В бизнесе принято говорить о большом количестве ошибок: неправильные наймы, слабые процессы, неудачное масштабирование, отсутствие системности или, наоборот, чрезмерный контроль.
Каждая из этих ошибок действительно может стоить дорого, но если попытаться уйти от длинного списка и назвать одну, самую критическую, то она будет лежать гораздо глубже, чем принято считать.
С моей точки зрения, самая дорогая ошибка бизнеса заключается в том, что руководители почти всегда ищут решение ровно в той области, где проблема стала заметной, игнорируя уровень, на котором она реально возникла.
Бизнес начинает «болеть» в одном месте, а лечить его начинают там же, не задавая себе вопрос, почему именно в этом месте проблема вообще проявилась.
Когда начинает барахлить система, мы идем чинить систему.
Переписываем регламенты, внедряем новые инструменты, автоматизируем процессы, усиливаем контроль, иногда меняем людей на ключевых позициях, искренне веря, что проблема находится именно здесь.
Но система никогда не существует сама по себе — она всегда является отражением целей и стратегических задач, которые в неё были заложены, и если эти цели изначально были размыты, противоречивы или не соответствовали реальности бизнеса, система просто не может работать стабильно.
Когда перестает работать стратегия, мы снова ищем решение на этом же уровне.
Собираем стратегические сессии, меняем формулировки целей, пересматриваем приоритеты, сдвигаем фокус, иногда полностью «перепридумываем» будущее компании, не задавая себе куда более простой и честный вопрос: а разделяется ли эта стратегия командой и живёт ли она вообще в ежедневных решениях людей.
Потому что стратегия, которая существует только в презентации или в голове собственника, не является стратегией — это всего лишь идея.
Когда же проблема становится заметной на уровне команды, когда люди выглядят немотивированными, пассивными или формально вовлеченными, появляется соблазн искать причину во внешних факторах.
Говорить о рынке труда, поколениях, отсутствии ответственности, «не тех людях» или низкой лояльности, вместо того чтобы задать себе куда более неприятный вопрос — а какую роль во всём этом играет сам лидер.
Если упростить, логика почти всегда одна и та же.
Система является следствием стратегии.
Стратегия является следствием команды.
А команда почти всегда является следствием лидера — его решений, его ясности, его границ, его способности брать ответственность и выдерживать сложные разговоры, а не откладывать их на потом.
Именно здесь находится та точка, в которой бизнес чаще всего упирается в потолок.
В какой-то момент лидер отодвигает проблему от себя и отправляет её «куда-то туда», формулируя это вполне управленчески: вы там разберитесь, вы там что-нибудь решите, вы там почините.
Снаружи это выглядит как делегирование, но по сути в этот момент происходит отказ от ответственности за источник проблемы.
С этой точки обычно заканчивается не только рост бизнеса, но и развитие самого лидера.
Потому что бизнес — система предельно честная: он всегда отражает текущее состояние мышления, зрелости и ответственности первого лица, как бы неудобно это ни было признавать.
Можно сколько угодно усиливать процессы, переписывать стратегии и менять команды, но до тех пор, пока лидер не признаёт, что точка старта любых устойчивых изменений находится в нём самом, все эти действия будут давать лишь временный эффект.
Через некоторое время система снова начнёт буксовать, стратегия перестанет работать, а команда снова окажется «не той».
Проблема почти никогда не находится где-то там.
Она всегда находится здесь — в решениях, которые были приняты, в вопросах, которые не были заданы, и в ответственности, которую однажды не захотелось взять на себя.
И именно с этого места на самом деле начинается рост.