Сегодня хочу рассказать вам об ещё одной причине, по которой я когда-то твёрдо решил: «Всё, хватит. Моя стезя — удалёнка и фриланс».
Основную причину я уже озвучивал: семья, дети, желание жить своей жизнью, а не видеть её урывками между офисом и многочасовыми пробками. Это был главный двигатель. Но был и второй, вспомогательный, но очень мощный ускоритель. Речь о тех самых негласных порядках, устоях и «тараканах», которые плодятся в коллективах, особенно в крупных организациях.
Почему я вспомнил об этом именно сегодня? Всё банально. В фоновом режиме слушал разные интервью и наткнулся на разговор с Михаилом Токовининым, создателем компании amoCRM. Он очень точно говорил о том, что часто мешает развитию бизнеса — о токсичных паттернах поведения внутри команд. И привёл две гениальные аналогии.
Эксперимент первый: обезьяны, красная кнопка и закон стаи
Представьте: в комнату поместили 10 обезьян. По центру — мерцающая красная кнопка. Она раздражает, привлекает внимание. Обезьяны, естественно, начинают её нажимать. Но с каждым нажатием всю комнату заливает ледяной водой, которую обезьяны ненавидят. Быстро смекнув связь, они перестают трогать кнопку.
Затем экспериментаторы поменяли программу. Теперь нажатие на кнопку должно было давать вознаграждение — гору бананов. Но обезьяны-то этого уже не знали. Они выработали стойкое правило: «Кнопка = боль».
Дальше — самое интересное. Обезьян начали по одной заменять на новых. Новичок, видя кнопку, сразу рвался к ней. Но девять других обезьян его останавливали. Нежно или не очень — не важно. Правило передавалось уже не личным опытом, а социальным давлением. Так меняли всех обезьян, пока в комнате не осталось ни одного «очевидца» тех первых обливов. Но кнопку не нажимал уже никто. Новое поколение свято блюло правило, не понимая его смысла, просто потому что «здесь так принято».
Эксперимент второй: очередь и сирена
Второй опыт провели с людьми. В комнате ожидания сидели несколько человек, и все, кроме одного, были подсадными актёрами. В определённый момент раздавался звуковой сигнал — и все актёры вставали. Испытуемый, не понимая, в чём дело, сначала смотрел по сторонам в недоумении. Но после нескольких повторов, на третий или четвёртый сигнал, он вставал вместе со всеми. Без всякой причины. Просто потому, что так делают другие.
Вывод, который сделал Токовинин и с которым я согласен на все 200%, прост: крайне важно изначально закладывать в команде здоровые, продуктивные «правила игры». Фокус на результате, на развитии, на взаимопомощи. Потому что если с самого начала поселится токсичная культура (сплетни, интриги, работа «спустя рукава», сопротивление всему новому), то выбить эту «красную кнопку» из коллективного сознания будет невероятно трудно. Порой проще распустить команду и собрать заново.
А теперь — почему это стало одной из моих причин уйти «на вольные хлеба».
Слушая это, я будто прокрутил кадры из своей офисной жизни. Практически на каждом месте, особенно в крупных конторах, я сталкивался с такими вот «обезьяньими законами». И если ты пытался их нарушить, тебе очень доходчиво объясняли, что так не надо.
· Пример первый: «Одна смета в два дня». Пришёл в одну организацию. У них был «план» — одна типовая смета за два дня. Я, молодой и энергичный, делал её за пару часов. Подхожу к начальнику: «Задание готово, что дальше?» Мне в ответ: «Молодец, теперь отдыхай, пей кофе». Я стал возмущаться: мол, давайте быстрее двигаться, у нас же дедлайны! А в ответ услышал классику: «А зачем? Если начнём делать быстрее — нагружать будут больше, а платить столько же. А так — у нас стабильный план». Я, наивный, решил бороться с системой: делал быстро, выходил на прямое общение с высшим руководством. Меня предупредили раз, предупредили два. А в третий раз — красиво подставили. Дали заведомо невыполнимый в срок «срочный» объект, а когда я не уложился, написали на меня разгромную докладную. Урок был усвоен: не рыпайся.
· Пример второй: Утренняя планерка и вечерний отчёт. На другом предприятии начальник отдела ввёл священный ритуал: часовая планерка каждое утро («что планируете?») и подробнейший письменный отчёт каждый вечер («сколько позиций посчитал, с кем общался, сколько раз ходил на перекур»). Руководству это было не нужно. Это был чистой воды самодурский контроль «ради контроля». Мои попытки саботировать эту бюрократию (писать отчеты в три строчки) встречались в штыки. Меня пытались лишить премий и в итоге просто выжили.
· Пример третий: «Подрядчики — дойная корова». Был и опыт в конторе, где негласным правилом было вымогательство у подрядчиков. Сметы «сушили», придирались ко всему, создавая искусственные проблемы, чтобы потом получить «благодарность» за их решение. На мои вопросы отвечали: «Они богатые, надо с них брать». Меня тошнило от этой схемы. Угрозы рассказать высшему руководству привели лишь к ускорению моего «добровольного» ухода.
Этот список можно продолжать: идиотские дресс-коды (юбки для женщин, галстук для мужчин — в XXI веке!), культура вечного нытья при мизерной зарплате, когда людей надо было умолять просто выполнять свою работу.
Я — человек с амбициями, энергией и определёнными принципами. Мне неинтересно смотреть на мир «через говняные очки», как говорил мой отец. Я хочу видеть возможности, а не препятствия; работать, а не отбывать номер; общаться с позитивными профессионалами, а не с профессиональными нытиками.
Фриланс и удалёнка дали мне выбор. Выбор проектов, выбор заказчиков, выбор темпа и, что самое главное — выбор среды. Я больше не обязан мириться с «обезьянниками» и их красными кнопками. Я могу строить своё рабочее пространство по своим правилам — где главное правило это результат и уважение.
Вот такая, казалось бы, простая, но очень важная для меня причина. Надеюсь, моя история и аналогия с экспериментами были вам интересны и, возможно, узнаваемы.
P.S. Коллеги, а вы сталкивались с подобными «негласными устоями» в коллективах? Как боролись или смирились? Поделитесь в комментариях — будет интересно обсудить.