Для тех, кто Управляет...
В статье «О параллельном и последовательном управлении» мы рассматривали, характерное для бюрократической системы управления, превалирование вертикальных связей «начальник – подчинённый» над горизонтальными связями между работниками и рабочими группами. И это приводит ко многим проблемам управления организацией, таким как:
- усложнение системы управления в целом;
- возникновение «на ровном месте» проблемы некомпетентности руководителя в результате подмены горизонтальных коммуникаций элементами иерархии управления;
- параллельный характер управления, когда задачи, которые должны совместно решаться рабочими группами, локализуются в рамках этих групп,
и так далее.
Решением подобных проблем является реализация концепции последовательного управления рабочими процессами, © INFORT Group, 2009 (см. «О моделях достижения результата», «О параллельном и последовательном управлении»). В то же время, сохраняется проблема производительности труда рабочих групп, которая в значительной степени обусловлена эффектом Рингельмана.
Эффект Рингельмана
В конце XIX – первой половине XX веков профессор Макс Рингельман преподавал в высших школах сельского хозяйства ряда городов Франции, а также занимался проектированием и созданием сельскохозяйственной техники и научными исследованиями в этой области. Однако Рингельман получил мировую известность не только своими разработками для сельского хозяйства, но и исследованиями в области социальной психологии.
Как опытный педагог и творческая личность, Рингельман внимательно наблюдал за поведением своих студентов, когда они выполняли различные задания, работая, как индивидуально, так и в группе. Эти наблюдения так его заинтересовали, что заставили провести ряд экспериментов. Один из простейших – перетягивание каната. Рингельман заметил, что усилия, прилагаемые группой студентов в целом, были меньше, чем сумма их индивидуальных усилий. И чем больше были группы, тем меньше собственных усилий прилагали входящие в их состав студенты, чтобы победить в этой игре.
Эффект Рингельмана можно сформулировать следующим образом: по мере роста численности рабочей группы наблюдается тенденция к снижению личной продуктивности (производительности труда) отдельных её членов.
Эффект Рингельмана приближённо выражается зависимостью:
R = 100% – a × (n – 1)
где
R – фактический уровень производительности труда, выраженный в процентах от идеала, равного 100%. Значение R можно интерпретировать, как процент выполнения плана, поставленного для рабочей группы из n человек;
a – линейный коэффициент, характеризующий скорость снижения производительности труда рабочей группы при увеличении количества её членов на 1. Значение коэффициента a выражается в процентах и определяется эмпирическим путём для каждого вида работ.
К примеру, предположим, что токарь за смену может изготовить 20 деталей (100%). Тогда, можно предположить, что рабочая группа – бригада, состоящая из двух токарей одинаковой квалификации, совместно должна изготовить за смену 40 деталей (100%), а бригада, состоящая из трёх токарей – 60 деталей (100%).
Однако, в процессе работы оказывается, что два токаря изготавливают не более 38 деталей (R1 = 38 : 40 = 95,0%), а три токаря – не более 55 деталей (R2 = 55 : 60 ≈ 91,7%).
Тогда, в первом случае, a1 = (100% – 95,0%) : (2 – 1) = 5,0%, а, во втором случае, a2 = (100% – 91,7%) : (3 – 1) ≈ 4,2%. Следовательно, в среднем, значение коэффициента a = (5,0% + 4,2%) : 2 = 4,6%.
Таким образом, с увеличением численности бригады на одного работника можно ожидать снижения производительности труда рабочей группы примерно на 4,6%, и тогда, например, бригада из 5 токарей сможет изготовить не 100 деталей, а только 100 * (100% – 4,6% * (5 – 1)) = 81,6 ≈ 82 детали.
Проявление эффекта Рингельмана обусловлено рядом причин. Конечно, всё зависит от конкретной ситуации и от конкретных людей – их личных качеств, уровня культуры, квалификации и мотивации к труду. Однако, здесь необходимо отметить, что хотя эффект Рингельмана проявляется при выполнении любого вида работ, как физического, так и интеллектуального характера, но, он возникает, как правило, тогда, когда для достижения поставленной перед рабочей группой общей цели, все её члены выполняют однотипную работу (или работу, которую они воспринимают таковой): перетягивают канат, изготавливают детали, обслуживают покупателей, участвуют в совещании для выработки решения по той или иной проблеме.
Как правило, эффект Рингельмана объясняется двумя основными причинами:
- потерей мотивации, а, точнее, «социальной леностью», когда люди начинают прилагать меньше усилий, работая в группе для достижения общей цели (выполнения плана), нежели в случае, когда они несут индивидуальную ответственность за результат. И это вполне понятно.
В ситуации, когда ответственность каждого работника размыта коллективной ответственностью за результат, происходит, так называемая, диффузия ответственности: каждый работник явно или неявно, осознанно или инстинктивно, но начинает снижать производительность своего труда в ожидании, что другие члены рабочей группы постараются, чтобы общая цель была всё же достигнута. В итоге же производительность труда рабочей группы снижается и, как следствие, цель не достигается (план не выполняется); - проблемой координации, которая связана со сложностью построения горизонтальных коммуникаций между членами рабочей группы. Сами по себе, работники могут быть хорошими специалистами, но если в процессе совместной работы они не могут установить между собой необходимых трудовых отношений, то, в результате, уровень производительности труда рабочей группы оказывается гораздо ниже суммы индивидуальных производительностей труда работников.
Практические способы устранения эффекта Рингельмана
В литературе по социальной психологии можно найти описание различных экспериментов, связанных с дальнейшими, более глубокими, исследованиями эффекта Рингельмана, а также практические способы его устранения. Потому, что это только кажется, что данный эффект носит в основном познавательный характер и на практике незначительно влияет на эффективность рабочих процессов. В действительности же эффект Рингельмана проявляется практически в любой организации, состоящей более чем из одного работника, и самым негативным образом влияет на производительность труда рабочих групп.
В сфере управления основной способ устранения данного эффекта, например, при обсуждении проблем и принятии решений, хорошо известен. Так или иначе, но большинство людей, имеющих трудовой опыт, знает, что «эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени» (закон Оулда и Кана). Однако на уровне рабочих групп, исполняющих те или иные решения, оказывается, что не всё так очевидно и понятно, и часто случается, что «число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объёма работы, которую надо выполнить» (четвёртый закон Паркинсона). Поэтому, ниже, перечислим некоторые способы решения данной проблемы, которые мы применяем в своей практической работе при разработке систем мотивации для коммерческих организаций и учебных заведений:
1. Индивидуализация оценки труда.
Это самый простой способ решения проблемы. Если в приведённом выше примере план по изготовлению деталей ставится не для бригады в целом, а для каждого работника в отдельности, то это сразу устраняет эффект Рингельмана.
Будет большой ошибкой считать, что общая цель и соответствующий план, устанавливаемый для рабочей группы, как-то сплачивает работников и заставляет их производительно трудиться. Это не так, даже в случае, если группа состоит из двух-трёх работников, поддерживающих между собой хорошие деловые отношения. С психологией не поспоришь: человек, работая в группе и не имея индивидуальной оценки своего труда, так или иначе, но будет экономить свои силы. Поэтому и требуется индивидуализация оценки труда каждого работника. Однако, это будет только обобщённая оценка труда.
2. Индивидуализация труда.
Это чуть более сложный способ решения проблемы. Чтобы работник чувствовал свою индивидуальную ответственность за результат, необходимо, чтобы работник понимал индивидуальный характер своего труда.
Характер любого труда определяется функционалом работника. Следовательно, для индивидуализации труда работника, руководителю рабочей группы необходимо:
1) хорошо знать функционал каждого работника и понимать его особенности;
2) выделить функции работника, наиболее важные для достижения целей рабочей группы;
3) определить количественные показатели труда для оценки выполнения работником каждой функции;
4) выбрать оптимальную продолжительность периода для оценки – периода контроля;
5) в начале каждого периода задавать целевые значения показателей труда;
6) по окончании каждого периода оценивать достижение работником целевых значений и, по результатам, осуществлять необходимые действия корректирующего и стимулирующего характера.
Именно так создаётся система мотивации и контроля работников на основе набора ключевых показателей эффективности их труда (KPI).
Количество таких показателей должно быть небольшим (2 – 4), они должны быть несложными для понимания и самостоятельного вычисления их текущих значений каждым работником. Иначе, работник не сможет ежедневно самостоятельно оценивать свою работу и, таким образом, контролировать процесс достижения целей, поставленных, как перед ним лично, так и перед его рабочей группой. В то же время, подобный самоконтроль со стороны каждого работника организации, является важнейшим фактором эффективности системы контроля в целом.
Индивидуализировать труд работников, выполняющих, казалось бы, однотипную работу, можно и посредством учёта выполнения ими дополнительных, но важных для рабочей группы функций (например, функции наставничества), а также особенностей места и времени их труда. Естественно, что все эти отличия должны отражаться в наборе показателей KPI каждого работника.
Стандартной ситуацией, способствующей проявлению эффекта Рингельмана, является рабочий процесс, в котором совместно участвуют работники, занимающие одну и ту же должность и имеющие примерно одинаковую квалификацию. Поэтому, во многих случаях, целесообразно ввести систему динамической должностной категоризации, при которой работник, занимая определённую должность, переводится с одной категории в другую по результатам своей работы за каждый отчётный период.
Например, на предприятиях торговли для должности продавца можно ввести такие категории, как «старший продавец», «продавец-администратор», «продавец-наставник», «продавец I категории», «продавец II категории», «продавец-стажёр». Очевидно, что указанные категории будут отличаться, как набором показателей KPI, так и значениями показателей, влияющих на размер заработной платы работников.
Всё это привносит индивидуальность в процесс труда работника, и, тем самым, формирует у него понимание своей индивидуальной ответственности за результат. Более того, категоризация позволяет даже в небольших организациях создать эффект движения вверх по карьерной лестнице, который, как правило, является существенным фактором мотивации работников к производительному труду.
В системах управления мотивацией персонала INFORT.Зарплата для коммерческих организаций и INFORT.Школа: управление для учебных заведений, идея индивидуализации труда была заложена изначально и реализована на программном уровне.
3. Создание эффективных горизонтальных коммуникаций между членами рабочей группы.
Это самая сложная задача, так как должна решаться не по договорённости между работниками, а только сверху – руководителем рабочей группы. Следовательно, от руководителя требуется наличие определённых знаний в этом аспекте управления и планомерная ежедневная работа со своими подчинёнными в этом направлении. В противном случае, просто не получится добиться необходимой эффективности труда.
Часто бывает так, что руководитель рабочей группы особенно не хочет вникать в рабочие процессы или просто не может выстроить необходимые коммуникации между подчинёнными, обосновывая это примерно так: «У меня работники толковые – сами разберутся, как организовать процесс». Работники-то может быть и толковые, но эту задачу должен решать только руководитель группы. Почему?
Потому, что в любой организации присутствует три группы интересов:
- личные интересы работников,
- интересы рабочих групп и
- интересы организации.
Эти интересы, как правило, не совпадают. Поэтому, если работники будут самостоятельно создавать горизонтальные коммуникации при попустительстве руководителя рабочей группы, то они будут это делать, учитывая, в первую очередь, свои личные интересы, а не интересы рабочей группы. И работники, в каком-то смысле, будут правы, потому, что об интересах рабочей группы должен заботиться её руководитель.
* * *
Подведём итог:
- Эффект Рингельмана проявляется в любой организации, имеющей даже относительно небольшой штат работников, и самым негативным образом влияет на производительность труда рабочих групп.
- Устранить эффект Рингельмана можно и нужно посредством индивидуализации труда и его оценки, а также построения эффективных горизонтальных связей между работниками.
Февраль 2024 г.