Предприниматель, пять менеджеров и больше хаоса
Собственник оптово-розничного бизнеса по скоропортящимся продуктам сделал «как принято» в соответствии с задачами масштабирования: нанял в течение полугода пять сильных менеджеров и раздал им операционные задачи.
Фонд оплаты труда вырос до примерно 1,5 млн рублей в месяц с налогами, но время самого собственника освобождаться не спешило.
Вместо разгрузки он каждый день согласовывал действия пяти человек, тушил конфликты зон ответственности и продолжал жить в режиме «вечной операционки».
Где сломалась классическая схема делегирования
Формально делегирование произошло: задачи переданы, люди наняты, структура «нарисована».
Фактически — выросли затраты и нагрузка на собственника, а вовлечённость менеджеров в общий бизнес-результат осталась точечной, только в пределах их зоны ответственности.
Возникли два ключевых вопроса:
- как сократить нагрузку на директора;
- как сделать так, чтобы команда думала не только о «своём участке», но и о результате всей компании и бизнеса в целом.
Вариант 1. Один лидер вместо пяти «звёзд»
Один из рабочих сценариев — вместо пяти «ровных» менеджеров нанять сильного лидера (например, менеджера по развитию) и на первое время двух универсалов с широкими компетенциями.
Собственник работает не с пятью людьми, а с одним заместителем, а внутри команды лидер выстраивает процессы, распределение задач и ответственность.
ФОТ оптимизируется за счёт модели вознаграждения: меньший фикс, больший акцент на KPI и достижении целевых показателей, а не на «процессе и стараниях».
Вариант 2. Кросс-функциональная команда + CRM
Второй сценарий — формирование кросс-функциональной команды на базе CRM и простой, но честно описанной бизнес-модели.
На работу выходят 2–3 менеджера с широкими полномочиями и взаимосвязанными KPI, а CRM становится площадкой для постановки задач, фиксации решений и контроля факта.
Что меняется для собственника:
- он видит всю картину через отчёты и дискуссионные материалы, а не через бесконечные чаты;
- может подключаться к обсуждению точечно или принять своё решение на основе собранных данных, не «забирая» у команды инициативу.
Управление не теряется, но перестаёт быть ручным. Вложения в описание бизнес-моделей и настройку CRM долгосрочные и составляют растущий по стоимости актив бизнеса.
Где в этой модели место налоговому эксперту
Кросс-функциональная команда — это не только про продажи и маркетинг.
В реальном бизнесе всегда рядом идут: налогообложение, договорная работа, учёт, финансы и управление рисками — и если их не связывать, бизнес платит за ошибки деньгами и проверками.
Налоговая и регуляторная среда в России усложняется: усиливается контроль, растут цифровые инструменты ФНС, а ст. 54.1 НК РФ закрепляет подход к оценке реальности операций и допустимых границ экономии на налогах.
По данным годовых отчётов ФНС, в 2025 году более 98% выездных налоговых проверок завершались доначислениями — каждая ошибка почти гарантированно превращалась в финансовый риск для собственника.
Почему «одного налогового консультанта» уже мало
Типичный запрос выглядит так:
«Нужно оптимизировать налоги / подготовиться к проверке / настроить финансовую модель под новый проект. Сколько времени и сколько стоит?»
От одиночного консультанта ожидают, что он:
- разберётся в бизнес-модели;
- учтёт актуальные изменения НК РФ и подзаконных актов;
- синхронизирует решения с бухгалтерским и управленческим учётом;
- проверит ключевые договоры и распределение рисков;
- оценит влияние на банки, инвесторов и возможную субсидиарную ответственность контролирующих лиц.
На практике консультант видит только то, что ему передали, и редко может вмешаться в процессы продаж, закупок, документооборота и HR.
Результат:
- меняются декларации, но не меняются процессы;
- управленческий и бухгалтерский учёт расходятся в понимании результата;
- договоры не отражают реальные риски;
- решения не встраиваются в IT-системы и живут «отдельной жизнью».
Кросс-функциональная команда как ответ бизнеса
Именно из этой реальности выросла модель кросс-функциональной команды: когда в одном контуре работают управленцы, финансисты, налоговый эксперт, юрист, маркетинг и IT.
Решения принимаются с оглядкой не только на «как бы сэкономить», но и на проверяемость, устойчивость и влияние на долгосрочные цели собственника.
В следующей публикации планируется разобрать, как кросс-функциональная команда помогает управлять бизнес-рисками и снижать налоговую уязвимость — на конкретных примерах из практики ООО «БРАНД».