Когда говорят про карьерный рост женщин, чаще всего всплывают одни и те же темы: квоты на руководящие позиции, формирование инклюзивной корпкультуры, программы поддержки, менторство. Всё это важно, но если отбросить красивые формулировки, у любой женщины и у любого работодателя остаётся очень приземлённый вопрос: что конкретно отличает женщину-руководителя от сильной исполнительницы в той же компании?
И вот тут на первый план выходят не лозунги, а конкретные компетенции. Не «лидерский потенциал» вообще, а то, как человек ведёт себя, когда что-то идёт не по плану, когда нет готовых ответов и когда нужно не просто работать, а "разруливать" ситуации.
Исследование компетенций женщин в российском бизнесе
Вместо теоретических рассуждений мы в SkillCode пошли от обратного - от данных. В исследование вошли женщины из крупных российских компаний: производство, торговля, финансы, услуги. Часть из них занимала руководящие позиции разного уровня, часть работала на линейных ролях.
Все респондентки проходили онлайн-диагностику по методикам SkillCode, разработанным под российский менталитет. В одной сессии мы оценивали 46 параметра: от коммуникативных навыков и внутренней мотивации до критического мышления, эмоционального интеллекта, подверженности влиянию авторитетов и склонности брать ответственность в сложных ситуациях.
По сути, это не опрос мнений про «лидерство», а поведенческий профиль: как человек думает, реагирует и решает задачи в работе.
На этом массиве и всплыл устойчивый паттерн, который стал отправной точкой статьи.
Один навык, который стабильно сильнее у женщин-руководителей
Среди десятков компетенций особенно чётко выделился параметр «Решение проблем». В нашей модели он описывает не абстрактную «умность», а очень конкретную привычку:
- человек видит, что что-то идёт не так;
- не ограничивается жалобой или констатацией «у нас проблема»;
- пытается понять, в чём именно суть;
- предлагает варианты, пробует справляться сам, а не просто перекладывает наверх.
У женщин, которые уже находятся в управленческом контуре, эта компетенция выражена заметно сильнее, чем у коллег на линейных позициях. Причём не в одной отрасли и не на одном уровне, а устойчиво по всей выборке.
Если говорить совсем простыми словами, наверх чаще доходят те, кто берёт на себя проблемы, а не только аккуратно выполняет задачи. Инициативность в решении проблем становится своеобразной «границей» между ролью исполнителя и ролью лидера.
Почему так происходит и можно ли это развивать? Тут важно посмотреть на контекст работы.
Масштаб задач: какие проблемы видит линейный персонал и какие руководитель
Жизнь на линейной позиции устроена достаточно понятно. Есть зона ответственности, есть регламенты, есть более опытный руководитель, к которому можно прийти, если что-то пошло не так. Проблемы чаще всего локальны: не пришёл товар, клиент недоволен, подрядчик сорвал срок, сломалась система.
Да, это неприятно и иногда стрессово, но, как правило, есть алгоритм или человек, к которому можно передать ситуацию. Риски ограничены сменой, проектом, конкретным участком процесса.
У женщины-руководителя даже на уровне младшего менеджмента повестка меняется. Появляются вопросы, где:
- никто заранее не написал инструкцию;
- затронуты интересы нескольких людей или команд;
- ресурсы по определению ограничены;
- любое решение кого-то обидит, кого-то вытащит, а кого-то лишит привычного комфорта.
Чем выше уровень, тем больше задач, которые живут в режиме постоянной неопределённости: выход на новый рынок, реорганизация, изменения в продукте, кризис вокруг бренда, сокращения. Здесь уже нельзя просто «перекинуть наверх». Решение нужно принимать, когда данных мало, ставки высокие, а гарантий нет.
В такой среде навык решения проблем буквально прокачивается годами: если не брать инициативу, в роли не выжить. В этом и один из ответов, откуда берётся разрыв между линейными сотрудницами и женщинами-руководителями.
От своей задачи к системе
Есть ещё одно важное отличие, которое хорошо видно и в данных, и в живых кейсах. Линейная роль почти всегда про «свой кусок»: сделай свою работу качественно и вовремя. Иногда важно понимать шаг до и шаг после, но видеть всю систему от стратегии до клиента от вас не требуют.
Руководительнице приходится жить в другой оптике. Ей нужно держать в голове:
- как её отдел влияет на деньги;
- как решения отражаются на клиентах;
- что происходит с нагрузкой и мотивацией людей;
- как сегодняшние шаги лягут в стратегию на год-два вперёд.
На уровне топ-менеджмента это уже постоянная работа с целой системой: одно решение одновременно затрагивает финансы, репутацию, HR-бренд, юридические риски и эмоциональное состояние ключевых людей.
Инициативность в решении проблем в такой оптике - это не только «закрыть дыру здесь и сейчас», а умение увидеть, как конкретный сбой встроен в общий механизм, и искать решение, которое не развалит остальное.
В исследовании мы увидели, что у женщин-руководителей системное видение и способность смотреть «с высоты» встречаются заметно чаще. Не потому, что кто-то «врождённо мудрее», а потому что сама управленческая работа требует такой оптики. Вопрос в том, даёт ли компания шанс на этот взгляд тем, кто только подходит к границе руководящей роли.
Рамки и ресурсы: жить по правилам или менять их
Третий слой - отношение к ограничениям. Линейный персонал живёт внутри рамок: должностные инструкции, скрипты, лимиты, KPI. Задача, делать максимум в заданных условиях. Если что-то невозможно, логичная стратегия - эскалировать наверх.
Руководитель, особенно на уровне направления, неизбежно становится человеком, который эти рамки формулирует для других. Он решает, какие правила справедливы и рабочие, а какие устарели. Кому дать больше свободы, где прикрутить, где пересобрать процессы, чтобы бизнес вообще мог двигаться дальше.
Инициативность в решении проблем на этом уровне, это уже про готовность выйти из позиции «я жму на кнопки в заданной системе» в позицию «я участвую в том, как эта система устроена». Это другой уровень ответственности и другая внутренняя планка.
Если женщину годами держать только в роли аккуратной исполнительницы, которой нельзя трогать рамки, требовать от неё управленческой инициативности странно. Навык решения проблем в лидерском смысле требует не только личной смелости, но и доступа к ресурсу и праву голоса.
Можно ли эту инициативность развить
Хорошая новость в том, что речь не о магическом «лидерском даре». Инициативность в решении проблем, в первую очередь, привычка ума и поведения, которую можно тренировать.
С чего начинать, если вы женщина, которая задумывается о росте?
Во-первых, менять вопрос в голове. Не только «почему всё так плохо», но и «почему это вообще устроено так» и «что в этих условиях можно сделать». Иногда честный разбор причин уже выталкивает из позиции бессилия.
Во-вторых, постепенно расширять поле зрения. Интересоваться, что происходит до и после вашей задачи, как ваш участок влияет на клиентов, деньги, сроки, коллег. В какой момент именно «начинает болеть» у всей системы.
В-третьих, учиться формулировать проблему, а не только её симптомы. Не «у нас вечные очереди», а «у нас способ организации процесса гарантированно создаёт очереди в пиковые часы - давайте смотреть на график, расстановку людей, интерфейсы».
В-четвёртых, приходить не только с жалобами, но и с вариантами. Даже если их не возьмут, сам факт внутренней работы «я подумала, как это можно решить» уже тренирует нужный навык.
И, наконец, выдерживать неопределённость. Брать иногда задачи, где нет идеального ответа, просить обратную связь, разбирать, что получилось, а что нет. Это и есть маленькие шаги к тому самому лидерскому «умению жить в тумане».
Что может сделать компания
С точки зрения бизнеса и HR инициативность в решении проблем, не «женская тема», а вопрос устойчивости управленческого контура. Женщины в командах есть, вопросы «кого растить» и «кому доверять сложные направления» тоже.
Если компания действительно хочет видеть больше женщин-лидеров, мало говорить о разнообразии в презентациях. Нужны конкретные решения.
Какие шаги работают на практике:
Расширять контекст для перспективных сотрудниц
Не только обучающие курсы, но и участие в проектных группах, кросс-функциональных задачах, доступ к обсуждению ключевых показателей и рисков.
Делегировать проблемы, а не только задачи
Не «организуй мероприятие», а «у нас падает вовлечённость партнёров, разберись, что происходит, и предложи варианты». Это другой уровень входа в реальность.
Наставничество от более высокого уровня
Когда руководитель делится не только результатом, но и логикой решений, альтернативами, сомнениями, у подопечной появляется шанс научиться думать на другом этаже.
Создавать безопасные тренажёры
Симуляции, кейсы, стратегические задачи, где можно попробовать разворачивать сложные ситуации без риска окончательно «уронить» бизнес.
Работать с культурой ошибок
Если любая неидеальная попытка заканчивается порицанием, инициатива быстро гаснет у всех. Там, где разумный риск считается частью роста, навык решения проблем развивается быстрее.
Почему не обязательно «качать всех подряд»
Важная ремарка: не каждая женщина обязана становиться руководителем, и это нормально. Кому-то близка роль сильного эксперта, стабильного «хребта» команды, без постоянной неопределённости и высокой ставки.
Инициативность в решении проблем имеет смысл целенаправленно развивать там, где:
- женщина сама хочет большего влияния и другого масштаба задач;
- компания реально видит её в будущем управленческом контуре;
- есть готовность менять практики, а не просто отправить «на тренинг».
- Иначе всё быстро превращается в имитацию с красивыми лозунгами.
Вместо эпилога: часть большого исследования о лидерах
История с инициативностью в решении проблем у женщин-руководителей — только один фрагмент большого исследования, которое мы ведём в SkillCode о личностных особенностях лидеров в российских компаниях. Мы смотрим, какие именно поведенческие и когнитивные параметры системно отличают тех, кто действительно тянет команду и бизнес, от всех остальных.
Разрыв между линейным и управленческим уровнем для женщин, не пропасть, а дистанция. Инициативность в решении проблем, один из ключевых шагов на этом пути.
А если вы как HR или собственник хотите увидеть, как с этим обстоят дела в вашей компании, можно опереться не только на интуицию, но и на данные: через диагностику компетенций по 46 параметрам на платформе SkillCode и последующую работу с теми, кто уже сегодня ведёт ваш бизнес через сложные задачи.
⬇ ⬇ ⬇
Полезные материалы для развития сотрудников
Оценить компетенции сотрудников
Подписывайтесь на мой тг канал: https://t.me/artemkodolov