У вас в компании есть звездный senior-разработчик Катя, блестящий ключевой клиент Мария и сверхрезультативный менеджер проекта Иван. Вы видите в них потенциал для роста до руководителей. Но как объективно это проверить? Назначить их тимлидами и надеяться на лучшее – огромный риск. Устроить им классическое собеседование – бесполезно, они прекрасно знают компанию и скажут то, что вы хотите услышать.
Вам нужен инструмент, который снимет с них маску «хорошего исполнителя» и покажет, есть ли внутри навык управлять другими, принимать сложные решения и нести стратегическую ответственность. Этот инструмент – внутренний ассессмент-центр (АС). Не пугайтесь: это не обязательно дорогая многодневная процедура с внешними консультантами. Это – структурированный набор упражнений, который вы можете провести силами своих же топ-менеджеров. Сегодня – практическая методичка по организации такого АС: зачем, для кого и как это сделать без миллионного бюджета.
Цели и KPI внутреннего АС: что мы на самом деле измеряем?
Забудьте про размытые цели «понять потенциал». Сформулируйте четко:
- Основная цель: Оценить готовность сотрудников к переходу на управленческие позиции (уровень Team Lead, Руководитель проекта) и определить их зоны развития.
- Конкретные измеримые задачи:
Оценить 5-7 ключевых компетенций (например, лидерство, стратегическое мышление, развитие других, управление конфликтами).
Выявить 2-3 сотрудника с наивысшим потенциалом для включения в кадровый резерв.
Для каждого участника составить индивидуальный план развития (ИПР) на 6-12 месяцев.
Этап 1: Подготовка (2-3 недели до АС)
Это самый важный этап. Плохая подготовка = бесполезные результаты.
- Выбор участников (пул кандидатов): Это не массовый отбор. Выбирайте 6-8 человек, которых вы подозреваете в высоком потенциале. Важно: они должны знать, что это не экзамен на увольнение, а возможность для роста. Честно сообщите: «Мы видим ваш потенциал и хотим помочь вам и нам понять ваши сильные стороны и зоны роста для будущей карьеры в компании».
- Определение модели компетенций: Какие именно качества вы ищете в будущих лидерах? Не изобретайте велосипед. Возьмите 5-7 ключевых. Например:
Лидерство и влияние: Умение вести за собой, мотивировать, вдохновлять.
Стратегическое мышление: Видеть картину целиком, расставлять приоритеты, мыслить на перспективу.
Развитие других (коучинг): Умение давать обратную связь, обучать, делегировать.
Управление эффективностью: Ставить цели команде, контролировать результат, решать проблемы.
Коммуникация и управление конфликтами: Ясно излагать мысли, слушать, разрешать разногласия. - Разработка и адаптация упражнений: Упражнения должны моделировать реальные управленческие ситуации, с которыми столкнутся ваши будущие лидеры. Вот универсальный набор для одного дня (6-7 часов):
Упражнение 1: Анализ кейса / Стратегическая презентация (Индивидуальное).
Задача: Участник получает описание сложной бизнес-ситуации компании (обезличенной, но близкой к реальности). Например: «Падение прибыли в ключевом продукте на 20% за квартал. Конкуренты выпустили X. Команда демотивирована. Что будете делать?».
Что оцениваем: Стратегическое мышление, структурированность, умение работать с данными, презентационные навыки.
Формат: 60 минут на подготовку, 10 минут на презентацию перед комиссией, 10 минут на вопросы.
Упражнение 2: Групповая дискуссия без лидера (Групповое, 4-5 человек).
Задача: Группе дается спорная тема с ограниченными ресурсами. «Вам выделен бюджет на 3 инициативы из 10 возможных. Выберите и обоснуйте. Договоритесь между собой».
Что оцениваем: Лидерство, коммуникация, аргументация, умение слушать, работать в команде, управление конфликтами.
Формат: 45-60 минут. Наблюдатели не вмешиваются.
Упражнение 3: Ролевая игра «Сложная беседа 1-on-1».
Задача: Участник выступает в роли руководителя, который должен провести беседу с «подчиненным» (роль играет подготовленный актер или HR). Сценарий: «Подчиненный» постоянно срывает сроки, обвиняет коллег, но технически силен.
Что оцениваем: Навыки коучинга, умение давать негативную обратную связь, эмоциональный интеллект, решение проблем с персоналом.
Формат: 15 минут на саму беседу, 10 минут на самоанализ участника. - Подготовка наблюдателей (ассессоров): Это должны быть ваши топ-менеджеры и опытные руководители (3-4 человека). Проведите для них калибровочную встречу: разберите компетенции, договоритесь, как их интерпретировать, распределите, кто за какой навык на каком упражнении следит. Важно: наблюдатели оценивают не знания, а поведение.
Этап 2: Проведение Ассессмент-центра (1-2 дня)
- Создайте деловую, но не пугающую атмосферу.
- Четко следуйте таймингу.
- Наблюдатели фиксируют не оценки («плохо/хорошо»), а конкретные примеры поведения (behavioral notes): «Когда Иван в дискуссии перебил коллегу, он сказал: «Это неэффективно, давайте сделаем по-моему» – демонстрация давления, а не аргументации».
Этап 3: Анализ и обратная связь (Неделя после АС)
- Калибровочная сессия наблюдателей: Соберитесь и по каждому участнику делитесь замеченными примерами поведения. Сопоставляйте их с компетенциями. Принимайте решение коллегиально. Цель – договориться до консенсуса, а не просто вывести средний балл.
- Подготовка итогового отчета: Для компании – общая картина потенциала кадрового резерва. Для каждого участника – персональный отчет с сильными сторонами, зонами развития и конкретными рекомендациями.
- Индивидуальная развивающая обратная связь (самое важное!): Проведите с каждым участником часовую встречу. Разберите его результаты. Не говорите: «Вы провалили коммуникацию». Говорите: «В ситуации групповой дискуссии, когда вы настаивали на своем варианте, мы заметили, что вы не спрашивали мнение других. Для развития навыка вовлечения команды мы предлагаем вам в ближайшие 3 месяца взять на себя роль фасилитатора на планерках». Дайте конкретный план развития (ИПР).
Такой внутренний АС – это не тест, а инвестиция. Он показывает сотрудникам, что компания в них верит и готова вкладываться в их рост. Для бизнеса это – инструмент снижения катастрофических рисков при назначении неготовых людей на руководящие позиции. Вы получаете не просто список имен, а карту талантов с инструкцией по их развитию.
→ Поставьте лайк, если в вашей компании талантливого исполнителя продвигают в руководители просто за «выслугу лет» и красивые глаза.
→ Опишите в комментариях, какая управленческая компетенция (например, «делегирование» или «разрешение конфликтов») в вашей команде развита хуже всего и как это бьет по бизнесу.
Подписывайтесь, чтобы получать методики управления талантами, которые превращают догадки в данные, а риски – в планы развития. Нужен совет по разработке кейса для вашей отрасли? Опишите типичную управленческую проблему в комментариях.
HR-эксперт Борис Эйман.