со временем я научилась не принимать отказ как финальную точку.
Для меня это скорее сигнал: здесь нужно остановиться и подумать глубже.
Внутренняя опора, которая не зависит от внешних обстоятельств
Что помогает вам держаться в моменты, когда вокруг хаос, неопределённость и давление?
Я часто вспоминаю один эпизод из самого начала моего пути в BUNGLY.
В 2019 году у нас сформировалась небольшая команда новых руководителей. Для нас организовали управленческий тренинг, пригласили тренера, и мы делились своими болями, сложностями, внутренним напряжением.
И в какой-то момент он спокойно сказал фразу, которая тогда меня по-настоящему удивила:
Сорок часов психотерапии решат большинство ваших проблем.
В тот момент это прозвучало почти абсурдно. Я искренне не понимала, при чём здесь психотерапия, зачем она мне и какое отношение имеет к управлению или бизнесу.
Но дальше жизнь сложилась так, что я всё-таки оказалась в терапии у очень сильного специалиста, а потом начала учиться сама. И со временем это стало не разовым опытом, а глубокой внутренней работой. Уже точно не сорок часов - гораздо больше.
Именно это и стало моей точкой опоры.
Тем фундаментом, который позволяет сохранять устойчивость, даже когда вокруг нестабильность, давление и неопределённость.
Что бы ни происходило снаружи, у меня есть ощущение внутренней собранности, как будто я сама для себя стала этой опорой.
Когда рост компании требует роста мышления
Был ли у вас момент, когда вы почувствовали: чтобы расти дальше, нужен другой масштаб мышления и поддержка более сильной среды?
Да, такой момент точно был. Это 2023–2024 год.
Я вообще человек, который очень любит учиться. Недавно мой ребёнок принёс из школы открытку ко Дню матери - там была анкета про маму и вот на вопрос «что у твоей мамы получается лучше всего» он написал: «учиться». И это довольно точно меня описывает.
Так вот в какой-то момент я ясно почувствовала, что мне не хватает следующего уровня: компания сильно выросла и по численности, и по оборотам, старые управленческие подходы перестали быть достаточными - нужно было иначе смотреть на стратегию, на работу с командой, на саму логику принятия решений.
Я помню, что в феврале 2024 года нас пригласили на MBA-форум Университета «Синергия», мы поехали туда втроём, и для меня это было не случайное событие. У меня уже был сформированный внутренний запрос - именно на обучение, на рост, на пересборку мышления.
Я даже помню, как тогда заполняла анкету и очень хотела выиграть обучение.
Когда запрос действительно созревает, в моей жизни это обычно работает так: появляется и ответ.
Когда возможность приходит в ответ на внутренний запрос
Что стало для вас решающим аргументом в пользу Executive MBA именно в «Синергии»? Форматов обучения много, программа дорогая, плюс регулярные модули в Москве. Почему этот выбор оказался для вас правильным?
На самом деле я эту программу выиграла!!!
И для меня это до сих пор звучит как очень точное совпадение с тем внутренним запросом, который у меня тогда был.
В феврале у меня появилось сильное желание учиться дальше - именно на уровне Executive MBA. Не онлайн, не в гибридном формате, а в программе, которая требует включённости, присутствия, погружения, а уже в апреле мы выиграли премию «Бизнес-успех», и вместе с ней - возможность обучения.
Это произошло довольно спонтанно - ко мне подошёл руководитель и сказал: «У нас проходит «Бизнес-успех», будем участвовать?»
Я ответила: «Конечно». Я тогда даже не до конца осознавала масштаб происходящего - думала, что это просто участие, опыт.
Но мы прошли региональный этап, вышли на федеральный. Я поехала в Москву, готовилась очень серьёзно - репетировала выступление буквально в гостиничном номере, перед зеркалом, в шкафу, потому что это было единственное место, где можно было сосредоточиться.
И мы победили.
Наверное, я могу объяснить это только так:
Когда ты делаешь своё дело искренне, вкладываешься, не ожидая немедленной выгоды, результаты приходят. Иногда - в форме возможностей, которые меняют траекторию.
Для меня Executive MBA в «Синергии» стал именно такой возможностью.
Не случайным выигрышем, а ответом на уже сформированный внутренний запрос - расти дальше, быть в сильной среде и брать на себя следующий уровень ответственности.
Продукт, который родился из реальной боли
За счёт чего, как вам кажется, вы смогли выиграть на федеральном уровне? Конкурс большой, участников много - что стало тем самым фактором, который вас выделил?
Я думаю, здесь сошлось сразу несколько факторов, но ключевым всё-таки стал продукт: мы создали BUNGLY - комбинезон не «из идеи», а из реальной боли. Наши собственницы - мамы, которые на собственном опыте сталкивались с одними и теми же проблемами: у ребёнка на детской площадке всегда оголяется спина, обычная одежда неудобна, зимние и демисезонные варианты не подходят для прохладной погоды. Хотелось вещи, которая реально решает эти задачи.
Идеи рождаются случайно. У нас, например, в какой-то момент швея просто ошиблась и пришила манжету в два раза длиннее. Её сначала подогнули, чтобы примерить, а потом поняли: это же находка!!! Так появились «растущие» манжеты - на руках и ногах, которые можно разворачивать по мере роста ребёнка.
Дальше продукт постоянно дорабатывался. Появился капюшон, который плотно прилегает к лицу, защищает шею и уши от ветра. Потом - отдельная история с клапаном на молнии, чтобы ребёнку было удобно сходить на горшок.
Этот элемент тоже долго продумывали, пока он не стал по-настоящему удобным.
Когда продукт вышел на рынок, мы увидели очень сильный отклик. Оказалось, что он действительно нужен и это стало одной из точек роста компании. Дальше логика повторялась: новые продукты, которые мы создавали, мы делали так же - для своих детей, исходя из реальных потребностей родителей.
Если говорить о конкурсе, то, помимо продукта, сыграли роль и другие вещи: наши технологии, динамика роста выручки, чётко выстроенная презентация и, конечно, социальная составляющая.
Мы системно работаем с благотворительными фондами: передаём детскую одежду, делаем совместные проекты, проводим «Белую пятницу», когда продаём открытки или специальные коллекции, созданные вместе с подопечными фондов, и направляем часть средств на поддержку их деятельности.
В итоге это была не одна причина, а целостная история: продукт, который решает реальную задачу, и компания, которая понимает свою ответственность шире, чем просто бизнес.
Был ли на программе Executive MBA управленческий инсайт или ситуация, после которой у вас буквально «встали на место» точки в понимании стратегии и управления? Момент, после которого вы вернулись в компанию и подумали: «Это я беру и применяю сразу».
Инсайтов было много, но, пожалуй, главный для меня был не один конкретный приём, а смена оптики.
Очень сильное влияние оказали модули по стратегии - мы пересобрали сам подход к её формированию и чётко разделили стратегию на несколько контуров: бренд-стратегия, продуктовая стратегия и операционная эффективность. И начали работать с ними не как с абстрактным документом, а как с живыми направлениями, за которые есть ответственность и решения.
Но, если говорить про момент, который по-настоящему меня «переключил», то это была лекция Андрея Коновалова по HR-стратегии.
В рамках модуля он проводил собеседование с одной из участниц нашего потока - я тогда смотрела на это интервью и буквально ловила себя на том, что мне тяжело даже мысленно отвечать на часть вопросов.
Например, вопросы уровня: «Как вы оцениваете объём рынка в России?» - без подготовки, без цифр перед глазами, из позиции управленца, который должен мыслить масштабом. Я тогда всё это фиксировала и уже после поняла, что мне самой не хватает системного взгляда на внешний контур.
После этого я очень плотно включилась в анализ среды: стала регулярно читать новости, смотреть, что происходит с экономикой, геополитикой, рынками. Не просто потреблять информацию, а задавать себе вопрос:
Как это может отразиться на нашей компании через полгода, год, два?
Какие сценарии возможны, и что мы можем сделать уже сейчас, чтобы быть к ним готовы.
Для меня это стало важным управленческим сдвигом: стратегия перестала быть чем-то внутренним и замкнутым. Она стала напрямую связана с тем, что происходит вокруг и с умением видеть эти связи заранее.
Когда стратегия перестаёт быть разговором и становится процессом
Были ли на Executive MBA знания или инструменты, которые вы смогли применить сразу и увидеть реальный эффект?
Да, для меня это было проектное управление.
На программе как раз совпало так, что у меня в компании запускался стратегический проект, где я была руководителем и инструменты, которые мы разбирали на модуле, я начала применять практически сразу, не адаптируя, не «примеряя», а просто встраивая в работу.
Ключевым стало изменение самого подхода - мы перестали воспринимать стратегию как что-то абстрактное и разделили все направления на конкретные проекты. Под каждый проект - своя команда, понятные роли, регулярные коммуникации, план-график, контрольные точки. Появились фасилитационные встречи и мозговые штурмы.
Для меня это было важно ещё и потому, что раньше часто происходила знакомая история: собирается совещание, все поговорили, разошлись и по факту ничего не сдвинулось. Проектный подход это обрубил.
Я изменила формат работы: если есть проблема, каждый участник сначала формулирует свои мысли письменно. Не вслух, не сразу в дискуссию. Мы выписываем, что мешает, где затык, потом обмениваемся позициями и только после этого начинаем отвечать на вопрос: что с этим делать и как прийти к цели.
Это резко меняет динамику - команда перестаёт обсуждать, почему «не получится», и начинает искать решения. Люди работают индивидуально, думают, приносят осмысленные предложения. А моя роль - вести этот процесс к результату, а не к бесконечному разговору.
И вот здесь эффект был очень ощутимый: проекты стали двигаться, решения - приниматься, а стратегия реализовываться, а не оставаться на бумаге.
Повлияло ли обучение на ваше отношение к себе, к своим решениям, к уверенности, к роли лидера? Что в этом смысле для вас изменилось?
Если честно, для меня обучение стало прежде всего систематизацией уже прожитого опыта, тем, что помогло разложить по полочкам знания, которые раньше существовали интуитивно - на уровне ощущений, догадок, внутренних решений.
Во многом я увидела подтверждение тому, что делала правильно.
Где-то - получила чёткие объяснения, почему именно так стоит действовать.
Это сильно добавляет опоры: ты перестаёшь сомневаться в каждом шаге и начинаешь увереннее держать направление.
Особенно это чувствовалось в стратегическом контуре - там, где раньше решения принимались скорее «по наитию», а теперь они опираются на структуру и логику, появилось ощущение собранности и ясности.
При этом были и области, которые для меня раньше вообще не существовали как управленческое поле. Например, блок бизнес-процессов - я никогда с этим не работала и вдруг увидела, что это тоже система, в которой есть правила, экономика, стратегия. И это стало для меня настоящим открытием.
В итоге обучение дало не резкий скачок, а спокойную уверенность в том, что я понимаю, что делаю. И куда веду.
Когда результат измеряется не цифрами, а точностью решений
Если говорить языком предпринимателей - через результат и оцифровку.
Как бы вы описали эффект от прохождения Executive MBA? За счёт чего обучение оправдало то время и усилия, которые вы в него вложили?
Сейчас моя роль изменилась. Я уже не управляю напрямую отдельными сотрудниками - я управляю подразделениями и их движением к стратегическим целям компании.
И если пытаться «оцифровать» результат обучения, то для меня ключевая метрика - это уровень осознанности, его стало существенно больше.
Я гораздо точнее понимаю, почему принимаю те или иные решения, где мои сильные стороны, а где - слепые зоны, которые раньше я просто не замечала.
Обучение дало мне ясность в управленческой логике. Не ощущение, что «интуитивно вроде правильно», а понимание структуры: что я делаю, зачем и к какому эффекту это должно привести.
Это напрямую влияет на качество решений - они стали спокойнее, взвешеннее и, как ни странно, быстрее.
Ещё один важный результат - уверенность. Не в формате самоуверенности, а в формате внутренней устойчивости - я перестала постоянно перепроверять себя и начала больше доверять выстроенной системе управления.
Если переводить это в практический эффект, то он выражается в более точной работе с командами, в лучшей синхронизации подразделений и в способности держать стратегический фокус, не проваливаясь в операционные детали.
Для меня это и есть измеримый результат: когда масштаб задач растёт, а управленческое напряжение - нет.
Когда правильное решение начинается с правильных вопросов
Представьте человека, который сейчас стоит на развилке.
Предпринимателя, управленца, студента - неважно. В точке, где нужно принять решение, а ясности нет: ни куда идти, ни чем это закончится.
Вы сами не раз проходили через такие моменты.
Какой самый полезный и честный совет вы могли бы дать человеку, которому предстоит сделать сложный выбор в полной неопределённости?
Я бы посоветовала в первую очередь прислушаться к тому, что действительно драйвит.
Даже если цель кажется невозможной, если внутри есть ощущение движения, интереса, живого отклика - туда и стоит идти. Не рывком, а шаг за шагом. Маленькими, последовательными шагами. Главное, чтобы это был не «надо», а внутренний зов.
Очень важно, чтобы цель была не рационально правильной, а по-настоящему твоей. Тогда появляется энергия идти дальше, даже когда страшно и непонятно.
И ещё один важный момент - поддержка. Коучинг, работа с психологом, любые форматы, где рядом есть человек, который помогает думать. Не потому, что он знает ответы, а потому что он задаёт правильные вопросы.
Человек не всегда способен задать их себе сам.
Во-первых, мы часто просто не видим своих ограничений, во-вторых, у каждого из нас есть установки, которые мешают поверить, что что-то вообще возможно. И другой человек, без этих установок, может задать один вопрос, после которого вдруг становится ясно: «А почему я решил, что это нельзя?»
Очень часто решение уже есть внутри. Просто нужен кто-то, кто поможет до него дойти.
Мне не раз говорили: «Вера, иногда достаточно с тобой поговорить - ты задаёшь вопросы, и всё становится на свои места».
Наверное, в этом и есть суть - не давать советов, а помогать человеку услышать самого себя.
Друзья, если вы дочитали это интервью, то согласитесь, что в какой-то момент становится ясно: дальше нельзя ехать на характере и опыте.
Нужен другой масштаб мышления.
Другая глубина вопросов.
Другая среда.
История Веры Ильиной - не про карьеру и не про обучение, она про точку, в которой руководитель либо остаётся тем, кем был, либо берёт на себя следующий уровень ответственности и выходит на новый уровень чемпионата.
Если вы узнали в этом разговоре себя - запишитесь на консультацию по програмам MBA Университета «Синергия».
Не чтобы «поступить», а чтобыпросто понять: это ваш следующий шаг или нет.
Ссылка ЗДЕСЬ.
С Уважением, Аделя Кадырова
Директор клуба выпускников и друзей «Синергии».