Основатель автодилера о четырех кризисах за 20 лет, прощании с Западом и китайцах надолго
«Что собой представлял дилер LADA? У 90 процентов дилеров в лучшем случае была асфальтированная площадка, в худшем — щебенка, на которой стоят машины, будка для оформления документов и продавец типажа, как герой фильма «Брат 2», который произносит фразу: «Мы, русские, не обманываем друг друга», — вспоминает Александр Колесов состояние автомобильного рынка Казани, на который он пришел работать 20 лет назад. Сегодня ГК «КАН Авто» продает в столице Татарстана каждый второй автомобиль и входит в топ-10 крупнейших автодилеров страны. О том, как вместе с АвтоВАЗом фирма «причесывала» столичный рынок, причинах ухода более 23 автомобильных компаний, взаимоотношениях с Вячеславом Зубаревым и роли отца он рассказал в интервью «БИЗНЕС Online».
О герое
Президент ГК «КАН Авто» Александр Колесов ранее не давал развернутых интервью СМИ, однако в честь 20-летия группы решил сделать исключение для «БИЗНЕС Online», став гостем нашей редакции. Общение вышло очень живым, Александр Николаевич с удовольствием вспоминал время, прошедшее с момента основания компании, сыпал цифрами и увлекательными историями о том, как непросто шло становление бизнеса.
Свой бизнес по продаже автомобилей LADA выходец из известной и влиятельной в Татарстане семьи основал 20 лет назад, будучи 19-летним юношей. Началось все с дистрибьюторского соглашения, подписанного в 2005 году с АвтоВАЗом, согласно которому компания в течение трех лет была представителем автозавода в республике. На старте у «КАН Авто» было только два кабинета по 15 кв. м, но уже скоро компания обзавелась первым «домом»: в рекордные сроки — всего за 9 месяцев — был построен первый автосалон на Сибирском тракте площадью 17 тыс. кв. метров.
Автомобильный рынок традиционно весьма конкурентный и сложный, недаром с него ушел не один десяток вполне себе респектабельных компаний. А 20 лет назад ситуацию осложняло отсутствие четких правил и регламентов со стороны главного российского автозавода, благодаря чему процветало серое дилерство. Начав работу в столь юном возрасте, Колесов не только построил собственный бизнес с годовой выручкой порядка 70 млрд рублей, но и помог сделать рынок цивилизованным и прозрачным, сформировать правила игры.
В дальнейшем «КАН Авто» стал дилером General Motors, получив право продавать автомобили Chevrolet, Opel и Cadillac. Далее компания расширяла свое присутствие на рынке, становясь дилером многих других брендов: Кia, Renault, Hyundai, Toyota, Mercedes, Škoda, Nissan и др.
После ухода большинства иностранных брендов из РФ на фоне санкций компания переориентировалась на китайские бренды, такие как Haval, Geely, Chery, TANK, Omoda, Changan, Uni и др.
На сегодня фирма занимает половину рынка реализации новых машин в Казани. В настоящее время у «КАН Авто» 36 дилерских центров, 7 центров по продаже автомобилей с пробегом, два центра кузовного ремонта, центр оформления ДТП и шинный отель. Общая площадь всех объектов составляет свыше 100 тыс. кв. метров.
Беседа в редакции газеты продолжалась в течение 2,5 часа. Публикуем самые интересные моменты встречи.
Три задачи от АвтоВАЗа
— Александр Николаевич, давайте вернемся на 20 лет назад, когда студент, которому всего 19 лет, становится руководителем компании по продаже автомобилей. Чья была идея создать такой бизнес на сверхконкурентном рынке?
— Продажа автомобилей никогда не была целью всей моей жизни. Некоторые шутят, что сама фамилия Колесов меня подвигла продавать колеса. Никогда этого не было. (Смеется.) Все оказалось банально и просто. Как сейчас помню, еду по проспекту Ямашева, по радио говорят: «Новая команда пришла на АвтоВАЗ». Возникла идея сотрудничать с этой командой, звоню нашим партнерам, нам подтверждают: «Да, пришли, будем менять предприятие как внутри, так и снаружи». Спрашиваем: «Что по поводу развития дилерских сетей в регионах, есть ли желающие? Нас интересует Татарстан». — «Им никто не интересуется». Говорю: «Можно?» Они отвечают: «Приезжайте, поставим ряд условий. Если вы готовы, есть предмет разговора». И все, мы приезжаем в Тольятти на переговоры.
Нам ставят три основные задачи. Первая — цивилизация рынка дилеров в РТ, вторая — борьба с серыми дилерами, третья — это инвестиции в бренд LADA с целью повышения его имиджа и вывод его на абсолютно другой уровень. Мы приняли эти условия и стали дистрибьюторами LADA в республике.
— И вы начали «цивилизовать рынок», как это было?
— Что такое рынок автомобилей LADA 20 лет назад? LADA продавали буквально в каждой подворотне: на автостоянках, рынках, под мостами, LADA была везде. Дилеры были как официальные, так и серые. 24 дилера в Казани было по автомобилям LADA!
В то время что собой представлял дилер LADA? У 90 процентов дилеров в лучшем случае была асфальтированная площадка, в худшем — щебенка, на которой стоят машины, будка для оформления документов, рядом продавец такого же типажа, как герой фильма «Брат-2», который произносит фразу: «Мы, русские, не обманываем друг друга (фразу произнес актер, сыгравший продавца автомобилей на Брайтон-Бич, — прим. ред.)», — ну и условная баба Валя, которая оформляет сделку. Понятно, что никакой предпродажной подготовки, гарантии и стандартов не было. На минуточку, доход в то время составлял 2 тысячи долларов с одной LADA!
— То есть это был рынок продавца?
— Да, и доходность при этом была просто сумасшедшая, рынок никто не регламентировал со стороны автопроизводителя, цену назначал дилер по своему усмотрению, никаких правил не существовало.
— Что входило в ваше дистрибьюторское соглашение? Оно было эксклюзивное?
— Нет, в каждом регионе в то время был назначен дистрибьютор, который должен был представлять АвтоВАЗ в регионе, осуществлять хранение, управлять региональными поставками. У завода было свыше 500 дилеров, и заниматься теми тремя вопросами, о которых я вам сказал, самостоятельно ему было просто нереально.
Начинали мы работать с двух кабинетов по 15 квадратных метров. Это сейчас у нас более 100 тысяч квадратных метров площадей и огромная автомобильная инфраструктура. Главной задачей для нас тогда было быстро построить лучший автосалон в России и своим примером показать всем дилерам, что LADA выходит на беспрецедентный уровень по стандартам. Поэтому мы строим на Сибирском тракте автосалон площадью 17 тысяч квадратных метров в рекордные сроки — всего за 9 месяцев. Инвестиции по тем временам были вложены беспрецедентные — 240 миллионов рублей.
Конечно, было много сомнений, особенно у аксакалов автомобильной отрасли, они поначалу со скепсисом отнеслись к нашей затее. Когда мы заявляли, что построим лучший салон в России и он будет способен продавать тысячу автомобилей в месяц, люди просто крутили пальцем у виска, но, к их удивлению, после открытия продажи за первый месяц составили 350 автомобилей, за второй — 730, и далее меньше тысячи машин в месяц мы уже не продавали. Мы стали первыми в России, кто сделал регистрацию машин и техосмотр прямо в автосалоне. Также мы заключили соглашения с 16 страховыми компаниями и 15 ведущими банками, они были представлены у нас в автосалоне. Мы поменяли рынок.
Это помните, как в 90-х мы ходили покупать одежду на базар? Зимой идешь сквозь эти нечищенные от снега проходы, покупаешь пирожок супервкусный, потом выбираешь джинсы, заходишь за этот прилавок, за занавесочку…
— На картоночку обледеневшую встаешь…
— Да, картоночку тебе постелили, ты быстро делаешь, раз-раз — примерил джинсы, холодно, потом довольный идешь домой. А потом стали появляться торговые центры, где ты можешь совершать покупки в тепле и комфортной обстановке.
Вот то же самое мы сделали на рынке продажи автомобилей LADA. Когда мы открыли «КАН Авто» на Сибирском тракте и начали менять дилерскую сеть, клиенты были в шоке. Когда мы собирали обратную связь и узнавали, почему они не купили у нас машину, некоторые говорили: «Мы не привыкли, нас это пугает». Я им отвечаю: «Цена такая же, а условия лучше». Шок быстро прошел, сегодня клиент LADA — один их самых требовательных среди всех брендов, которые представляем, и мы этому рады. Мы тогда не зашли, а ворвались на рынок! Через два года уже открываем салоны Opel, Chevrolet и начинаем продавать 600 машин этих брендов в месяц.
Ну и потом понеслось: Kia, Hyundai, Renault, Škoda, Ford, Toyota, Mercedes и так далее. У нас все получалось, мы быстро запускались, быстро строили: остановиться уже не могли. Работали, конечно, только с топовыми брендами. Все бренды, которые мы получали, уже были представлены на рынке Казани — и это означало для нас работу в жесткой конкуренции, нам приходилось доказывать все на деле, для того чтобы клиент выбирал нас. По Opel и Chevrolet мы были пятым дилером в Казани, но со временем вышли на лидирующие позиции по продажам этих брендов.
— Вопрос такой: первоначальный капитал был, допустим, семейный или банковский, неважно, но как в 19 лет начать строить такую большую компанию?
— Все шло поступательно и естественно. Я попал в хорошее время на рынке. Уровень дилеров АвтоВАЗа на тот момент был низким. Культуры не существовало никакой от слова «совсем». У АвтоВАЗа тоже не имелось никакого стандарта. Например, отсутствовал дресс-код, бейджики, стандарты обслуживания, программного обеспечения не было, весь сток автомобилей учитывался в табличке Excel, представляете? Со временем у нас появилась программа 1С, CRM, мы весь наш документооборот, все процессы систематизировали и автоматизировали. Каждый чих считается.
Была подобрана команда профессионалов. Мы взяли людей из автомобильного бизнеса, у которых было понимание работы с автопроизводителями. Нанимали внешних консультантов, вкладывались в обучение персонала. Все лучшие мировые практики изучили и адаптировали, затем внедряли в наших автосалонах. У нас такая культура в команде: мы любим экспериментировать и внедрять все новое. Видим что-то интересное: о, давайте попробуем!
Как истребили серый рынок и «причесали» дилеров АвтоВАЗа
— Удалось ли добиться тех целей, которые поставил перед вами АвтоВАЗ?
— Да, 20 лет назад мы на себя приняли обязательство по наладке дистрибуции в Татарстане и за три года достигли всех трех показателей. Наш автосалон стал номером один в России, многократно был номинирован как лучший автосалон в стране, достигнут абсолютный рекорд продаж — 1 537 проданных автомобилей в месяц. Проделана большая работа по повышению уровня имиджа LADA.
По борьбе с серым дилерством нас поддержало правительство республики. Что мы сделали? На каждом посту ГАИ начался мониторинг, и все новые въезжающие автомобили стали проверять, серые они или нет. И если кто-то несанкционированно завозил в Республику Татарстан машины, то на них накладывались санкции со стороны автопроизводителя в виде снижения квоты или прекращения дилерского соглашения, потому что каждый дилер имел право продавать автомобили только на определенной территории.
Что мы получили через некоторое время? Серые дилеры, которые пытались купить машины всерую по России, перед этим задавали первый вопрос: «Вы не к татарам везете, не в Татарстан?» — потому что все боялись продавать всерую туда. И все, мы серое дилерство в республике истребили, соответственно, официальные продажи у нас росли.
— Как дилеры отреагировали на ваш приход?
— Шума было много, это мы понимаем. Мы как дистрибьютор АвтоВАЗа вели системную работу с дилерами. Вот приезжаю я к дилеру, говорю: «Ты предпродажную подготовку делаешь?» Он отвечает: «Делаю». Я говорю: «Нет, ты не делаешь. Вот почему клиенты жалуются? Тебе негде делать гарантийный ремонт, потому что у тебя щебеночная площадка. Предпродажную подготовку ты должен провести по 45 пунктам, начиная от проверки жидкостей, заканчивая заливкой топлива. А у тебя вся предпродажная подготовка заключается в накручивании дворников и установке стекол заднего вида. У тебя клиент через две минуты бежит с канистрой за бензином, потому что заглох на дороге». Своими действиями вы портите имидж LADA. Он отвечает: «Ой, все плохо, денег нет». — «Подожди. Ты продал 100 машин. Умножаешь на свою доходность, значит, ты можешь и должен привести свой салон к стандартам».
В итоге мы разделили дилеров на три категории: первая — до 50 машин, вторая — до 100, третья — свыше 200. Для чего это сделали? Чтобы у них был стимул вкладываться. С каждым подписывали планы мероприятий по доведению их автосалонов до стандартов, с теми, кто не выполнял свои обязательства, приходилось прощаться. В итоге на рынке осталось процентов 10 дилеров, которые реально вложились в развитие бренда LADA — построили автосалоны, привели их к стандартам. Они работают по сегодняшний день, и их инвестиции много раз окупились.
Мы были руками, глазами АвтоВАЗа на территории Республики Татарстан. За три года выполнили поставленные задачи, дилерская сеть была сформирована и приведена к стандартам, серое дилерство в республике исчезло. «Причесывать» уже было нечего, иначе мы бы уже дублировали функции АвтоВАЗа. Дистрибьюторский договор переподписали в дилерский, и мы просто продолжили свою работу в рамках наших автосалонов.
Как пережили четыре кризиса
— Какими были следующие этапы развития компании?
— В 2007 году получаем дилерство General Motors и лидирующие позиции по продажам Opel и Chevrolet. Продавались они просто невероятно — 600 автомобилей в месяц! Работа с компанией General Motors для нас была как глоток свежего воздуха. Четкие правила игры, конференции, программы, все по стандарту. Благодаря этому мы получили на вооружение массу технологий, которые потом ретранслировали на весь наш бизнес.
Потом было дилерство Кia, Renault, Hyundai… И так шаг за шагом, шаг за шагом к 31 бренду, который есть сейчас у нас. Формула была проста: большое желание — мое и моей команды. Можно сказать, что каждое утро, в 8 часов, мы думали: какой бренд у нас будет следующим, где нам найти еще один подходящий участок, как нам завершить строительство объекта к сроку, какие еще технологии подсмотреть у лидеров рынка, как улучшить наш IT-продукт. И в то же самое время, пока мы думали, все службы (продажи, сервис, кузовное направление и так далее) работали как швейцарские часы, компания шла вперед.
— И главное — это был растущий рынок в России, вы попали на восходящую волну, если не считать кризиса 2008 года…
— За 20 лет мы прошли четыре крупных кризиса. Первый кризис в 2008-м стукнул, но падением продаж он сказался уже в 2009-м: минус 50 процентов [к показателям предыдущего года], это оказалось очень тяжело. Компания была еще небольшая, четкой системы управления не имелось, потому во время первого кризиса я сам лично сокращал «косты», работал с персоналом. Второй кризис нагрянул в 2014-м в связи с известными событиями.
— Девальвация рубля, первые санкции пошли…
— Да. Самые золотые времена по продажам машин были до 2014 года. Тогда российский рынок автомобилей по стране был почти 3 миллиона машин в год. В 2015-м он сократился до 1,4 миллиона, в 2 раза. Первый раз мы увидели евро за 100 рублей, ключевая ставка улетела в стратосферу (в декабре 2014 года КС резко была повышена до 17% — прим. ред.).
Потребителям банки такие ставки по кредитам нарисовали, что у нас самих глаза полезли на лоб. Благо у нас компания на тот момент уже была подготовленная. Неприятно, досадно, но мы этот удар достойно выдержали. Потом пять лет до пандемии шло медленное, но уверенное движение вверх, компания стабильно развивалась, было много поглощений — в связи с тем, что c 2014 года многие автомобильные дилерские сети начали разваливаться.
А потом грянула пандемия. Это, конечно, уникальный кризис. Еще вчера мы бежали, практически не глядя по сторонам, а тут вдруг раз — месяц сидишь и не продал ни одной машины. Финансовый директор звонит и говорит: «Слушай, надо заплату выплачивать». Я отвечаю: «Конечно, надо выплачивать, это же мои люди, у них семьи, ипотеки». А фонд заработной платы у нас 281 миллион рублей в месяц (сейчас), в пандемию было немного меньше, но ведь есть еще «коммуналка» и все остальное. Но я сказал: «Все равно платим». Мы все обязательства перед сотрудниками тогда четко выполнили, ни одного человека не уволили. И потом быстро из этого кризиса вышли. Тогда я первый раз посчитал, сколько нужно средств в компании для покрытия затрат, если ты не продал ни одного авто. (Смеется.)
Помните, тогда возникла проблема с полупроводниками, шли задержки с поставками машин. Фонд зарплаты огромный, склады, автомобили дорогие. Многие дилеры начали отказываться от машин, шоурумы стояли пустые, но у нас сработала интуиция, мы не стали отказываться ни от одного автомобиля. И как только начались послабления по пандемии, все покупатели были у нас. На тот момент доля по продажам у нашей компании впервые достигла 80 процентов в Казани.
Ну и четвертый кризис, который мы пережили, был уже в 2022 году. Мы испытали невероятный стресс, когда бренды начали уходить из России. Toyota нет, Mercedes нет, Renault нет. Что хотите, то и делайте, можете ждать — можете не ждать, никаких компенсаций, ушли — и все.
— То есть это был шок?
— Это был абсолютный стресс, но наша команда сумела быстро перестроиться. Помню, 1 марта 2022 года я собираю свою команду (а это более 50 топ-менеджеров) и говорю: «Я не верю, что все быстро закончится, потому давайте действовать, как в 2015 году, когда ушел General Motors. Тогда он тоже ушел фактически одним днем, а мы пошли и договорились с Hyundai. На следующий год ушел Ford. Что мы сделали? Мы взяли Škoda. Поэтому я говорю: ребята, без паники, едем в Москву и договариваемся».
Благо мы на постоянной основе общались со всеми дистрибьюторами. Мы просто приезжали и проводили переговоры с китайскими производителями, предлагали им лучшие локации. Для нас было главное условие — это скорость подписания договора о намерениях. Мы практически без анализа брали все бренды и в какой-то степени этим самым шли ва-банк.
— А ваши конкуренты не верили, что этот кризис надолго?
— Процесс принятия ситуации у руководителей бизнеса шел с разной скоростью, поэтому все компании перестроились по брендам по-разному. В кризис важно действовать быстро. Чем быстрее начнешь действовать, тем лучше. Сейчас мы научились предугадывать кризисы заранее. Например, предугадали спад продаж, который наблюдался в первом полугодии 2025-го, и предпринимать антикризисные меры начали еще в мае прошлого года.
2024-й в целом был хороший, но в конце года пошел спад, и первые полгода 2025-го были очень тяжелым временем для автомобильного бизнеса. Я этот спад предугадал, потому что рынок к тому моменту уже насытился «китайцами», произошла перезатарка складов.
«Шанхайский автосалон — это какое-то безумие»
— Сейчас вы преимущественно работаете с китайцами. По качеству машин, технологиям, отношениям к клиентам насколько фундаментально и надолго китайцы зашли к нам, как считаете?
— Китайский автопром за последние два года совершил просто безумный скачок в качестве, компетенциях, разнообразии моделей. Посмотрите на Шанхайский автосалон — это какое-то безумие, что они делают! И у них есть цена, они субсидируют экспорт, когда заходят на разные рынки.
Сейчас почему все в Европе обеспокоены приходом китайского автопрома? Потому что соревноваться с китайцами сегодня просто нереально. Потому Китай — это надолго. И для автомобильных компаний нужно еще будет понять, что клиенту лучше: раньше ты ездил на Toyota Land Cruiser 20 лет, понимаешь, что от нее ожидать, прекрасная остаточная стоимость, не ломается, понятная в эксплуатации. А с китайскими машинами нам еще предстоит понять, что ломается, что не ломается, и наработать историю эксплуатации.
— Вы с китайцами работаете на каком уровне? С владельцами, генеральными директорами компаний в Китае или в России сидят их представители?
— Все представительства марок от LADA до Mercedes расположены в Москве, представительства китайских брендов в том числе. Они все сидят в прекрасных офисах, в хороших бизнес-центрах. Они занимаются работой с таможней, логистикой, федеральной рекламой, взаимоотношениями с дилерами, поставкой запчастей, обучением.
Вот вы говорите: как работать с китайскими брендами? Мы же не с брендами работаем, а с людьми. Приезжают китайцы: президент, два-три зама, а остальные все русские. Это те же люди, которые 20 лет работали в Kia, Hyundai, Mercedes, BMW, Volkswagen. Просто они оттуда ушли и перешли в китайские представительства. Поэтому у нас выстроенные годами отношения, теплые, партнерские. Это все те же люди, профи своего дела. Когда китайский автопром пришел на рынок России, им повезло, они получили все на блюдечке: дилерские сети, сильных игроков и так далее.
— Сколько китайских брендов вы подписали?
— У нас сегодня 20 китайских брендов.
— Вы недавно открыли второй автосалон TANK, хотелось бы узнать, играет ли какую-то роль «китайский фактор», менталитет другой, говорят, что они долго смотрят, считают, прежде чем принять решение. Как удалось с ними наладить коннект, возникают ли проблемы, непонимание чисто на человеческом уровне?
— Нет, китайцы как раз супероперативны, они принимают решения быстро. Если с любым брендом на подписание контракта уходит в среднем до года, с китайцами у меня был рекорд, когда подписали контракт за месяц. Как я уже говорил, все топ-менеджеры китайских брендов в Москве — это наши же соотечественники, взаимоотношения с дилерами у нас на очень высоком уровне.
Мы довольны, и открытие второго автосалона TANK это показывает, ведь если ты сделал один раз и тебе не понравилось, то второй раз не будешь делать. Мы хотим выстраивать с ними долгие доверительные отношения.
— История с тем, что власти Китая хотят запретить, ограничить экспорт новых машин под видом старых. Чем сейчас это грозит российским автосалонам? Усложнятся ли поставки машин из КНР в Россию, вырастут ли цены?
— Китайские власти закрыли лазейку с поставками якобы подержанных машин с нулевым пробегом, это была еще одна лазейка, с помощью которой на территорию России имелась возможность привезти автомобиль. Такая история, во-первых, не была массовой, потому на рынок в целом она никак не повлияет. Таким образом завозили какое-то небольшое количество машин, сейчас власти Китая прикрыли этот канал, защитили своих экспортеров.
— Запад вы отрезали окончательно? Или он сам себя отрезал?
— Нас «ушли». Но некоторые бренды, например, до сих пор оригинальные запчасти поставляют. Они говорят, что им нужно будет полгода после нормализации ситуации, чтобы вернуться на российский рынок. Поэтому четверть салона мы оставляем под сервисное обслуживание. Но, если честно, никто из автопроизводителей не обижается, [что их автосалоны заняли другие бренды]. Если какой-то бренд решит возвращаться, будет и диалог.
— Mercedes в числе брендов, представленных у вас на сайте…
— В нашей компании представлено большое разнообразие брендов. Если чего-то нет, наши партнеры могут привезти любой автомобиль по запросу клиента, как говорится, любой каприз за ваши деньги. (Улыбается.) Это все параллельный импорт. Там нет официальной гарантии производителя. Вы понимаете, что когда покупаете машину по параллельному импорту, то берете на себя все риски.
— Западные бренды могут вернуться, как ваши прогнозы показывают?
— За всю историю посмотрите — никто не уходил навсегда. Политическая ситуация также меняется. Думаю, все возможно, но им будет трудно восстановить торговые сети в том виде, какими они были раньше.
«Почему умирали автосалоны? Первое — заигрались в неправильные бренды, второе — перестарались с заемными средствами»
— Если снова вернуться в прошлое, в Казани же было много автосалонов — РРТ, «Нур-авто», «Сапсан» и другие…
— Их было намного больше. Я вчера вспоминал — легко насчитал 23 компании, ушедшие с рынка за 20 лет, то есть в год уходило примерно по одной компании. Ну и конечно, были времена, когда они пачками уходили.
— Почему они ушли, какие ошибки совершали?
— Смотрите, типичная ошибка, когда компания идет по неправильному пути развития с брендами. Мы всегда стараемся работать с теми, кто входит в топ-10 по продажам. А что значит работать с брендом, который 23-й в рейтинге? Красивая вывеска, красивый салон, но там нет бизнеса, это минус, понимаете?
— Условно говоря, Peugeot какое-нибудь продавать…
— Вот вы правильно угадали — Peugeot. Например, Renault был номер 4 по продажам, а Peugeot — номер 20. Поэтому всегда важно сделать правильный выбор бренда. Первое, на что мы смотрим, — это то, как бренд продается по миру, какие у него планы и как он продается в России. В РФ он заходит с 15 моделями или с тремя? Какая доходность? Потому что благотворительностью заниматься очень хорошо, но автобизнес — это не про благотворительность: зарплату платить надо, развитие должно быть. Дальше проверяется, какая гарантийная политика у компании, какие рекламации и так далее.
Когда ты подписал дилерский договор, наступает второй тайм. В игру вступает клиент, а лучше, чем клиент, никто не расскажет о машине. И ты смотришь, стабильный ли у тебя спрос или нестабильный, видишь обратную связь.
Поэтому, отвечая на ваш вопрос о том, почему ушли 23 компании с рынка, скажу так: первое — заигрались в неправильные бренды, второе — перестарались с заемными средствами. Автомобильный бизнес сегодня капиталоемкий и низкомаржинальный, давно уже нет 2 тысяч долларов с машины!
В автомобильном бизнесе существует понятие «кумулятивная маржа»: если ты продал машину, то это минус, машина плюс страховка — это ноль, машина, страховка, допоборудование — плюсик, машина, страховка, допоборудование, номера, шинный отель — ты успешный.
Некоторым кажется, что автомобильный бизнес легкий: машину поставил, продал — все. Это абсолютно не так. Управление складами запасных частей и автомобилей требует больших усилий. Не умеешь этим управлять, все — неликвид, убытки. Машина застоялась — убытки. Машина стоит 2 миллиона, а зарабатываешь ты на ней 2 процента. Потому успешен тот, кто сильно вовлечен в работу.
«Да я же историю восстанавливаю! Построил конюшню, но другую»
— Сентябрь 2017 года, вы открываете крутейший автосалон Mercedes на улице Московской — «стекляшку» недалеко от Кремля. Долго за Mercedes «охотились»?
— Изначально автосалон Mercedes должен был быть на Сибирском тракте, у нас был подписан договор о намерениях, но мне поступает звонок от представителя Mercedes, который говорит, что, мол, ваш конкурент открывается на проспекте Ямашева, теперь два автосалона Mercedes будут находиться слишком близко, поэтому наша локация им не подходит.
Можно было, конечно, сильно ругаться, но мы решили из этого недостатка сделать преимущество. Я приехал и говорю: «Тогда я не буду строить кузовной центр Mercedes», — хотя это было прописано с изначальном соглашении с немцами. (У нас уже был огромный центр кузовного ремонта на Сибирском тракте, и нам еще один был, по сути, не нужен.) Они согласились, спрашивают: «Что еще хочешь?» «Участков нет», — говорю. Я Казань знаю с закрытыми глазами, для автосалонов нет пригодных участков, а вообще для автосалона работает только одна модель: первая линия, проездная трасса, понятные проезды, шоурум — только в этом случае автосалон будет успешен.
И мы подписали договор о намерениях, что сначала я найду участок, после чего у меня будет еще два года на строительство. Потому что стандарты у Mercedes колоссальные: они буквально с рулеткой все меряют — и начинается: зазор у плитки другой, освещение не то и так далее. В итоге после долгих поисков мы нашли участок на Московской.
— Там же было какое-то старое, полуразрушенное здание?
— Да, заброшенное здание, фундаменты и покосившийся забор. Юридически я проверил, никаких проблем с этой землей не было. В любом случае это исторический центр города, потому пришлось делать археологические изыскания. Читаю отчет — оказалось, что 200 лет назад на этом месте была конюшня! Тогда я понял, что восстанавливаю историю! Построил конюшню, но другую. Каждый может купить себе «железного коня», поменять копытца.
— То есть все неслучайно?
— Вообще все одно к одному!
— Союз с «Чайхоной №1», с рестораторами Васильчуками у вас продолжается?
— Да, у них все хорошо. Это вообще уникальная история, как мы с ними познакомились. Готовлюсь к открытию Mercedes, и один из пунктов дилерского соглашения — организовать горячее питание клиентам. То есть это не круассан и кофе, ты должен обеспечить клиента полноценным горячим питанием. Поехал в Москву, посмотрел, как организовано у других: мне не понравилось. А мы хотели, чтобы это было на уровне. Поначалу возникли сомнения: кто будет ходить поесть в автосалон? Но потом смотрю: я в центре города, локация хорошая, дрон поднимаю: Кремль, Кул Шариф, улица Московская, закат вообще бомбический, класс! Лифт получается без проблем, парковка есть.
Я беру эскизный проект и еду по всем рестораторам Казани. А мне говорят: «А какую ты кухню хочешь?» Я говорю: «Хочу, чтобы у вас был успешный бизнес, чтобы мои клиенты посещали ваш ресторан, а ваши клиенты могли пойти и купить автомобиль». У нас будет синергия. Говорят: «Ой, надо подумать, сейчас не то время, и вообще автосалоны…» Так я сам лично провел встреч 10, по итогу все отказались. Абсолютно противоположная ситуация была в Москве, всем рестораторам понравилась эта идея, многие проявили желание открыть здесь ресторан.
После мне посоветовали съездить в «Чайхону». Я еду, думаю, это будут какие-то лагманы, ковры. Приезжаю — современный ресторан. Познакомились с Алексеем Васильчуком, нормальный парень, он послушал меня и говорит: «Да у тебя тут бомба! Я очень хочу в Казань, часто к вам приезжаю». Он просто фанатик своего дела. После открытия первые три месяца в ресторане была полная загрузка с очередями, потом все вошло в стабильный ритм работы. Ресторан окупил себя буквально за несколько лет.
— Кто управляет этим бизнесом?
— Васильчуки, ресторан входит в их федеральную сеть — свыше 100 ресторанов по стране. У нас есть доля в данном бизнесе, это было их условием прихода в Казань.
«Моей команде лишь бы с кем-то поконкурировать»
— В Казани какую долю рынка занимаете?
— Мы уже больше пяти лет в столице РТ являемся лидерами по продажам автомобилей. Доля рынка составляет более 50 процентов. Сегодня каждый второй автомобиль, который продается в Казани, реализуется через нашу сеть. Вообще моя команда злая на победы, ей лишь бы с кем-то поконкурировать, занять 1-е место.
— За 20 лет команда не утратили этой «злости»? Не стали менее голодными?
— Сформировать команду — это процесс очень сложный, он у меня занял очень-очень много времени. Каждый год у меня появляется какой-то бриллиант, который движет нашу компанию вперед. В начале пути я еще питал надежды на то, что вот приглашу специалистов из Москвы, приму их, как волшебную пилюлю в «Матрице», и у меня все будет. Я приглашал, платил огромные деньги. А он внедрил то, что знал, а дальше все. Потом я бросил это дело. Сейчас убежден однозначно, что лучше, чем топ-менеджер из моей компании, который поднимается с низов, нет. Он уже прошел все кризисы, проникся философией нашей компании. Как правило, он лояльный и эффективный в работе.
Мы любим принимать быстрые решения. У нас все топ-менеджеры работают 24 на 7. Сегодня любой из них придет, скажет: там предлагается купить классный автосалон. Мы обсуждаем, через 15 минут принимаем решение. То есть стратегия развития для нас не догма. Если нужно, если будет хорошее предложение, мы быстро меняем стратегию. Я убежден, что планирование — это хорошо, но гибкость лучше.
— То есть это более американский тип бизнеса, чем японский?
— У нас свой, татарстанский тип бизнеса. Сказал — делаешь, все без лишних слов. Я всегда предлагаю что-то своей команде: «Давайте откроем что-нибудь еще? Хотите попробовать другие регионы?» Всегда даю им возможность ошибаться. Провожу обучение за счет компании.
— По Казани второй по продажам после вас — это, наверное, ТТС? Как вы с ТТС делите рынок Татарстана? Есть ощущение, что вы разделили регион: условно говоря, им Закамье, вам Казань. Так ли это?
— Давайте говорить только по Казани. Мы начинали с доли 3 процента. Сначала нас никто не воспринимал всерьез, даже когда мы первую тысячу машин продавали, потому что говорили: «Ладно, новый дилер, несерьезно». Дальше мы долю наращивали-наращивали. К нам начали прислушиваться. Эволюционно так получилось, что после всех кризисов выжили несколько сильных компаний с известными брендами, которые прошли огонь и воду, а все остальные ушли.
— С Вячеславом Зубаревым (владельцем сети автосалонов ТТС) у вас какие отношения: дружба, вражда, партнерство, конкуренция?
— Абсолютно никакой вражды нет. Вячеслав Викторович — абсолютный профессионал своего дела, очень опытный, выдержанный. Это человек бизнеса, у которого мы в том числе многому научились. Понятно, что по своей сути у нас другая компания, нас нельзя сравнивать. Мы более молодые, агрессивные. Но с Зубаревым у нас прекрасные деловые отношения, всегда можем позвонить друг другу, сверить часы.
«Зайти в другой город, чтобы купить пару салонов, — это не возбуждает»
— Не было мыслей выйти за границы Казани? Есть же богатый юго-восток республики, есть Закамье, где несколько миллионов человек живут…
— Безусловно, идти можно. Интересные предложения мы всегда рассматриваем. В республике нас знают, 45 процентов машин у нас покупают люди, не живущие в Казани. Это вопрос стратегии. 18 лет назад мы приняли стратегию — работать только в столице Татарстана. Как только у нас появятся силы (а сил у нас много), думаю, что мы сможем это сделать. 20 лет мы не останавливались в развитии, ни одного года не было, чтобы мы что-то не открывали. Поверьте, столько соблазна было куда-то пойти.
— В Москву, например?
— Расскажу, почему мы не идем в Москву. В Первопрестольной машина та же, наценка на нее та же, а зарплата в Москве, аренда, реклама намного дороже. И дилеру, чтобы там вообще оставаться на плаву, нужно предпринимать гораздо больше усилий. И конкуренция высокая. У нас в свое время было три дилерских центра Kia, еще два — у ТТС, а в Москве насчитывалось 38 дилерских центров Kia, помимо этого, еще и конкуренция с другими брендами сумасшедшая.
— Мы же говорим с вами не просто как с президентом компании, а как с представителем уважаемой фамилии, в орбиту интересов которой входят разные бизнесы. У вашей семьи есть бизнес, масштаб которого позволяет вам медленно, осторожно, но стабильно развивается. Так, получается?
— Если мы берем группу компаний «КАН Авто», то ее развитие вовсе не медленное, поверьте мне. Сравните нас с другими автомобильными компаниями, и вы увидите. И вообще к вопросу развития нужно подходить взвешенно. Если сегодня мне будет предложено поглотить какую-нибудь автомобильную компанию, я подумаю, но зайти в другой город, чтобы купить пару салонов, — это не возбуждает. Заходить надо серьезно, четко. Лучше сдержаться чуть-чуть, но потом получить лучший результат.
«Когда импорт дорожает, не факт, что идет перераспределение в пользу отечественных машин. Есть четыре варианта развития событий»
— На российском рынке постоянно меняются правила игры — сейчас введен повышенный утильсбор на импортные машины. Страна хочет, чтобы производители максимально локализовали здесь свои производства, это понятно. Как такое будет сказываться на рынке и на вашей работе?
— Утильсбор — для нас это болезненная тема. Здесь мы на одной стороне с клиентами. Нам нужны доступные автомобили, чтобы клиенты у нас их покупали, а не просто смотрели на витрины. Оттого что у нас автосалоны окажутся заполнены машинами по заоблачным ценам, успеха ни бизнесу, ни кому-либо еще не будет.
В то же время мы понимаем, для чего вводятся эти заградительные пошлины. Идея благая — принудить автопроизводителей строить заводы на территории Российской Федерации, а также создавать здесь предприятия по производству комплектующих и в среднесрочной перспективе дать жителям нашей страны современные, доступные автомобили. Но есть идея и есть реализация. Если поставленная цель не будет достигнута, а цены взлетят до небес, то мы с нашими клиентами, мягко говоря, будем огорчены.
— Цена автомобиля на сколько дорожает с учетом утильсбора, вы считали?
— Взять Toyota RAV4 — утильсбор был 4 тысячи рублей, а сейчас будет 1,7 миллиона. Это как?
— Вообще запредел какой-то.
— Можно за 1,7 миллиона поддержанную машину хорошую купить, а теперь это только стоимость «утиля».
— У вас значительная доля в продажах — это российский автопром, получается, что, с одной стороны, вы в плюсе, ведь чем выше «утиль», тем больше будут покупать российские автомобили? Или какой фактор в итоге перевешивает — прибыль от роста продаж LADA или недополученная прибыль от продажи импортных машин?
— Доля отечественного автопрома в наших продажах — 26 процентов. Здесь нельзя смотреть через призму «выгодно-невыгодно». Когда импорт дорожает, не факт, что идет перераспределение в пользу отечественных машин.
Есть четыре варианта развития событий. Первый — клиент не меняет свои предпочтения, он переплачивает, но все-таки покупает то, к чему привык, не роняет свой уровень жизни. Второй, распространенный вариант — клиент откладывают покупку. Он увеличивает срок владения своим старым автомобилем. По статистике мы видим, что по многим маркам срок эксплуатации машин одним владельцем увеличивается. Третий вариант — это переход на отечественные машины.
И четвертый вариант — большая доля клиентов уходит в автомобили с пробегом. Мы это видим по среднему сроку владения. Если несколько лет назад мы продавали авто с пробегом средним возрастом 3−4 года, то сегодня это уже 5−6 лет.
— Может, это и неплохо, а то люди слишком привыкли легко и безудержно потреблять.
— Мы не согласны. Хотим, чтобы клиенты покупали больше новых машин, это же безопасность прежде всего.
— Вы так и не пошли в продажи онлайн, не верите, что со временем вся торговля уйдет на маркетплейсы?
— Полностью покупка автомобилей не уйдет в онлайн. Бронирование — да, ты можешь пригласить клиента, оформить электронные документы. Но покупка автомобиля… У меня сейчас 2 тысячи автомобилей с пробегом. Как можно купить автомобиль с пробегом, не увидев его вживую?
— А по новым автомобилям?
— По новым машинам так же: сейчас столько комплектаций, столько всего, технологии очень быстро меняются. Ты можешь онлайн совершить повторную покупку. А автомобили приходят покупать раз в несколько лет семьями, это целая традиция. Люди общаются с менеджерами, проходят тест-драйвы. Некоторые девушкам дарят машины, автомобили красиво упаковывают, с бантом. Полностью в офлайн это не уйдет.
— Wildberries же анонсировал, что они начали продавать машины…
— Очень у всех большие планы были, и пока таких продаж очень мало.
«Если бы нам тысячами возвращали автомобили LADA, мы бы уже давно закрылись»
— LADA не самая простая марка. Многие ругают отечественный автопром за, скажем так, не самое высокое качество. Как вам удалось наладить работу с АвтоВАЗом и не разориться на этом непростом направлении?
— Во-первых, есть новость: вся техника ломается, АвтоВАЗ не исключение. На своем личном примере расскажу: купил Mercedes, ездил два года — кончилась гарантия, на третий день после этого у меня машина встала прямо посередине дороги. Поломка, двигатель завязался в узел. 4 тысячи пробег был на машине, то есть я не так часто на ней ездил.
Не так давно делали аналитику по гарантийным заездам на 100 единиц автомобилей LADA, Renault, Kia. И по автомобилям LADA нет какого-то кратного превышения по количеству гарантийных заездов, все в рамках допустимого. Конечно, чем технологичнее оснащение автомобиля, чем выше его цена, тем качество, понятно, должно быть выше. Но цена тоже не панацея, еще раз повторю: все автомобили ломаются.
— АвтоВАЗ запускает новые модели. Какое ваше мнение, растет ли качество их техники, меняются ли подходы к работе со стороны завода?
— Во всех новых моделях LADA больше электроники, лучше эргономика. Завод очень сильно прислушивается к нам как к сильным дилерам, получает обратную связь от наших клиентов. Новые модели LADA, конечно, уже другие, это видно и по заездам на сервис. Однозначно улучшения идут, но не так быстро, как у китайцев.
Когда ушли французы (компания Renault ушла из России в мае 2022 года, после чего АвтоВАЗ был передан НАМИ — прим. ред.) и встал вопрос с повышением уровня локализации АвтоВАЗа, мы действительно почувствовали проблемы с доступностью запчастей. На сегодня проделана колоссальная работа.
Мы тысячами продаем LADA. Если бы нам, как говорят диванные эксперты, тысячами возвращали эти машины, мы бы уже давно закрылись или не работали бы с заводом. А мы с АвтоВАЗом работаем 20 лет, и ни разу за 20 лет этот бренд не показал себя с отрицательной динамикой.
«В конце года мы вытащили клиентов «из будущего»
— Что собой представляет ГК «КАН Авто» сегодня?
— У нас 36 салонов, больше 100 тысяч квадратных метров торговых площадей. По итогам первого полугодия 2025-го входим в топ-10 крупнейших автодилеров по версии журнала «АвтоБизнесРевю». Шестые по продаже автомобилей с пробегом в России. Оборот группы компаний «КАН Авто» — 70 миллиардов в год. В компании работают 2,2 тысячи человек, а с учетом вспомогательных служб, таких как клининг и охрана и так далее, — 3 тысячи человек.
Помимо продажи автомобилей, группа компаний «КАН Авто» занимается сервисным обслуживанием, у нас есть центр кузовного ремонта площадью 6,5 тысячи квадратных метров, центр оформления ДТП на Сибирском тракте, центры регистрации и техосмотра. У нас имеется свой шинный отель. Раньше резину хранили на балконах, в гаражах, а мы сделали шинный отель на 24 тысячи комплектов резины, где обеспечивается правильное хранение шин.
«КАН Авир» сегодня — это компания, которая ценит не только каждого клиента, но и сотрудника. У нас есть свой центр развития и обучения персонала, который проводит тренинги, курсы по повышению квалификации, есть бонусная программа для сотрудников, спортивные команды, ежегодные чемпионаты по футболу и много корпоративных мероприятий для всех сотрудников, а еще есть журнал «КАН Авто».
— Если подвести итоги 2025-го, что происходило с рынком, насколько тяжелый год был для автобизнеса?
— Если в 2024 году у нас было продано 37 705 автомобилей, то в 2025-м мы идем на цифру 30 тысяч. За 11 месяцев мы продали 27 120 автомобилей. По новым автомобилям у «КАН Авто» минус 27 процентов, а по автомобилям с пробегом падение на 3 процента. В общем по кругу у нас минус 18 процентов. То весь рынок ужался, и мы не исключение, но, думаю, сработаем чуть лучше рынка.
— А весь российский рынок по году сколько будет?
— В этом вопросе я согласен с прогнозами аналитиков, думаю, что год закроется на уровне 1,3–1,35 миллиона автомобилей. Для сравнения: в 2024-м было продано 1 миллион 571 тысяча автомобилей.
— То есть вы в минусе, получается?
— А такого не бывает, чтобы у тебя было все хорошо, когда все вокруг падает. Иногда обстоятельства могут сложиться в вашу пользу. Так, на юге России наблюдались изменения в карте дилерства: один крупный холдинг расторг большое количество дилерских соглашений. В результате другие дилеры, несмотря на общее снижение рынка, смогли увеличить объемы продаж. По доходности много кто в минус год закончит, много кто останется при своих. Мы небольшую прибыль увидим. Считаем, что год с учетом всех реалий мы прошли достойно.
— Вы сказали о тенденциях в продажах, что снижение по бэушным машинам идет не такое большое, как по новым. Это долгосрочный тренд?
— Если в прошлом году доля подержанных автомобилей в продажах «КАН Авто» была 38 процентов, то в 2025-м автомобили с пробегом занимают уже 46 процентов наших продаж. А начинали мы так: на 10 новых машин один автомобиль с пробегом. То есть мы четко понимаем тренды и готовим инфраструктуру под продажи машин с пробегом.
Автомобили с пробегом — это не отдельный бизнес, это две стороны одного бизнеса, ни один нормальный автомобильный холдинг не может существовать без классного, эффективного отдела trade-in, потому что сегодня наш покупатель не хочет рисковать с продажей своего старого авто. Он сдает нам старую машину и покупает или новую, или более свежую с пробегом. И думаю, что этот сегмент будет расти. Никто не хочет покупать кота в мешке, клиенту важно четко знать состояние машины — битая/небитая, историю пробега.
— Что ждет рынок в 2026 году? Ваши оценки.
— В октябре и ноябре 2025-го наблюдался всплеск активности понятно почему — из-за введения с 1 декабря заградительных мер, утильсбора. Мы продавали где-то по 3,5 тысячи машин в месяц, потому что наш клиент самый умный, с ним не поспоришь, он классно все сделал, купил авто до значительного повышения. У нас осталось еще незначительное количество машин по старым ценам, наверное, они будут до конца января. В январе новые транспортные средства уже станут приходить с новыми ценниками.
В конце года мы вытащили клиентов «из будущего», они купили машины как бы заранее, поэтому в 2026-м будет коррекция по спросу. Если никаких серьезных внешних потрясений не случится, то планируем пройти 2026-й так же, как в этом году. Но уже таких больших складов нет, издержек на содержание склада тоже — все «косты» подрезали.
— Какие планы на 2026 год у вашей компании?
— Мы планируем открыть 8-й салон автомобилей с пробегом, сейчас строим большой мегамолл по продажам автомобилей с пробегом в Казани. Пока не буду анонсировать, где именно. Когда достроим, обязательно расскажем нашим клиентам и рынку.
«Со мной с детства разговаривали о бизнесе, как в книге Роберта Кийосаки «Богатый папа, бедный папа»
— Если вернуться на 20 лет назад, нынешний Александр Колесов назвал бы так же свою компанию? Название же суперамбициозное. Кто придумал?
— У меня была неделя, чтобы придумать название. Я сидел у компьютера, выходили непонятные названия, потом что-то соединял — и получились инициалы КАН, я прибавил «авто». Инициалы не только мои (Колесов Александр Николаевич), но и моей мамы (Альбина Колесова), и сестры (Анастасия Колесова), и отца — Николай Колесов (в настоящее время возглавляет АО «Вертолеты России» и является председателем совета директоров АО «Завод Элекон», а в прошлом возглавлял ОАО «Концерн Радиоэлектронные технологии» и был губернатором Амурской области — прим. ред.). Хотя я единственный собственник компании, бренд получился с семейным посылом. Но все равно, когда в название заложено твое имя, не возникает вопроса: что-то сделать средне или хорошо? Естественно, бренд обязывает и дает дополнительную мотивацию.
— Фактор семьи, отца какую-то роль играл или играет сейчас в вашем бизнесе?
— Фактор семьи всегда играет роль с той точки зрения, как тебя воспитывают. Со мной с детства разговаривали о бизнесе, как в книге Роберта Кийосаки «Богатый папа, бедный папа». Мы с отцом сидели и обсуждали, какие проекты делать, как вести бизнес, а уже базовое воспитание мне дала мама.
В студенческие годы я полдня учился в институте, а полдня работал. Нанимал людей, выставлял ценники, работал с заводом, подписывал контракты, ездил в Тольятти по 2 раза в неделю, договаривался. Ну и совет отца — без этого никак, это бесценно. Понятно, что он опытный аксакал, промышленник, прошел 90-е годы, он очень хороший учитель. Умеет быстро, доходчиво объяснять любые моменты.
— Сопровождения, помощи во взрослой жизни уже не было?
— Я думаю, что родителям было очень интересно наблюдать, как меня в холодную воду кинули и как я в ней барахтаюсь. Все решения, все удачи и неудачи, все успехи — все мои.
— У вашего отца образ человека авторитарного типа. Все-таки военными заводами руководит…
— Да, абсолютно. У отца автократический метод управления. В семье все было абсолютно так же, с детства.
— Неужели он сына так просто отпустил — иди, занимайся бизнесом.
— Сначала на первом курсе он направил меня работать на завод, в цех, который делает фенольные изоляторы. Там запах фенола повсюду стоит, вредное производство. Вы бы отправили своего сына? А он понимал, почему мне это нужно. Я работал, был мастером, начальником цеха, смотрел, нормировал работу, следил за выполнением плана и, самое главное, общался с сотрудниками.
С тех пор я привык просыпаться в шесть утра, а в семь у меня уже первое совещание — и так много-много лет. Полдня я работал, потом полдня учился. И при этом успевал общаться, жить. Главное правило — вернуться домой не позже 23:50. Все гадали, когда у меня или здоровье кончится, или заряд энергии, но по молодости работоспособность неплохая была.
— Как видите вашу дальнейшую карьеру? Не хотите что-то помасштабнее? С учетом вашего огромного менеджерского опыта.
— Я об этом не думаю, хотя предложений, естественно, много и планов много, все будет зависеть от времени, экономической ситуации в стране. Я инвестор, мне по душе созидать, вкладывать, производить, продавать, строить, а не политикой заниматься.
«Мы стараемся не мечтать, мечты сразу переводим в цели»
— Все на личном контроле держать, всем самому управлять — это правильно?
— Из операционного управления компанией я вышел еще в 2015 году, с тех пор занимаюсь только стратегией. Но всем, что касается развития компании, я занимаюсь лично. Такого не бывает, что вы наймете человека и он вам все сделает. Это пусть рассказывают на тренингах об успешном успехе.
«Операционки» в автомобильном бизнесе очень много. Когда ты передаешь эту работу команде, конечно, первое время не покидает чувство, что ты сам сделаешь лучше, но скрипя зубами сидишь и терпишь. А потом через некоторое время понимаешь, что команда все делает правильно. А ты им подкидываешь «дровишек» — переговоры, сделки по новым брендам, поиск участков, новые поглощения, покупки.
В бизнесе, пока ты сам не прошел все его этапы с самого низа, не научишься разбираться. Пока ты через себя не пропустишь, пока тебя не обманут, пока сам не попереживаешь… На чужих ошибках никогда не научишься. Свой путь надо пройти.
— То есть отдыхать на островах, кататься яхтах и так далее, а работать заставлять топ-менеджера, который будет перед тобой отчитываться, — это неработающая модель?
— Можно все продать, деньги положить в банк, инвестировать и тогда отдыхать на островах. А если у тебя 3 тысячи человек сотрудников, если у тебя большой бизнес, то так уже не получится.
— Мечта какая-то осталась и у вашей группы компаний, и у вас как основателя лично?
— Мы стараемся не мечтать, у нас так с первых дней повелось: если у нас какие-то мечты появляются, мы сразу переводим их в цели, в стратегию, в дорожную карту и думаем, как достичь.
В сегодняшней ситуации мы частично притормаживаем развитие, часть проектов на паузу ставим. Это нормально. Но, допустим, если классное какое-нибудь предложение будет, мы его рассмотрим.
— Сегодня вы приехали на Mercedes, в вашем личном автопарке какие машины самые любимые?
— Я стараюсь ездить на разных автомобилях. Когда кто-то начинает спорить между собой, у кого больше машин, я говорю: «Больше, чем у меня, не может быть машин. У меня их 5 тысяч одновременно стоит». (Смеется.) Сам езжу всегда на разных машинах, чтобы успевать следить за новинками, отслеживать качество.
— А российские транспортные средства есть в вашем личном автопарке?
— Есть, конечно! LADA — прекрасные автомобили, особенно по соотношению цены и качества.
— Сколько машин вы продали за 20 лет?
— У нас сотни тысяч клиентов! Пользуясь случаем, я хотел бы поздравить их, ваших читателей и жителей Республики Татарстан с наступающим новым, 2026 годом и пожелать всего самого наилучшего!
Александр Колесов родился в 1986 году в Казани в семье известного промышленника и государственного деятеля Николая Колесова, который в настоящее время возглавляет АО «Вертолеты России» и является председателем совета директоров АО «Завод Элекон».
Высшее образование Александр Николаевич получил в Казанском финансово-экономическом институте (специальность «финансы и кредит»).
Трудовую деятельность начал еще в студенческое время на заводе «Элекон», где с 2004 по 2006 год трудился мастером цеха, а затем экономистом.
Спустя много лет в течение года (2018–2019) работал генеральным директором завода «Элекон».
С 2015-го по 2019-й был депутатом Казанской городской Думы.
С 2006 года — президент ГК «КАН Авто».