Современный рынок цифровых продуктов ставит перед бизнесом непростые задачи: изменчивый спрос, строгие требования регуляторов, растущая конкуренция и одновременно — запрос на инновации. Всё это требует комплексного подхода к построению продуктовой линейки: от формирования стратегии развития до внедрения гибких процессов и поиска новой ценности. Хаотичные эксперименты без учёта рисков здесь недопустимы.
Чтобы расти и развиваться, необходимо чётко определять и транслировать реальную ценность продукта. Это значит — понимать фундаментальную задачу, которую он решает для клиента, выявлять скрытые за ней глубинные потребности и отслеживать, как они меняются со временем. Зачастую этому мешают когнитивные искажения специалистов, которые занимаются разработкой продукта и придерживаются философии «мы точно знаем, как нужно делать».
На примере i-digital direct мы расскажем, как подходим к решению задачи «от данных к инсайтам», и как это влияет на стратегию развития продукта в будущем.
Глава 1. От потока задач к поиску смыслов
i-digital direct — это современная платформа для управления мобильными каналами связи: SMS, мессенджеры, голосовые рассылки и push-уведомления. Мы активно развиваем сервис, который помогает нашим клиентам выстраивать эффективные коммуникации с их конечными потребителями.
Разработка нового функционала, добавление каналов, создание интеграций — это привычный поток рабочих задач. Но важно всегда смотреть по сторонам: рынок меняется, и продукт должен своевременно адаптироваться. Создание «фич ради фич» уже не работает и может только обрушить позиции продукта среди конкурентов.
Здесь требуется формирование чёткой системы ценностей и приоритетов по разработке и развитию продукта, которая должна строиться не на предположениях или «экспертности», а на понимании истинных потребностей клиентов — как действующих, так и потенциальных.
В этом году мы задались вопросами:
- Как изменилась ценность нашего продукта в восприятии клиентов за последние годы?
- Насколько она соответствует действующей стратегии?
- Что мы уже умеем делать хорошо и даже отлично?
- Что послужит драйвером роста и улучшений?
Отправной точкой стало изучение наших клиентов — именно они являются главным источником знаний, развития и открытий.
Глава 2. У нас было два фреймворка, и мы их придерживались
Основная задача исследования — сегментирование текущего клиентского портфеля i-digital direct. Это не очередной «отчёт о проделанной работе», а фундамент стратегии развития продукта. Такой подход поможет синхронизировать все этапы жизненного цикла сервиса i-digital direct: от разработки нового функционала до процессов коммуникации с клиентами.
За основу мы взяли два фреймворка:
- ABCDX-сегментация — помогает распределить всех клиентов на пять групп по степени ценности, которую им приносит наш продукт
- Jobs To Be Done — позволяет выявить глубинные потребности клиентов, которые нанимают наш продукт для решения своих задач
Далее мы поэтапно адаптировали эти методологии к нашим реалиям.
Глава 3. Кластеризация клиентского портфеля
Шаг 1. Определение ключевых параметров
По данным внутренней аналитики мы определили ключевые параметры, которые подходят для объединения клиентов по их покупательскому поведению. Например, ими могут выступать:
- средний чек клиента за определенный период
- LTV (Lifetime Value) — совокупный доход от клиента за всё время работы с продуктом
- CAC (Customer Acquisition Cost) — стоимость привлечения клиента
- частота покупок
- и другие
При выборе конкретных параметров стоит исходить из вашего видения целевого клиента — здесь всё индивидуально.
Мы опирались на базовую логику ABCDX-сегментов:
- А-сегмент — быстрый цикл сделки, максимальная потребность в продукте
- B–D — убывающая потребность в продукте
- X-сегмент — потенциал для роста, создания новых ценностей и поиска возможностей
Шаг 2. Присвоение веса параметрам
Каждому параметру присвоили удельный вес, ответив на вопросы:
- Что нам, как бизнесу, важно по итогам взаимодействия с клиентом? — этим параметрам больший вес
- Какие параметры важны во вторую очередь? — им меньший вес
Шаг 3. Определение правил обработки
Определили очередность применения веса и стандартизации параметров при формировании кластеров.
Шаг 4. Автоматическая кластеризация
Запустили автоматическое распределение данных методом K-средних по пяти кластерам, соответствующим сегментам ABCDX.
В результате мы получили 5 кластеров с конкретными списками клиентов и медианными значениями параметров, заданных на Шаге 1. Это позволило подготовить бизнес-описание типичного клиента для каждого сегмента.
Шаг 5. Добавление рыночных параметров
Для комплексной аналитики добавили параметры рыночного среза: сфера деятельности, размер компании, бизнес-модель (B2B, B2C, B2B2C).
Эти параметры помогают выявить схожие рыночные черты бизнеса клиентов в конкретных сегментах, обнаружить закономерности или аномалии. Такая информация дает более полное представление о том, где продукт наиболее востребован, а где есть потенциал для роста.
Глава 4. Почему этих данных может быть недостаточно?
Проанализировав первую версию кластеризации, мы выявили тренды и закономерности, а также сформулировали ключевые выводы:
- Исходный набор параметров кластеризации не даёт необходимой детальности для обоснованных управленческих решений по развитию продукта и будет уточнен в следующих итерациях
- Полученные данные задали направления для углублённого анализа отдельных сегментов (групп) клиентов в следующих итерациях
- Определили этапы агрегации данных, которые можно оптимизировать в будущем
Главное ограничение: даже безупречно выстроенные кластеры отвечают только на вопрос «Как и что покупают наши клиенты?», но не объясняют «Почему они делают так, а не иначе?». Мы видим характерное поведение, но не понимаем реальных причин.
Здесь мы переходим к следующему этапу — фреймворку Jobs To Be Done.
Глава 5. JTBD-интервью и поиск глубинных потребностей
Чтобы ответить на вопрос «Почему клиенты выбирают наш продукт?», мы обратились к фреймворку Jobs To Be Done.
Его суть в том, что за решением о покупке конкретного сервиса/услуг стоит совокупное влияние нескольких факторов:
- Контекст бизнеса: ключевые цели, внутренние регламенты, ограничения и триггерные события, запускающие смену одного решения на другое
- Контекст людей: знания, опыт, личные цели и эмоции тех, кто развивает этот бизнес
По итогам первой итерации кластеризации мы запустили параллельную активность — проведение JTBD-интервью с клиентами.
Максимальную ценность мы видим в живом общении с нашими реальными пользователями. Такой формат исследования помогает понять, как организованы процессы их внешней коммуникации с конечным потребителем, какие задачи выполняются ежедневно, какую роль в этом процессе играет
i-digital direct, какие есть сложности и скрытые потребности. Ключевая задача — создать «карту работ» клиентов, выявить, что закрыто хорошо, а где есть точки роста.
Сегментация — не про наклеивание ярлыков. Это живой, цикличный процесс: работа с параметрами, оценка целей бизнеса, изучение волатильности рынка и спроса. Для выявления глубинных потребностей шаблонные методы описания персон могут не сработать. Здесь требуется постоянный мониторинг и рефлексия: «Мы хотим что-то сделать — для чего? Для кого? Соответствует ли это реальным потребностям нашей аудитории?». Именно такой подход позволяет компаниям расти в долгосрочной перспективе.
Мы благодарны партнёрам, которые откликаются на наши приглашения и делятся опытом. Уже после первых встреч выявляется множество инсайтов, задающих направления для будущих исследований. И это только начало — впереди много работы и новых интервью.
Как принять участие в исследованиях?
Наша команда открыта к общению и сотрудничеству. Если вам интересно принять участие в наших исследованиях — оставляйте контакты в форме, и мы свяжемся с вами, когда появится подходящая возможность.