Оценка должностей по системе грейдов

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Грейдирование должностей или грейдинг должностей не простой процесс. Нужно знать методологию оценки должностей (методологии подробно описаны у нас на сайте) и решение руководства о внедрении грейдинга в компании. Грейдинг простыми словами это приведение в должностей в Вашей компании в стройную структуру (формирование матрицы должностей) исходя из значимости должности для организации.

С помощью системы грейдирования вы можете легко построить систему вознаграждения. Можно быстро сформировать вилки оплаты труда привязав их к оценке должности или к грейду должности.

Базовые шаги в процессе грейдирования должностей в компании

Грейдинг должностей Вы сможете выполнять самостоятельно. Необходимо выполнить три шага, чтобы получить грейды должностей:

• Выполнить анализ и описание должностей. Это позволяет понять функцию должности и собрать необходимые факторы для оценки должности
• Провести оценку должностей. Используя факторы модели оценки должности вы находите вес должности выраженное в баллах
• Разработка системы грейдов. Это составление матрицы должностей, которую вы формируете на основе суммы баллов (они будут получены во время оценки должности). Матрица позволяет сравнивать должности по их важности для компании.

Автоматизация процесса грейдирования и построения модели вознаграждения

Для построения системы грейдинга в компаниях малого и среднего бизнеса не нужны IT системы. Они дорого стоят и усложняют работу по построению системы грейдирования должностей. Мы подготовили простые инструменты (калькуляторы), которыми делимся с Вами в проектах. Ими лего и просто работать с массивами данных до 700 — 800 должностей. Результатом их использования является:

1. Проведенная оценка должностей
2. Формирование матрицы должностей
3. Оценка текущей ситуации по оплате труда
4. Формирование моделей вознаграждения для должностей компании

Это не облачные решения. Ими можно свободно пользоваться без прав администратора на любом локальном компьютере.

После формирования системы грейдинга вы можете сформировать систему оплаты труда.

Какой метод использовать в оценке должностей?

Еще один важный момент. В работе с оценкой должностей, построения матрицы должностей, формированием грейдов мы советуем использовать модель оценки должностей Hay Group.

Метод оценки Korn Ferry Hay может использовать любая организация. Метод можно применить как к коммерческим, так и к некоммерческим организациям. Как к иерархическим, так и к матричным. Это самый распространённый метод оценки должностей в мире.

Метод Korn Ferry Hay — это способ справедливой и последовательной оценки рабочих мест. Когда мы рассматриваем знания, необходимые для достижения результатов в работе, неважно, как эти знания получены.

Таким образом, мы избегаем несправедливого преимущества для сотрудников, которые могли иметь или не иметь доступ к формальному образованию или обучению. Для использования методологии важны навыки и знания, необходимые для выполнения этой работы, независимо от способа их получения.

Метод Korn Ferry Hay SM позволяет организациям объективно определять размер должности, что крайне важно для обеспечения справедливой оплаты труда и возможностей продвижения сотрудников по службе.

На любой должности сотрудник использует свои знания, опыт и способности (или «ноу-хау») для решения сложных задач посредством «решения проблем» и достижения результатов, за которые он несет ответственность.

Эти основные три фактора, которые используются в методологии, отвечают на три вопроса:

• Что необходимо знать специалисту для этой должности?
• Какие проблемы необходимо решить?
• Каково влияние этой работы?

Ниже мы подробно рассказываем о каждом этапе. Как организовать работу по проведению оценки должностей и грейдированию можно подробно познакомиться в нашей статье: Система грейдов как разработать и внедрить

C чего начинают грейдирование должностей

Построение грейдов или разработка структуры грейдов (что часто называют: «грейдирование должностей») начинают с разработки документа «Описание должности». Об этом чуть ниже. Затем идет оценка должностей. Нужно запомнить: оценка должности (действие, предшествующее разработке структуры грейдов) опирается на описание должности, и при этом должность описывается в том виде, как она есть сейчас. Ну и замыкает этот процесс — процесс грейдирования (или точнее — разработка структуры грейдов). Технологиям описания должностей, оценки должностей и грейдированию должностей мы обучаем на наших семинарах. Схематично процесс можно представить следующим образом (отображен на слайде)

Анализ и описание должностей — ключ к грейдированию должностей

Анализ должности – это процесс предоставления собственного понимания должности в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими.  Как правило анализ должности состоит из трех этапов:

Сбор информации о содержании должности. Могут быть разные источники. Мы используем, как интервьюирование сотрудников, так и даем им возможность самостоятельно разработать и описать функцию своей должности;

Анализ и систематизация собранной информации

Предоставление проанализированной информации в последовательной и логически связанной форме. Вариант нашей формы предоставления информации Вы можете посмотреть здесь.

При проведении описания должности мы придерживаемся следующих принципов анализа должности:

Описание содержания должности, а не должностного лица;

Акцент на постоянные задачи, измеримые цели и вклад должности в результаты деятельности компании

Не используем эмоционально окрашенные слова для оценки (например: напряженно трудится)

Должность описываем как она существует сегодня.

Более подробно о методологии описания должности читайте в наших статьях здесь

Оценка должностей

После этапа описания должностей мы переходим к этапу оценки должностей (например по Hay Group/Korn Ferry). Необязательно сначала описать все должности компании, потом только проводить оценку должностей. Эти процессы мы ведем всегда параллельно. Для проведения оценки должностей можно воспользоваться разными методами сопоставления должностей. Эффективность методов представлена на рисунке

Разработка и внедрение системы грейдов. Дорожная карта проекта

Процесс оценки и описания необходимо представить следующим образом:

1. Коммуникация с сотрудниками.
   Организуйте встречи (индивидуальные, групповые) для демонстрации методики грейдинга и ее целей. Дополнить информационными плакатами, вебинарами (записанными и размещенными на корпоративном портале или в рабочих группах).
2. Формирование пула стейкхолдеров.
   Соберите группу «спонсоров» проекта, которые обеспечат продвижение инициатив. Проведите презентацию по описанию процесса и дайте ответы на вопросы
3. Планирование проекта.
   Сформируйте график работ и согласуйте его с рабочей группой
4. Интервью с топ-менеджментом.
   Проведите углубленные интервью с ТОП менеджерами для анализа бизнеса, ролей менеджеров, функций и сбора факторов для оценки.
5. Методики обучения.
   Параллельно с интервью Топ-менеджмента (включая описание их должностей) проведите обучение. Для оценочного комитета и ключевых должностей — полное погружение в методологию; для остальных — адаптированный в зависимости от роли в проекте.
6. Определение структуры оценки.
   Выберете шаблоны для описания должностей разных уровней, шаблоны матриц должностей и другие формы документации проекта. Решите вопросы автоматизации и доступности результатов грейдинга для сотрудников.
7. Согласование результатов.
   Определите ответственных за согласование оценок должностей и положений о процессе грейдинга в компании
8. Сбор данных и оценка.
   Организуйте сбор информации (описание должностей) о должностях и организуйте оценку должностей. Обеспечить поддержание процесса описания, оценки должностей и грейдинга на всех этапах. Обязательную контролируйте и проводите регистрацию всех шагов в проекте. Выработайте правило сохранения аудиозаписей интервью (интервью считаются не проведенными если оно не записано). Продумайте процесс согласования описания должностей
9. Расчет временных затрат.
   При планировании работы по проекту нужно использовать следующие нормативы:Интервью с топ-менеджерами, описанием и оценкой — не менее 4–5 часов на должность.
   Интервью, описание и оценка остальных должностей — не менее 1–2 часов на должность.
   
10. Калибровка и утверждение.
    Проведите калибровку оценок (встраивание в матрицу) с менеджментом компании. Обсудите матрицу с вышестоящими руководителями для утверждения, а затем проведите защиту перед оценочным комитетом.
11. Учет специфики.
    Предусмотрите персональные грейды (например, для GR-функций), которые могут не входит в матрицу должностей компании и оцениваться отдельно.

После утверждения матрицы можно переходить к формированию структуры вознаграждения.

1. Финальная коммуникация.
   Запланируйте информирование сотрудников об результатах проекта

Пост создан на основе материалов с сайта (полная версия)