Когда в 2010 году стало известно, что китайская компания Geely покупает Volvo Cars, в автомобильном мире повисла неловкая пауза. Кто-то нервно усмехнулся, кто-то вспомнил судьбу Saab, а кто-то уже мысленно готовил некролог под заголовком «Ещё один европейский бренд ушёл в Китай». Слишком уж свежи были примеры того, как большие корпорации теряют идентичность, попадая в чужие руки.
Китайский автопроизводитель, ассоциировавшийся с бюджетными моделями для внутреннего рынка, и шведский премиальный бренд с почти столетней историей, построенной на безопасности, инженерной культуре и скандинавской сдержанности, казались несовместимыми. Многие западные аналитики тогда открыто говорили, что Volvo «потеряет душу», а Geely просто «купит имя». Спустя пятнадцать лет стало ясно: это была одна из самых дальновидных сделок в истории автомобильной индустрии XXI века.
Сегодня союз Volvo и Geely выглядит одним из самых разумных, прагматичных и, если угодно, человечных корпоративных браков в истории автопрома. Без громких лозунгов, без поглощения «до последнего болта», без попыток сделать из шведского инженера китайского менеджера среднего звена.
Когда Volvo было плохо, а Geely было тесно.
К моменту продажи Volvo Cars в 2010 году бренд находился в затяжном кризисе. Ford, владевший Volvo с 1999 года, так и не смог встроить шведскую марку в свою глобальную стратегию. Мировой финансовый кризис 2008–2009 годов окончательно добил амбиции Ford в сегменте «премиума без премиальной маржи». Volvo требовала огромных инвестиций в новые платформы, безопасность, экологию, но при этом не приносила ожидаемой прибыли. Денег не хватало, модельный ряд устаревал, а требования по безопасности, экологии и технологиям росли быстрее, чем продажи.
Ford избавлялся от «лишних активов», спасая собственный бизнес после кризиса 2008 года. Volvo, по сути, искала не просто покупателя, а спасателя с деньгами и терпением.
Geely, напротив, находилась в фазе агрессивного роста. Основатель компании Ли Шуфу к тому моменту уже говорил о том, что китайский автопром обречен оставаться вторичным, если не научится создавать собственные технологии и глобальные бренды. В интервью Financial Times он позже вспоминал: «Мы не хотели просто выпускать дешёвые машины. Мы хотели научиться делать хорошие автомобили. Для этого нужен был учитель»
Так совпали интересы. Volvo нужны были деньги и свобода. Geely — технологии, репутация и билет в «высшую лигу».
Сделка на сумму около 1,8 миллиарда долларов выглядела рискованной для обеих сторон. Для Geely это были огромные деньги, для Volvo — почти отчаянный шаг. Но условия покупки были нетипичными. Geely пообещала не вмешиваться в операционное управление, сохранить штаб-квартиру в Гётеборге, не переносить разработку автомобилей в Китай и не превращать Volvo в «клон» китайских моделей.
Западные аналитики тогда пожимали плечами. Журналисты The Economist аккуратно писали, что «шансы есть, но рисков больше»
Спойлер: именно невмешательство и стало главным фактором успеха.
Volvo снова начала делать Volvo
Первые несколько лет после сделки прошли в атмосфере взаимного недоверия. Внутри Volvo опасались, что китайский владелец рано или поздно начнет диктовать условия, урезать бюджеты и требовать быстрых результатов. В Geely, в свою очередь, опасались, что шведы будут саботировать сотрудничество и воспринимать китайцев исключительно как источник денег.
Однако довольно быстро стало ясно, что у обеих сторон есть общий интерес. Volvo получила то, чего у нее не было последние десять лет, — стабильное финансирование и долгосрочный горизонт планирования. Geely получила доступ к инженерной культуре, системам безопасности, качеству разработки и глобальной репутации бренда.
Журналист The Economist в 2013 году писал, что Geely выбрала «самый сложный, но единственно правильный путь — позволить Volvo быть Volvo»
Платформы как основа всего: SPA, CMA и рождение синергии
Первое, что сделала Volvo после сделки, — начала тратить деньги. Много денег. Не на маркетинг, не на шоу-румы, а на фундамент: платформы, безопасность, силовые структуры, электронику. Volvo отказалась от наследия Ford и начала разработку Scalable Product Architecture — SPA. Это была рискованная ставка: миллиарды долларов инвестиций, ставка на модульность и долгосрочное развитие. Но именно SPA позволила Volvo создать новое поколение XC90, S90 и V90. Это был момент истины: либо бренд возвращается в игру, либо окончательно растворяется среди конкурентов. Судя по продажам и репутации — вернулся.
Важно, что SPA была полностью разработкой Volvo. Geely не диктовала условия, не экономила на болтах и не спрашивала, зачем шведам снова тратить миллиарды. Китайцы в этот момент учились — и это, пожалуй, ключевой момент всей истории.
Технологический обмен: кто у кого учился на самом деле
Параллельно началось более тонкое сотрудничество с Geely. В 2013 году был создан совместный инженерный центр CEVT — China Europe Vehicle Technology. Его задачей стала разработка компактной модульной платформы CMA, которая позже легла в основу Volvo XC40, а также моделей Lynk & Co и ряда автомобилей Geely.
Позже к этому добавилась платформа SEA — уже полностью электрическая, ориентированная на EV нового поколения. На ней появились Zeekr, Smart нового поколения и Volvo EX30. Да, компактный электрокроссовер Volvo технически ближе к Geely, чем к XC90. И да, это абсолютно нормально в 2020-х.
Важно, что это не было «копированием» Volvo для китайских брендов. CMA проектировалась как универсальная архитектура, где каждая марка могла сохранять собственный характер. Это стало первым реальным примером того, как западная инженерия и китайский масштаб могут работать вместе.
Расхожий миф о том, что Geely просто «забрала технологии Volvo», не выдерживает проверки временем. Да, китайская компания получила доступ к системам безопасности, стандартам качества, методологии разработки и глобальному опыту. Но обмен был двусторонним.
Volvo получила то, чего у нее никогда не было, — скорость. Скорость принятия решений, масштаб инвестиций, гибкость в цепочках поставок. В эпоху электромобилей это стало критически важно. Когда западные бренды годами обсуждали стратегию, Geely уже запускала новые EV-платформы и бренды.
Хокан Самуэльссон, один из ключевых людей в этой истории, прямо говорил Reuters: «Наша работа с Geely — действительно уникальная возможность, которой очень немногие автопроизводители могут воспользоваться»
Взамен Volvo научилась жить в мире, где решения принимаются быстро, а рынок может меняться за год сильнее, чем раньше за десятилетие.
Дочерние бренды: экосистема вместо монобренда
Одним из самых интересных последствий сделки стало формирование целой экосистемы брендов. Lynk & Co задумывался как эксперимент — гибрид Volvo и Geely, ориентированный на цифровую модель владения и подписки. Polestar превратился из спортивного подразделения Volvo в самостоятельный электробренд с амбициями Tesla. Zeekr стал ответом Geely на премиальные EV-бренды нового поколения.
Каждый из этих брендов использовал общие платформы, но развивал собственную философию. Volvo при этом постепенно дистанцировалась от прямого участия в Lynk & Co, предпочтя сосредоточиться на собственном премиальном сегменте. Geely, напротив, усиливала контроль над Zeekr и другими EV-направлениями, делая ставку на масштаб.
Журнал Wired в 2024 году писал, что «Geely уже давно перестала быть просто автопроизводителем. Сегодня это практически технологический конгломерат нового типа, где на первое место выходят не бренды, а инновации».
География: разные рынки, разные стратегии
В Европе Volvo сохранила образ «разумного премиума» — менее показного, чем немецкие конкуренты, но более технологичного и экологичного. В Китае бренд стал ассоциироваться с безопасностью и статусом, что особенно ценно для растущего среднего класса.
В США ситуация сложнее. Политика, тарифы и отношение к китайскому капиталу заставили Volvo локализовать производство и осторожно выстраивать коммуникацию. При этом именно американский рынок стал одним из ключевых для электромобилей Volvo.
Geely чувствует себя как дома в Азии, агрессивно выходит в Латинскую Америку и аккуратно прощупывает Европу. Компания мыслит не рынками, а регионами и цепочками поставок — и это заметно.
Электрификация: разные темпы, общий вектор
Volvo одной из первых среди традиционных автопроизводителей заявила о намерении полностью перейти на электромобили. Однако к 2024–2025 годам риторика стала осторожнее. Компания признала, что рынок гибридов будет жить дольше, чем ожидалось, и скорректировала стратегию.
Geely в этом плане оказалась прагматичнее. Компания с самого начала делала ставку на мультиэнергетический подход: электромобили, гибриды, plug-in гибриды, альтернативные виды топлива. Это позволило ей быстрее адаптироваться к колебаниям спроса.
Financial Times в 2025 году отмечала, что именно гибкость Geely помогла Volvo смягчить удар от замедления EV-рынка
Итоги 2025 года: успехи и тревожные сигналы
К концу 2025 года Volvo подошла в непростом состоянии. С одной стороны, бренд обновил модельный ряд, укрепил позиции в EV и гибридном сегментах, сохранил лояльность клиентов. С другой — прибыль снизилась, последовали сокращения персонала, а давление со стороны конкурентов усилилось.
Geely, напротив, продолжает расти, хотя и сталкивается с проблемами у отдельных дочерних брендов, таких как Polestar. Но в целом группа чувствует себя уверенно, обладая уникальным сочетанием технологий, брендов и глобального присутствия.
Вместо эпилога: кто в итоге выиграл
История Volvo и Geely — это редкий пример того, как поглощение не уничтожило бренд, а спасло его. Volvo сохранила идентичность и получила будущее. Geely получила уважение, технологии и глобальный статус. Это не история о «китайской экспансии» и не история о «продаже европейского наследия». Это история о том, как две компании из разных миров смогли договориться, потому что у обеих была одна цель — выжить и стать сильнее в эпоху, когда автомобильная индустрия меняется быстрее, чем когда-либо за последние сто лет.