Сотрудник подает заявление. В графе «Причина» – размашистое «по семейным обстоятельствам» или нейтральное «по собственному желанию». Вы, как HR или руководитель, понимаете: это – код. Код для настоящей причины, которую человек не хочет или боится озвучить. Пропустить эту информацию – все равно что выбросить золото. Потому что в момент ухода сотрудник, если создать правильные условия, может дать вам самый честный, без купюр, аудит проблем в команде, управлении или корпоративной культуре.
Но классическое exit-интервью часто превращается в формальность. Сотрудник отшучивается или говорит общие фразы, а HR-специалист ставит галочку. Итог – компания раз за разом теряет людей по одним и тем же причинам, не понимая, откуда течь. Сегодня не будет теории о важности обратной связи. Будет готовый протокол и скрипт, который смещает фокус с формального «почему» на практическое «что мы могли бы исправить». Вы научитесь задавать вопросы, которые не осуждают, а исследуют, и создавать атмосферу, где захочется говорить правду.
Почему «Назовите причину увольнения» – худший первый вопрос
Этот вопрос ставит сотрудника в позицию оправдания или защиты. Он чувствует, что его оценивают, и включает режим «официальной версии». Ваша цель – не получить красивую запись в отчет, а понять системные сбои. Поэтому вы не следователь, а исследователь, который собирает данные для улучшения рабочей среды.
Подготовка: создать безопасную среду за неделю до разговора
Правду говорят тому, кому доверяют. Доверие создается до интервью.
- Кто проводит? Идеально – нейтральный HR-бизнес-партнер, который не принимал непосредственных решений о зарплате или KPI этого сотрудника. Ни в коем случае не прямой руководитель, если увольнение связано с конфликтом. Иногда эффективно приглашать внешнего карьерного консультанта для максимальной анонимности.
- Когда? Не в последний день, когда все эмоции на пределе, и не в день подачи заявления. Оптимально – за 3-5 дней до фактического ухода. У человека уже снят стресс от принятия решения, но он еще не полностью «ментально» ушел.
- Где? Уединенное, комфортное место. Не кабинет начальства. Идеально – переговорная с нейтральной обстановкой. Для удаленки – видеозвонок с выключенной записью (об этом нужно сказать прямо).
- Что сказать заранее? В приглашении напишите: «[Имя], я хотел бы провести с тобой беседу перед уходом. Ее цель – не формальность, а понять, как мы можем улучшить компанию для тех, кто останется и придет после. Это конфиденциально, обобщенные выводы без твоего имени дойдут только до топ-менеджмента. Буду благодарен за честность».
Протокол и скрипт беседы (до 45 минут)
Часть 1: Начало. Снять напряжение и обозначить правила (5 минут).
- HR: «Привет, [Имя]. Спасибо, что нашел время. Еще раз хочу сказать, что мы ценим твой вклад за время работы. Цель нашей сегодняшней встречи – только одно: помочь компании стать лучше. Услышать твой взгляд изнутри. Это не оценка тебя и не попытка уговорить остаться. Все, что ты скажешь, будет использовано анонимно и конфиденциально для аналитики и изменений. Ты готов?»
Часть 2: Исследование опыта. Вопросы о процессах, а не о людях (25 минут).
Задавайте открытые вопросы и внимательно слушайте. Делайте паузы. Ваша задача – услышать не «плохой руководитель», а «неэффективный процесс постановки задач».
- Вопрос 1 (про работу): «Давай вспомним самый продуктивный и вовлеченный период твоей работы здесь. Что тогда было организовано особым образом? Какие процессы, инструменты или форматы взаимодействия тебя особенно заряжали?»
Зачем: Выявляет лучшие практики, которые компания может тиражировать. - Вопрос 2 (про развитие): «А если посмотреть на твои ожидания от работы здесь год назад – в какой мере они оправдались? Что помогло тебе профессионально вырасти, а что, наоборот, тормозило?»
Зачем: Показывает пробелы в системе развития и онбординга. - Вопрос 3 (ключевой, о причинах): «Представь на минуту идеальную версию нашей компании. Что в ней должно было бы измениться, чтобы у тебя даже мысли об уходе не возникло?»
Зачем: Снимает обвинительный тон. Смещает фокус с личности на систему. Человек начинает анализировать и предлагать решения, а не жаловаться. - Вопрос 4 (про отношения): «Насколько комфортно ты чувствовал себя, чтобы делиться с руководством сомнениями или предлагать непопулярные идеи? Можешь привести пример, когда твоя обратная связь была/не была услышана?»
Зачем: Диагностирует уровень психологической безопасности и открытости коммуникаций.
Часть 3: Завершение и поддержка (10 минут).
- Вопрос 5 (о будущем): «Куда ты движешься дальше? Что в новой роли для тебя будет главным, чего, возможно, здесь не хватало?» (Это не допрос, а интерес к его карьере).
- Предложение помощи: «Чем мы можем быть полезны тебе на старте нового этапа? Готовы предоставить рекомендацию, написать пост в LinkedIn, познакомить с контактами?»
- Благодарность и финал: «Спасибо огромное за такую честную и подробную беседу. Это очень ценно. Желаю тебе удачи в новом месте. Держи связь!»
Что делать с информацией после интервью:
- Анализ паттернов. Проведите 5-10 exit-интервью. Ищите не уникальные истории, а повторяющиеся темы: «все упоминают хаос в планировании», «трое сказали про отсутствие фидбека».
- Обезличенный отчет. Подготовьте презентацию для руководства: «По итогам 10 exit-интервью в Q3 выделены три ключевые зоны роста: 1) Система постановки целей, 2) Межотдельная коммуникация, 3) Карьерное планирование. Приведены анонимные цитаты и сформулированы рекомендации».
- Обратная связь команде. Донесите до оставшихся сотрудников: «Мы провели серию интервью и начинаем работу над улучшением [конкретных процессов]. Спасибо всем, кто помог нам это увидеть».
Чего избегать:
- Спорить или оправдываться. «Но мы же тебе дали премию в декабре!» – это моментально закроет собеседника.
- Давление и уговоры. «Подумай еще, мы можем все исправить». Если человек твердо решил, это неуважение к его решению.
- Нарушение конфиденциальности. Никогда, ни при каких условиях, не передавайте сказанное напрямую руководителю. Это подорвет доверие к процессу навсегда.
Согласно исследованиям в области управления персоналом, систематический анализ exit-интервью является одним из самых эффективных и дешевых способов снизить текучесть кадров на 10-15% в год. Потому что вы боретесь не с симптомами («опять уволился»), а с причинами, которые иначе остаются невидимыми для руководства. Каждое честное интервью – это бесплатный консалтинг от человека, который больше не боится последствий.
→ Поставьте лайк, если вам когда-либо приходилось на exit-интервью говорить заведомую неправду, потому что не было доверия или смысла.
→ Опишите в комментариях самый неожиданный или ценный инсайт, который вы когда-либо получили от увольняющегося сотрудника (или, наоборот, самую абсурдную формальную отговорку).
Подписывайтесь, чтобы получать рабочие инструменты для диагностики и «лечения» бизнес-процессов, которые обычно видны только тем, кто уже решил уйти. Нужен совет по проведению сложного exit-интервью (например, при увольнении из-за конфликта)? Опишите ситуацию в комментариях.
HR-эксперт Борис Эйман.