Рост оборота легко принять за победу.
Пока в какой-то момент не выясняется, что прибыли при этом нет вовсе.
Это интервью с Надеждой Пономаревой, выпускницей Executive MBA Университета «Синергия» и основательницей компании «Северная мануфактура».
Проект «Легенды Синергии» - это разговоры с выпускниками, которые строят бизнес не по презентациям и теориям, а так, как у них получилось на практике.
В этом тексте - опыт, который редко рассказывают публично:
про решения, которые сначала казались правильными, про рост, который потребовал пересмотра всего и про управление без иллюзий.
Надежда, вы помните тот момент, когда у вас впервые появилась идея «Северной мануфактуры»? Что тогда вас подтолкнуло?
Я очень хорошо помню этот момент. Это были новогодние праздники, нас тогда было трое - вообще изначально в проекте было три человека. Мы сидели за праздничным столом, нас связывали дружеские отношения, и разговор зашёл о путешествиях.
Кто-то рассказал, что был в Голландии, и что там есть национальный сувенир - голландские башмачки. И в какой-то момент, в этом обычном разговоре, вдруг возник простой вопрос: а почему у нас нет такого же понятного, узнаваемого национального сувенира? Почему голландские башмачки стали символом страны, а валенки у нас - нет?
И одна из нас сказала:
А давайте сделаем проект, связанный с валенками?
Мы не обсуждали бизнес, рынок или цифры, мы обсуждали образ. Так и прозвучало - «Северная мануфактура».
Честно говоря, тогда это выглядело немного наивно: мы не до конца понимали, во что это может вырасти и чем всё закончится, но перед глазами сразу возникла очень чёткая картинка:
Новый год, миллионы квартир, горящие окна, в каждом доме ёлка и на этих ёлках висят сувенирные валенки.
Эта картинка была настолько ясной, что сомнений не осталось.
В тот момент стало понятно: если не попробовать, мы себе этого просто не простим. Так и появился проект.
У каждого сильного лидера есть истории, которые формируют внутренний стержень. Какие ситуации или обстоятельства больше всего закалили вас? В какой момент вы почувствовали, что можете выдерживать по-настоящему сложные решения?
Историй на самом деле было много.
Первая, которая сразу приходит в голову - это самая первая продажа, был 2010 год и я очень хорошо помню этот момент: каблуки, платье и коробки с валенками в руках. Билет на самолёт в Москву или Петербург - тогда это стоило совсем недорого, рублей семьсот в одну сторону.
Ты выходишь на Невский или на Арбат и просто заходишь в каждую лавку подряд: разговариваешь, предлагаешь, объясняешь.
Я сама ходила и продавала. Это был очень жёсткий выход из зоны комфорта, но именно тогда приходит первое важное ощущение, что характер проверяется не словами и не амбициями, а готовностью делать сложные и не самые комфортные вещи.
Потом была история гораздо тяжелее - расхождение с бизнес-партнёрами.
Всё произошло не по-мирному: суды, сложные переговоры, напряжение.
В этот же момент наложились проблемы с производством - за один месяц пришлось полностью пересобрать производственный цикл и фактически создать производство заново.
На мне уже висели миллионные контракты, и их нужно было выполнять. Без вариантов. И вот тогда очень точно понимаешь мысль, которую когда-то сформулировал Черчилль:
Характер человека проявляется не в том, как он выдерживает успех, а в том, как он выдерживает трудности.
Оказалось, что за месяц можно поднять производство с нуля, если другого выхода просто нет. И что любые, даже самые неприятные истории, можно прожить и пережить, если брать на себя ответственность до конца.
А что в такие моменты придавало вам сил? Когда хочется опустить руки и сказать: «всё, больше не могу». Откуда эта внутренняя опора - из обязательств, из характера или из чего-то ещё?
Это точно были не просто обязательства. Это были финансовые обязательства, которые я понимала: если я сейчас не запущу производство, я их не вытяну. Контракты уже подписаны, и их нужно было исполнять. Без вариантов. Это первое.
А второе - я очень люблю своё дело. Скажу честно, за последние годы я к нему уже привыкла. Пятнадцать лет - это всё-таки большой срок, но тогда, в 2017 году, это была настоящая любовь. Прямо на пике. Любовь к продукту, к тому, что мы делаем.
Я бы не стала называть это мечтой - слишком абстрактное слово. Это скорее образ жизни. Привязанность к продукту, ощущение, что ты делаешь что-то своё и по-настоящему важное. И была цель, очень много энергии, желание идти дальше, развиваться, пробовать.
Наверное, силы брались именно из этого - из любви к продукту и из понимания, что ты идёшь не просто ради процесса, а ради конкретного результата. Ради того, чтобы этот продукт жил.
А какое решение в самом начале пути изменило для вас всё? То самое, после которого уже нельзя было отступить и передумать.
Олимпийский контракт в 2013 году. Когда мы подписали договор на поставку сувенирной продукции для Олимпиады в Сочи 2014 года, сразу стало ясно: всё, дальше уже только вперёд. Контракты подписаны - значит, их нужно исполнять. Значит, нужно развивать производство, увеличивать объёмы, перестраивать процессы.
При этом у нас не был прямой контракт, мы были субподрядчиками.
У Олимпийского комитета были лицензиаты - компании, которые имели право использовать олимпийскую символику, и они были разделены по категориям продукции. Я помню, что просто позвонила в Олимпийский комитет, и мне спокойно дали контакты нужной компании по сувенирной категории. Ничего сложного.
Я позвонила, там была девушка Анна, мы поговорили, она сказала: «Присылайте фотографии». Я прислала. Потом была подготовка, презентация в Москве, переговоры. Я ездила в Москву, показывала продукт, рассказывала, как мы работаем и, в какой-то момент, мы просто подписали контракт.
Дальше наша команда около года или полутора уже жила внутри этого проекта и именно тогда пришло очень важное понимание: многие думают, что в такие истории могут зайти только большие компании, что туда невозможно попасть. Однако...
На самом деле иногда всё начинается с обычного звонка и готовности взять на себя то, что ты пообещал.
Если попробовать описать «ДНК» вашей команды - из каких качеств она состоит? Какие люди у вас приживаются и за чем они идут вместе с вами?
Первое - это любовь к творчеству. У меня в команде нет людей, которые вообще не склонны к чему-то творческому. Даже те, кто занимается продажами, всё равно чем-то таким живут. Управляющая, например, делает свечи из воска, менеджер по продажам прекрасно рисует. Руководитель производства - человек, который умеет делать руками практически всё.
Это люди, которые получают удовольствие от ручного труда, для них это не хобби «после работы», а способ жить и снимать напряжение. Каждый находит своё и понимает, зачем ему это.
Второе - ответственность. У меня не приживаются люди, которых нужно постоянно контролировать. Я довольно демократичный руководитель, и какое-то время даже говорила, что у нас саморегулирующееся производство.
Сейчас уже не говорю, потому что понимаю, за счёт чего это работает.
Всё держится именно на ответственности.
В какой-то момент ты начинаешь очень точно чувствовать то, о чём говорил Питер Друкер:
Культура ест стратегию на завтрак.
Можно сколько угодно выстраивать процессы, но если в команде нет людей, готовых нести ответственность и внутренней опоры, ничего не поедет.
И третье - простота. Человеческая. У меня нет сложных людей. Не в смысле примитивных, а без лишних конструкций внутри. Все душевные, прямые. С ними можно нормально разговаривать, договариваться и работать.
Наверное, вот из этого и складывается наша команда: из творчества, ответственности и нормальной человеческой простоты.
Была ли у вас ситуация, когда нужно было действовать очень быстро и точно? Что вы сделали тогда и как вы сегодня на это смотрите?
Сделали бы сейчас так же или иначе?
Если говорить честно, для меня это история расхождения с партнёрами.
Тогда в этом было очень много эмоций. Сейчас прошло почти десять лет, и многое видится иначе.
Мы действительно были очень сильной командой. Когда мы начинали, такую команду ещё нужно было поискать. И первые семь лет мы, по сути, выживали именно за счёт команды - жили ею, держались друг за друга.
Если смотреть на это сегодня, я думаю, что со своей стороны я бы иначе подошла к переговорам. Более спокойно. Более гибко. С другими аргументами. Я бы попыталась изменить сам ход разговора, не доводить ситуацию до жёсткого конфликта.
При этом я понимаю, что в конфликтах никогда не бывает одной стороны и не факт, что, даже изменив своё поведение, я могла бы изменить итог. Возможно, всё равно всё пришло бы туда же.
Но если отвечать честно, я бы попыталась не довести до той точки, хотя бы со своей стороны. Не потому что это гарантировало бы другой результат, а потому что мне важно знать, что я сделала для этого всё возможное.
Управленческие ошибки бывают у всех. Какая ваша ошибка стала переломной - той, после которой вы пересобрали подходы к бизнесу и к людям?
Выберите ту, которая, на ваш взгляд, будет самой полезной для тех, кто будет читать это интервью.
Самый яркий и, наверное, самый болезненный пример - это финансы.
В бизнесе просто нужно уметь считать. Особенно в производстве. Себестоимость, производственная рентабельность, общая рентабельность бизнеса - без этого никуда.
У нас была ситуация совсем недавно, года два назад. Мы выросли по обороту почти в два раза. Вроде бы радоваться надо. А по факту - ноль в прибыли. Вообще ноль. Хорошо, что хотя бы не ушли в минус.
Проблема оказалась в том, что мы не успели управлять расходами так же быстро, как росли. Зарплатный фонд, рост цен на сырьё - всё это съело ту прибыль, которую мы просто не заложили вовремя в цену для клиентов.
Мы росли, но не контролировали экономику роста.
Это был очень отрезвляющий момент, после него я по-другому стала смотреть на цифры. Рост ради роста перестал быть ценностью. Стало понятно, что обороты сами по себе ничего не значат, если ты не понимаешь, на чём именно зарабатываешь.
Были и более «бытовые» управленческие ошибки. Например, история с документами. В вечном цейтноте можно забыть подписать трудовой договор - вроде бы всё есть, договор напечатан, налоги все платятся, человек работает, а потом сотрудник уходит в самый напряжённый момент, и всплывают неприятные нюансы. В итоге всё решается, все остаются в нормальных отношениях, но осадок остаётся.
После этого я очень жёстко для себя зафиксировала:
В бизнесе нет мелочей. Ни в цифрах, ни в документах, ни в договорённостях внутри команды. Всё, что не оформлено и не посчитано вовремя, обязательно вернётся проблемой.
Когда вы пришли на Executive MBA, зачем вы туда шли на самом деле? Какую задачу хотели для себя решить?
За деньгами. Я пришла за деньгами на ЕМВА. Хотелось понять, как увеличить прибыль. Как меньше работать и больше зарабатывать. В том числе - увеличить личный доход.
Это была абсолютно честная мотивация. Был запрос на цифры, на экономику, на более понятную картину: что именно в бизнесе даёт деньги, а что забирает энергию и время.
Сейчас мы пробуем внедрять новую стратегию. Я пока не хочу забегать вперёд и что-то обещать - пусть сначала будут результаты. Думаю, через год уже можно будет спокойно об этом говорить и смотреть, что из этого действительно сработало.
А был ли на обучении инструмент, который вы внедрили почти сразу и увидели эффект быстрее, чем ожидали? Не через год, а уже сейчас.
Да. Это делегирование. Я реально начала больше передавать задачи другим людям. Освободила себе время и, честно говоря, впервые за долгое время увидела в расписании место под стратегию. Даже если сначала это выглядело как пустые окна в календаре, для меня это было важно: наконец-то заняться не операционкой, а тем, куда мы вообще идём дальше.
Это как раз было на модуле у Александра Фридмана и это сработало довольно быстро.
Второй момент - диплом. Я писала его по маркетинговой стратегии и исследование очень наглядно показало, что 63% валовой прибыли нам приносит работа на выставках.
Я всегда знала, что выставки - сильный канал, но в голове у меня было процентов 45, а когда мы всё посчитали: розницу, маркетплейсы, торговые сети - оказалось, что на всё остальное приходится всего 27%.
Это сильно отрезвило. После этого я забронировала участие, минимум, в четырёх выставках. Не потому что «так принято», а потому что цифры это подтвердили.
Ощущение, когда ты не интуитивно что-то делаешь, а опираешься на расчёт - оно появилось очень быстро. И это уже меняет подход к решениям.
А изменился ли ваш стиль как руководителя после Executive MBA? Вы много работали с темами команды, HR, управления людьми. Поняли ли вы что-то новое о себе и о тех, с кем работаете рядом?
Да. Я учусь контролю. И, честно говоря, это оказалось самым сложным.
Я поняла, что контроль - это моё слабое место как руководителя. Мне его очень тяжело отдавать. И, в то же время, контролировать других я не люблю. Наивно считаю, что все ответственные вокруг.
Раньше мне казалось, что если я не держу всё в руках, то что-то обязательно пойдёт не так. Сейчас я понимаю, что избыточный контроль не усиливает команду, а наоборот - сдерживает её и с этим приходится работать каждый день.
Мне очень точно в этом смысле откликается мысль, которую приписывают Эйзенхауэр:
Лидерство - это искусство заставить людей делать то, что нужно, потому что они сами этого хотят.
Вот этому я сейчас и учусь. Не отпускать полностью, но и не душить контролем. Давать людям пространство для ответственности и принимать, что без доверия никакая команда нормально не работает. И, в то же время, не потерять функцию контроля, сочетать две грани. Это управленческая мудрость. Есть человеческая мудрость, а есть мудрость управленца, вот я о ней.
А как вы в итоге работаете с «головой» и с процессами? Есть какие-то свои приёмы, которые реально помогают?
У меня есть коуч и наставник, с которыми я регулярно это обсуждаю. Я читаю книги, пробую разные практики. Есть и медитации - именно на расширение мышления, на масштаб. В первую очередь - мыслей.
Но самое сильное влияние всё-таки даёт окружение. Когда ты общаешься с людьми, которые реально прошли большой путь - от очень простых стартовых позиций до компаний с миллиардными оборотами - это сильно меняет восприятие.
Во-первых, это возвращает уважение к процессу и веру в то, что многое возможно. Когда ты видишь, что эти люди не где-то далеко, а рядом, и с ними можно говорить, это очень сильно поддерживает.
Во-вторых, это не просто мотивация. Это опыт. Эти люди уже были в тех точках, в которых ты сейчас. Они могут подсказать, на что обратить внимание, где не тратить силы зря и, как правило, если они идут на контакт, они достаточно открыты и щедры в этом смысле.
Поэтому для меня работа с «головой» - это не один инструмент. Это сочетание личной работы, постоянного обучения и среды, в которой ты видишь живые примеры того, как можно расти дальше.
Вы говорили, что у вас очень творческий коллектив, где у каждого есть своё «зерно». Как вы создаёте среду, в которой люди не просто работают, а растут вместе с компанией и при этом не теряют себя? Что вы, на ваш взгляд, делаете иначе, чем большинство руководителей?
Я даю людям свободу. Это одновременно мой плюс и мой минус. Я изначально очень доверяю человеку. Если он приходит в команду, значит, я сразу даю ему зону доверия и зону свободы, а дальше вопрос уже в том, как он с этим справится - выдержит или нет.
Я не управляю жёстко. Я скорее координирую и очень много разговариваю.
Со временем я вообще поняла, что чем больше становится команда, тем больше работа руководителя сводится именно к разговорам, не к контролю, не к указаниям, а к постоянному диалогу.
Потому что
Если ты перестаёшь слышать людей, связь очень быстро теряется, а когда теряется связь - человек уходит. В малом и среднем бизнесе люди приходят не столько в компанию, сколько к конкретному руководителю. Это моё глубокое убеждение.
И здесь мне очень близка мысль Стива Джобса:
Нанимать умных людей и говорить им, что делать - бессмысленно. Мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать.
Поэтому для меня главное - разговаривать, слышать, искать компромиссы, замечать точки роста и точки напряжения. Это и есть моя основная работа в процессе роста компании. Всё остальное - вторично.
Если кто-то из читателей захочет проверить свой потенциал как лидера и предпринимателя, какие вопросы ему стоит начать задавать себе регулярно?
Первый вопрос - есть ли в этом деньги? Как бы это ни звучало. В любом решении, в любой ситуации в бизнесе - в первую очередь смотрю - где здесь деньги? Есть ли они вообще? Усилит ли это решение финансовую устойчивость компании или мою личную экономику?
Это, отнюдь, не значит, что я - цинична. Деньги - это природа бизнеса.
Природа социальных проектов, работы в бюджетных организациях, работы в госсекторе - иная.
А в бизнесе система ценностей и даже язык - другой. Я понимаю, о чем говорю и, наверное, с удовольствием жила бы другой природой, но моя жизнь на данный момент - это бизнес.
Если в решении нет денег, нужно, как минимум, понимать, зачем ты туда идёшь и чем потом это будешь компенсировать.
Второй вопрос - кому от этого будет хорошо. В чём здесь благо и для кого именно? Это может быть хорошо клиенту, команде, компании, тебе самому. Иногда - сразу нескольким сторонам.
И уже дальше всё упирается в ценности.
Ты смотришь на эти два ответа - про деньги и про благо и принимаешь решение. Потому что бывают решения, которые очень полезны для клиентов, и ты понимаешь, что клиенты для тебя сейчас важны, а бывают решения, которые усиливают бизнес, но не несут прямой пользы здесь и сейчас.
Для меня этот внутренний диалог: про деньги и про благо - это и есть основа управленческих решений.
Друзья, если в процессе чтения вы ловили себя на мысли, что многие вопросы про вас, это нормально.
Управленческий рост почти всегда начинается с таких внутренних остановок и честных калибровок себя.
В Университете «Синергия» для выпускников и предпринимателей есть формат индивидуальной диагностики управленческих компетенций - без обязательств и без продажи «здесь и сейчас».
Это возможность спокойно разобрать свою текущую точку: где вы сейчас, какие решения уже требуют пересборки и куда логично двигаться дальше.
Иногда одного такого разговора достаточно, чтобы яснее увидеть следующий шаг.
Оставьте заявку и пообщайтесь с экспертом Центра Непрерывного Образования.
С Уважением, Кадырова Аделя
Директор Клуба Выпускников и друзей «Синергии».